又一次吵得不可开交的会议开始了。每次整合传播沟通会，各部门都会为一些看似芝麻蒜皮的小事争论不休。
某地工商局组织了一次纳税百强评比，是否有必要为之赞助30万？新闻发布会投入50万还是100万呢？地铁媒体不错，是否尝试下？每个部门都希望管理者快点拍板，肯定他们的投放建议，但管理者却很犹豫，不知道这些钱究竟该不该花，是不是正切合目前公司品牌与产品实际发展的需要，钱花出去是否有效果。
管理者如果足够明智，深谙企业政治与权力制衡之道，他不会让自己被动地置身于分不清对错的口水战中，他会从新官上任伊始就建立起游戏规则，理清部门权限、职责、跨部门作业关系与工作流程、业绩考核标准等，为工作的顺利开展扫清障碍。同时，他会力求将自己的游戏玩法通过企业最高决策者之手上升成为制度与规范。对于整合传播来说，就是预算。
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编制整合传播预算表
没有建立起清晰的年度整合传播预算，不与各公关、广告与活动负责人协调好各自的花费额度、方向、投入原则与效果评估制度，整合传播在企业内将寸步难行。一般来说，整合传播在企业内分为四个大的层面：总裁个人品牌传播、公司整体品牌传播（公司品牌战略规划与企业社会责任项目传播）、产品品牌传播（公关传播、活动传播与广告传播）、传播渠道管理（公司网站、企业内刊）。
在年度传播预算里，管理者必须将未来一年里这四大层面的传播动作逐一分解下去，通过预算表清晰了解到各品类、各品牌产品、各地域、各月份在各媒介硬广告、各媒介软广告、各类活动等方面的投入费用。
将需要花钱的项目、钱的花费项目（各类传播方式）的预算额度敲定后，再将预算逐一分解到各月、各地，年度整合传播预算表便算完成了。若一个企业品类繁多，品类下的品牌产品纷繁复杂，那么最终的预算表将会十分庞大，全部是密密麻麻的数字。没有哪个人会无聊到对一堆无逻辑关系、无相关说明的数字感兴趣，管理者想取得最高决策者的支持，他必须告诉决策者每一个数字的由来，并清晰告诉他推算出这样一个数字的道理所在。也就是说，管理者更应该提交给决策者的是如何制定预算表的方法和预算额度的由来、预算分配比例与策略方法的思考原则，而不仅仅是一张堆满数字的预算表。
按战略规划分配预算
管理者最开始所做的预算表只是一张列明了需要花钱的项目（各类品牌）与钱花费项目的表格，每一具体花费项目下都是空白格，留待填入一个个数字。这些数字绝不是凭空猜想、拍拍脑袋就可以得来的。管理者需要列明规则，根据不同品类的发展状况、不同品牌产品的生意状况、不同地域的成熟状况与各月预计销售额分布等数据，保证在巩固成熟产品，提升成长期产品，大力培育导入期新产品的策略原则下进行适当的预算分配。
因为企业要持续发展，就必须不断的扶持发展候补品牌与产品，培养新生势力，让企业的品牌产品保持良好的梯队序列，但是在旧有的简单将销售与传播挂钩的预算分配方式下，企业的成长型产品与新生产品却一直难以发展起来，其根本原因在于得不到有力的预算支持。这些产品由于销售贡献小，相应分配的传播支持也小，使得企业内的产品发展形成鲜明的“马太效应”，越好的产品受传播支持力度越大，销售人员越愿意推介；越差的产品受传播支持越小，销售人员干劲受挫，就越被冷落。
极端恶劣的产品发展现实让管理者不得不重新思考与调整品类及品牌产品发展比例，对预算分配予以足够的重视，这种重视较总传播预算额度的确定显然要大很多。总传播预算额度一般是根据预计销售额的3%～5%来划分的，考虑到未来一年的竞争压力若过大，或企业新品与需要扶持的成长产品过多，或未来一年整个品类市场将有一个较大的增量市场爆发，或企业纯利润较高能支持较大比例传播预算，企业也可酌情将预算比例调高，一般调至常规预算的1.5倍～2倍，也就是5%～10%左右。
对未来一年销售额的估计对在市场上摸爬滚打了一生的销售老总们来说并不是难事。在制定传播预算时，总传播预算的数据是直接可以从财务总监或最高决策者手中拿到的，这些是每年岁末年初的时候，分管各大区的销售老总们都会例行完成的公事。但是，将这笔巨额的传播费用逐一分解到每一品类、每一品牌产品、每一传播项目上，甚至分地域、分月份的细化下去，却并不是一件很容易的事情。
因为预算分配必须综合未来一年各地、各月、各单品的竞争形势考虑，且要在巩固成熟产品、提升成长产品、大力培育新产品的原则下进行，那么管理者究竟应该分别给成熟产品、成长产品与新产品一个怎样的扶持比例，又应该如何将企业现有的各品类产品以什么样的标准归类汇总到成熟产品、成长产品和新产品之中呢？
借助波斯顿矩阵分配预算比例
管理者有必要引入波斯顿矩阵对所有产品进行聚类分析。首先，管理者必须将各品类产品在近两年的市场增长率（今年的销售额较去年提升比例）数据分析出来，然后估算出各产品的相对市场占有率（该产品相对同类最大竞争对手的比例）。以这两个数据为横、纵轴的波斯顿矩阵便可将各产品归类到瘦狗产品、问题产品、明星产品与金牛产品四个区间内，归类之后，管理者便可按照波斯顿矩阵原则对瘦狗产品剔除，问题产品谨慎发展，对有前途的新品大力培育，明星产品继续提升，金牛产品巩固即可。
但是，波斯顿矩阵只是将各类产品进行了汇总，确定了某一区间产品的扶持政策，它的缺陷在于，它没有解决同一区间内产品的扶持比例，因为即使两个相同的产品同处于明星产品阶段，由于发展状况不同，扶持政策也会有所区别。这个时候，管理者就需要引入一个相对变量进行预算比例的转换，即市场增长率与相对市场占有率的比例，若干个相对值汇总到一起，便可得出每个不同发展阶段的产品具体的扶持比例。
过程显得过于数字化，但当营销管理发展到高端，真正走向制度化与规范化的时候，数字、模型与一系列复杂的分析工具使用将是不可避免的，管理者如果不具备深厚的理论功底与数字敏感性，对传播的预算管理工作将会有越来越严重的无法驾驭感。
专业外的“知识”
一个必须正视的现实是，在复杂的企业生态里生存，仅有专业的分析与方法是不够的，管理者想要自己的提议在企业内生效并付诸实施，必须有足够的政治手腕，善于团结企业一切可以团结的力量，压倒抵制与敌对势力。
这个过程的实现就是要求管理者在制作预算时，首先在方法和原则上必须取得最高决策者的认同与支持，然后在具体执行中，应将尽可能多的执行部门牵入预算编制过程中。比如预算中涉及到媒体成本预估，管理者就要将媒介购买的同事牵扯进来。管理者要将整合传播预算编制做成大家的事，是所有人的功劳，切忌高功独揽，只有团结了大多数人，才能有足够的底气应对少数人的恶意进攻。
计划永远赶不上变化，管理者对预算的管理绝不能僵化。预算计划在实际推进过程中进行调整是必然的，管理者在计划之初，就应给自己预留后路，给计划一定的灵活性。在年初制定好预算计划后，备注重要的一条：在各品类预算总额不变的情况下，预算可以在不同月份、不同地域与不同产品之间进行微调，如各品类需要调整追加的额度超过了预算总额，费用需另行报批核准。
同时，管理者还应附加一则免责条款“各部门追加投放的传播预算由该部门自行承担预算费用，传播效果评估由预算管理部门考核，并全公司通报知会”。这个条款的好处在于，管理者可以避免将一些不负责任的传播费用揽在身上，以免年终部门考核时拖累业绩。因为在企业总会有一些部门领导出于私人关系考虑，要求对一些活动与媒体进行投放，可从实际效果看，这些投放是完全没有必要的。这个时候预算管理者如果事前明确游戏规则，将考核后的结果全公司通报知会，自然会让一些企图徇私的部门领导心存忌惮。
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