“上帝，为何我们无法直面交谈？”洪荒之后，诺亚方舟上的人类梦想修建一座通天塔与上帝见面，此举却引来上帝的震怒，认为人类妄自尊大，于是混乱了他们的语言，造成思想无法统一，分歧、猜嫉、战争接踵而来。而这座沟通之桥——巴别塔，却从此成为了沟通悲剧的纪念碑……
——引自《圣经》第十一章
世界无处不充满矛盾，企业与企业之间的比拼，归根结底落在了销售的争夺战上，唯有通过销售环节，企业才能收回价值所在，无形的硝烟已经蔓延到市场的各个角落里。营销人，你们作为企业的前线将领，持有最引以为傲的沟通武器，在企业的外围世界里已经奔于疲命，不管是战绩斐然还是伤痕累累，谁不渴望，回到企业的大本营里，迎来的是可暂作休息的港湾，然而，矛盾的硝烟无孔不入，企业内部的销售矛盾冷不防暗箭伤人，抑或当头一棒，防不胜防。营销人不禁要问：我们的内部沟通，究竟错在哪里？
且看：
战场一：销售部VS市场部
市场部与销售部，各司营销职能内外，本应同根生，相煎何太急？
某涂料企业的市场部李经理和销售部张经理，表面上和和气气，暗地里却谁也不服谁，还互相拆台，导致公司多项推广计划无法落实。第一季度市场部提议的“春雷行动”——建店计划、抢占有价值的户外广告计划，因销售部的拖沓，已延期至第二季度末；而销售部推动的“调色中心方案”，也因市场部的设计方案迟迟未能出台，试点客户怨声载道，整个行动也要推迟，这令该企业的营销总经理十分头痛。
多数企业分设了市场部和销售部，职能上市场部主策略，主分析；销售部主执行，主反馈，这是提高营销效率的完美结合？还是片面追求职能细分的结果？营销团队该如何取舍？
战场二：销售部VS采购部
营销人敏锐的直觉，岂能放过大小捕猎机会？销售部致力于市场细分与规划，提高销售额，扩大市场占有率，为企业创造更多收益；采购部则合理规划批量订货降低成本，为公司节约更多经费，可偏偏，互为企业产品价值链的最两端，矛头直指对方。
销售部的心声：为了创造更好的销售佳绩或维持业务，我们必须根据消费群体的消费心理波动及需求的细微变化，经常性的调整产品配方、包装甚至其它改良。为了销售，采购部就不能配合一下？多采购几种原材料，不要不需要的库存一大堆，需要的却总是买不到，甚至为此而造成订单延误，顾客流失，难道这个责任采购部不应当承担？
采购部的委屈：为了企业的成本核算，我们尽心尽力，每一次采购都能让企业受到最大程度的优惠，但销售部千变万化的无理取闹怎么能让我们做好预算谈价格呢？这简直是违背了产品成本的规定……
同样是为了企业的利润着想，为何两个部门的工作方向却大相径庭？企业的局部绩效都好是就否代表了企业的整体效益一定有所提高？
战场三：销售部VS生产部
销售部与生产部的矛盾似乎与生俱来，难死良医……
销售部的愤怒：生产部从来不考虑我们为卖出产品花了多少广告费，作了多少公关活动，销售人员进行了怎样艰苦卓绝的谈判，甚至为对方主要领导提供大量灰色收入，最终才让顾客产生购买行为。可生产部就是怕麻烦，不愿意为顾客做出稍微的改良，甚至还以各种理由延迟交货，他们只顾生产，至于产品能不能卖出去，他们不管！
生产部的反击：销售部经常向顾客承诺生产部不可能做到的事，也几乎不能体谅我们劳动者的辛苦，总是希望交货速度越快越好，产品个性化越强越好，从不顾及生产部门的劳动强度与生产极限值，销售部总是站在消费者一边希望生产部按照消费者的理想愿景生产产品，他们要么不把我们当人看，要么把我们当超人，这可能吗？
如果把销售部和生产部的工作互换，或许能换回理解和体谅，但问题是，理解后矛盾就能解决吗？
战场四：销售部VS技术部
销售部与技术部似乎总是活在两个不同的天地里。
有一个数据是从六十年代美国的财经类图书上抄来的，说当时美国本土企业开发的新产品，接近百分之八十都胎死腹中，而且大多是以销售部与技术部打的头破血流，不可收拾告终的。我们现在不去探讨数据是否准确，只看这个现象，它与现在国内一些企业里发生的事情如出一辙。
技术部的诸位老大们玩的是对技术方面的一些研究，他们整天都在考虑产品的性能、品质、功能、特点，在技术上力求尽善尽美，而基本不关心顾客的实际需求与实际购买能力。既然企业的利润空间最终体现在销售环节上，为何技术部在做出产品改良的研究前不事先和销售部商讨一下利弊得失呢？这种因内部沟通没到位而造成的资源损失是否依旧算在企业的常规科研投资上，以正当的理由不断付出呢？
战场五：销售部VS人力资源部
销售部与人力资源部关于销售人员的培训和管理上也争的不可开交。
小王是某民企的人力资源部经理，她在选人、用人、培养人这一块确实是好帮手，公司所有员工都喜欢她。在她的治理下，公司形成了很好的文化氛围。小李是该公司的营销总监，同行都形容他带领的销售团队是一群狼，他为公司培养了一大批具有高超素质的营销人员，而且不断为公司开拓市场，完善销售网络。两人本情同手足，可几年下来，矛盾却一发不可收拾，势同水火，小王指责小李的销售团队不受管束，损害了公司形象，扰乱了公司的纪律和“军心”，出于员工管理的需要，她要求小李的销售人员每人每天提交工作报告，更甚者，直接找来小李的部属谈话，要他们监视小李是否有背叛和损害公司的言行。小李认为这种行为已经严重危害了销售部的日常工作，整个销售队伍人心涣散，在相互指责和不满中，双双递交了辞职报告。
销售部与人力资源部的矛盾，恰恰体现了企业与营销资源的制约关系，两者如何在制约中取得均衡发展呢？
……
营销人除了在以上战场被折腾的筋疲力尽，身上还肩负着既定的销售任务，若是碰上了销售淡季或其他客观原因，其所付出的努力与被肯定的价值更是一个不对称的跨度。营销人所擅长的沟通工具为何回到企业内部，却发挥不出其在外部沟通上的效果来呢？
有这样的一句话，问题不是拿来解决的，而是拿来相处的，也许在相处的过程中，你会发现隐藏在问题外衣下的实质。
或许你是刚出来参加工作的营销人，你是否正在努力学习销售的沟通技巧而忽略了企业内部各环节的沟通工作呢？又或许你已经发现了企业内部的沟通矛盾却身陷其中，想一跳了之？
或许你是企业内部的职业经理人，你是否曾为这些内部沟通问题困扰过呢？你尽心做好各种沟通工作，你的心得和看法又是什么呢？
或许你是企业的经营者，当你的左右手闹的不可开交，需要你做一个取舍的时候，你又如何选择呢？
曾经倾注人类美好愿望的巴别塔，曾经人类语言相通、同心协力，共同打造的通天塔，在尚未完工之际，却惊动了上帝，这是一股怎样的力量，竟然令上帝因恐惧而愤怒，从混乱人类的语言开始，彻底瓦解了它。我不禁想，每一个组织里，是否都存在着一座巴别塔？这座塔的背后，到底隐藏着什么神秘的力量？这股力量能否突破悲剧的预言找到明天？
备注说明：
1、本次主题讨论，对优秀的跟贴，家园给予奖励，在活动结束后，选出跟贴中经典帖子5篇，每人奖励100贡献值，优秀跟贴10篇，每人奖励50贡献值，欢迎家人们踊跃参与讨论。
2、本次投票由所有家人参与，选出你认为不错的回复，点击该回复的“回复有用”！
美女的沙发，先抢着再说!支持老友
抢到美女的身边不能光坐着啊，得干点实事[em04]
个人观点，仅供吸引砖头之用。
战场一：销售部VS市场部
职能细分，力求专攻，本无可厚非，
然而这李经理同张经理的矛盾是否真的是出在沟通不畅吗？
绝非如此，利益冲突才是关键，用争权夺利可能有失妥当，可我说这是出自各自想在企业内部提升自身价值的认可度绝不为过，尤其是两个经理之间，我想处在类似职位的家人一定有所体会。
战场二：销售部VS采购部
这点让我想起我在当当网购书的经历，很多时候我想要的书就是没有，可我看完时它有因为积货（个人猜测）不断降价。我认为他们之间矛盾的产生也绝非能用沟通二字就能解决问题。
目前制造业普遍有一个“零库存”的考虑，其实这是一个如何使库存均衡，最优的问题，单独从他们之间的沟通根本无法解决实质性问题，我想有些家人深谙这个道理。
战场三：销售部VS生产部
这两者之间确实是沟通问题起决定作用。为什么这么讲呢？
对建筑学和建筑结构的矛盾有所了解的人都知道，很多时候，建筑设计的朋友正为经过自己所谓创造性思维的成果欢呼雀跃的时候，结构师可能给他的惟有一盆冷水。设计的漂亮不，不可否认，然而从结构上根本无法实现。
还有网页设计同程序设计之间的矛盾，类似的不胜枚举。
如果两者之间有足够的沟通，有些完全可以避免。
战场四：销售部VS技术部
谈到技术，我就想到项目管理中的一个值得探讨也在不断探讨的问题，就是技术能手是否适合做项目经理。做技术的普遍有一个嗜好（姑且这么讲吧）：如楼主所言，他们一味追求产品的性能、品质、功能、特点……有的时候甚至都忘记了他到底在干什么。
沟通能解决问题吗？答案是肯定的。做技术的人比较热衷于迅速的进入那种技术状态，有的时候根本不顾计划，不顾发生的一切。做项目绝对不能一个人蒙着头做，他靠的是团队的力量，团队靠什么汇聚出力量——沟通。
战场五：销售部VS人力资源部
一提到人力资源，我就想起来前一段时间家园轰轰烈烈的关于HR讨论，当然在此按下不表。
人力资源部门本身也是处在一个特殊位置。这两者之间的矛盾其实在每一个企业中都是无法调和的。就拿绩效考核来说吧，不同的部门考核的标准不同，因而无法用绩效考核那种成套的标准针对每一个部门。因此他们之间不仅仅是沟通的问题，还有上级领导如何决策的问题。
总的来说，他们这些所谓的对手，都是一个项目的多个参与者，有多个参与者，那么冲突必然存在，而这种参与者本身都是缺乏解决冲突的能力。但是我们必须重视它，而不是逃避。确保每个参与者都“赢”，即“双赢”或者“多赢”则是解决冲突的前提，也许大家感觉彼此是对立的，其实不然，我们应该是站在同一边的，和大家对立的只是需要解决的问题。因为我们都是为了项目的成功。
说到此，那沟通到底能不能解决问题，当然是可以的，再回到巴别塔，它本身就是一个项目，然而就因为沟通不畅而最终未能完成。
但是我要说的是，沟通不仅仅是他们彼此之间，更重要的是，这些参与者的上面，是舵手，只有他/她才是沟通的主导，只有他/她才能更好的解决冲突。
什么是沟通？根据NLP的研究，沟通的效果是由对方的理解和反应来决定的。如果不同部门之间以相互敌视的角度进行沟通，其沟通的结果可想而知。
在企业里，往往营销部门是进钱的部门，而其它平台部门大多是花钱的。营销部门人员常以养活公司之功臣自居，其姿态是放的较高的。而花钱的部门大多是是服务于营销的，“没我们，哪有他们的业绩啊？”姿态之争由此而来。
企业在运营过程中，资金的运作往往是计划为先。但在实际运作中，特别是中小企业里，会哭的孩子有奶吃。部门内部、部门与部门之间的资源争夺必不可少。沟通要达到双赢的效果比较难。沟通的背后往往就变成资源之争，抱着这样的目的进行沟通，火药味就是必然的。
要解决沟通背后资源的协调问题，是更高一级长官需要权衡的。而在这些后面，企业的文化决定了大家的沟通态度
沟通从企业决策实施过程来看有一个决策前、决策中、决策实施、决策实施效果评估四个步骤。在决策前，针对一个决策行为，围绕决策目标考虑决策行为所涉及的各种主体，进行针对此决策问题的沟通行为，以达到各个部门清楚各自的角色及定位，从本部门角度提出针对此问题的看法及顾虑；在决策中，从决策行为制定过程中与公司领导及下属进行将要执行过程中的沟通，以达到决策行为的顺畅性；在决策实施过程中，会出现各种问题，在执行过程中遇到的意外情况来进行沟通；在决策实施效果评估阶段主要是总结整个决策过程中的沟通过程以更好的为公司决策行为的更好的执行及各部门之间的关系处理，促进公司业务的开展！
总的来说，他们这些所谓的对手，都是一个项目的多个参与者，有多个参与者，那么冲突必然存在，而这种参与者本身都是缺乏解决冲突的能力。但是我们必须重视它，而不是逃避。确保每个参与者都“赢”，即“双赢”或者“多赢”则是解决冲突的前提，也许大家感觉彼此是对立的，其实不然，我们应该是站在同一边的，和大家对立的只是需要解决的问题。因为我们都是为了项目的成功。
说到此，那沟通到底能不能解决问题，当然是可以的，再回到巴别塔，它本身就是一个项目，然而就因为沟通不畅而最终未能完成。
但是我要说的是，沟通不仅仅是他们彼此之间，更重要的是，这些参与者的上面，是舵手，只有他/她才是沟通的主导，只有他/她才能更好的解决冲突。
说的很到位，“多赢”是解决冲突的前提，swordliang认为与大家对立的只是需要解决的问题，我想再深层次地挖掘一下，问题会不会只是一个幌子？
我们把巴别塔当作一个项目来看，除了因为沟通不顺畅而土崩瓦解以外，还有什么对立的因素存在呢？
感谢swordliang用心而全面的剖析，也期待有更多朋友精彩的见解
一点个人看法。
沟通的进程和效果的确取决于参与者的目的和立场。参与沟通方的目的除了完成项目目标外，也关注自己在项目中所获得的利益。利益的不同也决定了沟通方不同的立场。这时候确实是需要从更高的一层来协调，使多方利益最大化，实现多赢得局面。
但是看“巴别塔”的结果，在参与沟通的多方之上的一层起到了一个特殊的作用。他设立了不同的语言，思想，立场，使沟通无法起到正面作用。以这个事例猜想，可能更高一层希望的是沟通参与的多方是一种相互制衡的关系而不是合作关系。
可能我对沟通的定义扩大花了，使其接近于交流的意思。沟通的结果或许取决于，参与沟通方予参与参与沟通方之间，参与沟通方与上层主导方之间的博弈了。
说的很到位，“多赢”是解决冲突的前提，swordliang认为与大家对立的只是需要解决的问题，我想再深层次地挖掘一下，问题会不会只是一个幌子？
我们把巴别塔当作一个项目来看，除了因为沟通不顺畅而土崩瓦解以外，还有什么对立的因素存在呢？
感谢swordliang用心而全面的剖析，也期待有更多朋友精彩的见解
jinngle的发言让我有所思考，的确，如果纯粹的说与大家对立的只是需要解决的问题，似乎有所不妥。
巴别塔为什么会出现沟通不畅呢，原因在于上帝给他们制造了问题，而上帝为什么要给他们制造问题，因为上帝其实是项目的一个潜在利益干系人，同时上帝又有了至高无上的权利，所以当上帝出手的时候，其实项目本身已经死了。
那我现在更想问大家的是：如果上帝没有去混乱他们的语言，他们始终还跟上帝出手之前一样，那巴别塔能完成吗？
我不知道，理论上讲是没有问题！但是大项目，特别时间长的项目存在无数的变数，上帝不出手，不能保证别的什么不出手；即使大家都不出手，也不敢保证建造的塔的石料不会枯竭……
说着说着好像跑题了……
但是我们时刻要提醒的是：沟通不是惟一解决问题和冲突的途径，然而没有很好的沟通肯定会给项目带来很大的不利因素。
但是我要说的是，沟通不仅仅是他们彼此之间，更重要的是，这些参与者的上面，是舵手，只
有他/她才是沟通的主导，只有他/她才能更好的解决冲突。
支持一下。确实有这个问题。！
管理就是沟通！
排除历史，巴别塔应该就两种结局：失败或者成功。
失败：1、圣经所说；2、虽然人类克服了上帝的刁难，通过沟通之桥登上天堂，但是始终无法
和平共处，这样无论上帝是默认还是把人来打落人间，结局依然失败：思想无法统一，分歧、猜
嫉、战争接踵而来。
成功：无论人类是继续留在人间还是登上天堂，最终上帝和人类达成共识，于是乎大同世界：思
想统一，信任、合作、发展接踵而来。
放下身段，路越走越宽，如果大家为了共同的利益，为了“大同”，针对市场、顾客等因
素抛弃个人成见，同时，对于外力（恶意竞争）能够顾全大局，有长远的眼光，那么大家都共
同发展，共同受益，这种结局大家都不会反对吧。
反之，呵呵。大家思想无法统一，互相分歧、猜嫉、战争。那么就会硝烟蜂起，于是乎
乌烟瘴气。
一点个人看法。
沟通的进程和效果的确取决于参与者的目的和立场。参与沟通方的目的除了完成项目目标外，也关注自己在项目中所获得的利益。利益的不同也决定了沟通方不同的立场。这时候确实是需要从更高的一层来协调，使多方利益最大化，实现多赢得局面。
但是看“巴别塔”的结果，在参与沟通的多方之上的一层起到了一个特殊的作用。他设立了不同的语言，思想，立场，使沟通无法起到正面作用。以这个事例猜想，可能更高一层希望的是沟通参与的多方是一种相互制衡的关系而不是合作关系。
可能我对沟通的定义扩大花了，使其接近于交流的意思。沟通的结果或许取决于，参与沟通方予参与参与沟通方之间，参与沟通方与上层主导方之间的博弈了。
非常棒，g2v的主要观点是：1、沟通的背后是参与者的利益博弈；2、纵向关系是一种相互制衡的博弈。难怪近些年来公司治理结构成为了研究方向的新宠儿。
我还想提出的一个问题是：做到了令所有人都满意的方案，是不是就是最好的方案呢？沟通的结果最终会偏向哪里呢？
我还想提出的一个问题是：做到了令所有人都满意的方案，是不是就是最好的方案呢？沟通的结果最终会偏向哪里呢？
所有人都满意，这是不可能的，因为各个位置所处的立场不同，利益关注点也不同，必然有利益的冲突，如果想让所有人都满意，那结果必然是含糊不清的结果，最终受损的是项目本身，是整个组织。
放下身段，路越走越宽，如果大家为了共同的利益，为了“大同”，针对市场、顾客等因
素抛弃个人成见，同时，对于外力（恶意竞争）能够顾全大局，有长远的眼光，那么大家都共
同发展，共同受益，这种结局大家都不会反对吧。
立意绝对没有任何矛盾，然而事情还不是那么尽如人意，如果每个部门都这这样想，那么所有人都成为了战略家了，那还有谁去实践这么美好的战略呢？
个人意见：实践性比较弱，这是一种理想状态。
顺畅的沟通是将“项目”引向良性发展的重要工具之一。
沟通的首要目的就是要将有矛盾双方之价值取向达成统一，不然“沟通”本身这个词汇也变得肤浅了；
在价值统一的基础上，再通过“沟通”找到相对合理，尽量双赢的的解决办法
立意绝对没有任何矛盾，然而事情还不是那么尽如人意，如果每个部门都这这样想，那么所有人都成为了战略家了，那还有谁去实践这么美好的战略呢？
个人意见：实践性比较弱，这是一种理想状态。
非常棒，g2v的主要观点是：1、沟通的背后是参与者的利益博弈；2、纵向关系是一种相互制衡的博弈。难怪近些年来公司治理结构成为了研究方向的新宠儿。
我还想提出的一个问题是：做到了令所有人都满意的方案，是不是就是最好的方案呢？沟通的结果最终会偏向哪里呢？
太对了
人为什么要合作？他们之间有共同的利益，并需要互借对方的力量，实现之。
人为什么有矛盾？他们之间有各自的利益，看起来互损了，甚至有了“有你无我”的感觉。
道不同，不相为谋。也就是说：沟通是要建立在“同志”之间的，是建立在有“共同目标”之上的，也是建立在“平等互利”的地位上的。
那为什么同一企业内的个人和部门之间，会出现不能沟通的局面呢？我想：这是企业目标的“量化”（如年产值1亿）和“细分化”有关。量化，可以更好的与职效挂钩，易于衡量个人的贡献值。细分化，使得每个部门都更专业、更独立、每个人的能力都能充分发挥了，故有利于效率的提高。
然而，量化、细分化也容易造成个人欲望的膨涨——缺我不可。所以，你们都要配合我。所以，沟通就成了多余的了。
祝各位节日愉快！
回到问题：做到了令所有人都满意的方案，是不是就是最好的方案呢？沟通的结果最终会偏向哪里呢？
要分情况看所有人都满意的方案。
如果在沟通发生前出现所有人都满意的方案，要么就是充分体现各方共同利益的愿景目标；要么如swordliang所说，结果是含混不清的。其实这两种情况中的任意一种没有任何区别。作为方案来说是失败的，因为它们不助于解决实际的问题。如同前面大家讨论的，各方都存在自己的立场与利益，面对实际问题，各方都会考虑自己的直接利益和根本利益。只有不涉及到危害参与者利益的前提下，参与者会或多或少对方案满意。但是方案的存在是为了实现目标，解决实际问题的。而在实施方案时，不可避免会发生各种立场冲突。“最好的方案”则极可能无法继续实施。
再看在沟通后产生的令所有人满意的方案这种情况。大家相逢一笑泯恩仇的情况基本上是武侠小说中的情节。实际上沟通的过程将会非常艰苦。理想状况是多方博弈后产生的一种均衡状况，各方利益在方案中都有体现，但各方都无法实现自己最大利益。实际实施中，因为参与方牺牲了自己的利益，仍会有抵触，仍有可能推翻该方案。由此看出令所有都满意的方案实际上存在着种种问题，它在众多沟通方的利益中往复，其现实性和可实施性大打折扣。它远不是最好的方案。
回到巴别塔上面。起先人类有意一个共同的目标和远景利益——离上帝更近。于是便有了巴别塔这个所有人满意的方案。但是人类被分化以后，有了各自的直接利益和立场。多方博弈获得了一种均衡，人类和上帝都满意的均衡，大家离上帝一样近——都在地面上。
沟通的结果最终会偏向哪里，是产生可实施的方案，还是导致方案的彻底失败。这取决于沟通各方在该方案上直接利益和根本利益的结合程度。如何在沟通中确保建立可实行的方案，才是沟通的目的。在实现这一目的时，要协调各方。
好像有回到原点了
认真的口味一下，所说的意见都不错。学习了
很简单,沟通不是问题，只不过是借口和替罪羔羊。
真正的问题在与他们的上司。上司的无能才导致了冲突的发生和蔓延。也是由于上司的无能，才导致了冲突的企业文化在企业生根发芽，而无相应的制度和措施进行预防和及时解决。当然，也有故意制造冲突环境加强个人控制和权威的小人——这也是无能的，否则何必用这么下作的手段。
所有的问题，归根到底就是：“一将无能，累死三军”。
“沟通不仅仅是他们彼此之间，更重要的是，这些参与者的上面，是舵手，只有他/她才是沟通的主导，只有他/她才能更好的解决冲突。”
——这段话，我很认同。一如柳传志提及的发动机同步一样，打击公司政治，必须与公司利益第一，必须与第一执行官同步！
一个企业的内部沟通能力强不强不是某个人或是某个部门能说了算的，必须从大脑开始，必须有企业决策层的力量在里面，企业高层必须要营造一种良好的沟通氛围，建立起一种沟通的企业文化，这样企业的内部沟通才能渐渐顺畅。
一个企业的内部沟通出了问题，直接责任在于部门经理，但是根本的责任在于企业最高决策层。企业内部是一个整体，而这个整体的机器是由企业最高决策层来运转的。螺丝松了，机器出故障了，造出来的产品自然是不合格的产品。我们能怪操作机器吗？我们能怪螺丝吗？我们只能怪负责操作这台机器的人，是你之前在使用前的疏忽造成了最终产品的不合格。
人的左手和右手要共同端一碗水的时候，只有通过大脑的内部沟通，这项动作才能完成。企业的的内部沟通要顺畅，就必须由企业高层就必须行使人的大脑的功能。
这位朋友指出了一个很好的观点，类比巴别塔的项目，上帝的立场是什么，人类和上帝的共同利益又是什么，当我们回答以上两个问题的时候，就会明白为何很多项目流产的原因了。同时，我想提出的一个问题是，我们如何去了解这个不为人所知的上帝的立场呢？他哪一面是真实的，哪一面又是虚假的？面对资源争夺战，沟通的起点做到了我们，那么，是否就做到了资源的合理分配，还是继续存在差异继续存在争夺呢？
人为什么要合作？他们之间有共同的利益，并需要互借对方的力量，实现之。
人为什么有矛盾？他们之间有各自的利益，看起来互损了，甚至有了“有你无我”的感觉。
道不同，不相为谋。也就是说：沟通是要建立在“同志”之间的，是建立在有“共同目标”之上的，也是建立在“平等互利”的地位上的。
那为什么同一企业内的个人和部门之间，会出现不能沟通的局面呢？我想：这是企业目标的“量化”（如年产值1亿）和“细分化”有关。量化，可以更好的与职效挂钩，易于衡量个人的贡献值。细分化，使得每个部门都更专业、更独立、每个人的能力都能充分发挥了，故有利于效率的提高。
然而，量化、细分化也容易造成个人欲望的膨涨——缺我不可。所以，你们都要配合我。所以，沟通就成了多余的了。
这位朋友对沟通的见解比较独特，从人性上去考虑，因为缺我不可，沟通就成了多余的了。企业目标的量化与具体落实到每一个人的头上，为何每个部门更专业、更独立了，反而企业的整体效率有时候只是表面的有效，却在沟通环节上失效呢？对于企业目标的量化和如何进行绩效评比，如何才能真正落实到企业的整体收益上呢？
怎么感觉自己智商很低
N人的观点非常不错
N人的专业术语N多
把人都整晕了
所以，也就失去看下去的兴趣了
当然，回到原问题，可能真是自个落伍了
[em03][em03][em03]怎么感觉自己智商很低
N人的观点非常不错
N人的专业术语N多
把人都整晕了
所以，也就失去看下去的兴趣了
当然，回到原问题，可能真是自个落伍了
[em03][em03][em03]还没和谐够啊？！呵呵～～
这个是地位决定的吗？同是平级部门，谁就该听谁的？销售部是赚钱的部门，功绩不是更大吗？问题没那么简单的～～
通过塑造一种内在长期高效的沟通机制 合理的组织构架 形成一种以顾客为中心的企业文化来解决这些问题
我不是营销人,却天天在旁观着以上五个战场的风吹草动，实际中，销售人的战场何只以上五个？
几个月前我部门的一位员工调销售部任职，未调职前，许多部门间的矛盾都会让她站在自己或是站在部门的立场上振振有词的驳回，在销售部门任职后，她对两个部门间的矛盾发生了非常大的改观，她能体会到两个部门的不同立场，不同职责，但是，这种改观只是发生在调职的初期，日子长了，销售部的职责强化了她站立的角度，中立的天称开始偏向销售部了。
我对我部门的司机和仓管们说：虽然你们属物流部人员，但要把你们当成是半个销售员，货物没有按时交到客户手中，货款没有按时收回，不但是我们的工作没有完成，是整个销售部的工作都没有完成。
“共赢”这俩字很多人都时常挂在嘴边，但如何去做到共赢最大化，悟起来做起来的却为数不多。企业内的不同部门都各司其职，很多时候都只是站在自己的立场考虑问题，自我保护意识太强。当销售成为企业的核心竟争力时，所有的部门都成为了辅助部门。
“沟通”，是人与人之间相处的一道桥梁，用于人际交往也好，用与职场疏导也好，谁都明白，有效的沟能，有技巧的沟通，益大于弊。
当销售成为企业的核心竟争力时，所有的部门都成为了辅助部门。
公司的价值取向决定了部门的重要程度。除了公司领导能认识到以外，更多是要去强化各部门的人，特别是部门领导如果平衡自己的利益，而不与公司利益相冲突
一场又一场的利益争夺战！每个人只按照自己负责的范围做好自己的工作，但很少有人能把工作做的细致。比如商务部有专门负责订货的、报关的、提货的、根据订单安排发货的，销售在完成整个销售的过程中，有时候为了一个货物的状态，多人沟通就出现信息失真，这被人称作是不可控制的因素。
真的不可控制吗？如果信息渠道畅通无阻、及时沟通与反馈，也许每一个人仅仅多打一个电话，多通知一下相关人员，这简单而又本来不属于自身职责范围内的行动，往往会避免很多损失。
为何避免集体损失的事情不是摆在自身最重要的位置？对不起，这个月的工资照发，损失不体现在我帐面上。
这位朋友对沟通的见解比较独特，从人性上去考虑，因为缺我不可，沟通就成了多余的了。企业目标的量化与具体落实到每一个人的头上，为何每个部门更专业、更独立了，反而企业的整体效率有时候只是表面的有效，却在沟通环节上失效呢？对于企业目标的量化和如何进行绩效评比，如何才能真正落实到企业的整体收益上呢？
巴别塔，是否给了我们一个启示：沟通是建立在目标之上的？
目标的细分考核管理，为什么能在类似于“流水线”的作业中，可以取得较大的成绩？是各项工序之间都有关联：一道工序出问题了，整个产品也就成了次品。而每个部门，已被设计成可以独立完成其本身的工作，若目标也被细分成独立的小目标，将使得各部门之间的联系，变得可有可无——即它们之间的沟通是否还是建立在共同的目标上呢？
我以为，量化不应以金钱作标准。除了不能反映出共同目标之外，还有副作用：
1>易被误解为“唯利是图”。特别现今国人急着等钱用的时候，使“有所为，有所不为”的道德标准被忽视。
2>令目标缺乏想像空间，创意难以体现。也可能使员工“激情”的时效短了。
3>人材难留。没有了更大的、新的刺激（钱），没个人成就的空间...
4>利益驱使下，员工“各自为政”，搞不好就唯有“决斗”了。
另：把目标量化，是为了细分考核。问题是：是否放之天下皆可？如果对作家、画家也用这些方法，行吗？不是有科学家等都下海了吗？
公司的价值取向决定了部门的重要程度。除了公司领导能认识到以外，更多是要去强化各部门的人，特别是部门领导如果平衡自己的利益，而不与公司利益相冲突
矛盾，与生俱来就存在。不仅仅只体现在销售部与其他部门之间，人与人之间都会产生不同的意见分歧，何况部门与部门之间。
集体主义精神是中华民族几千年来的革命道德传统，弘扬的是个人利益服从集体利益，但是，试问，没有个人利益，何来集体利益？在经济社会，个人利益并不是无条件地服务集体利益，那又该如何平衡个人与集体的利益？没有个人，何来家？没有家，何来国？当个人利益与集体利益发生冲突时，是否个人就该无条件地服从集体？应该如何让个人认为集体的利益等同于个人利益？
一场又一场的利益争夺战！每个人只按照自己负责的范围做好自己的工作，但很少有人能把工作做的细致。比如商务部有专门负责订货的、报关的、提货的、根据订单安排发货的，销售在完成整个销售的过程中，有时候为了一个货物的状态，多人沟通就出现信息失真，这被人称作是不可控制的因素。
真的不可控制吗？如果信息渠道畅通无阻、及时沟通与反馈，也许每一个人仅仅多打一个电话，多通知一下相关人员，这简单而又本来不属于自身职责范围内的行动，往往会避免很多损失。
为何避免集体损失的事情不是摆在自身最重要的位置？对不起，这个月的工资照发，损失不体现在我帐面上。
深有体会！！
远的不说，今天下午临下班前就遭遇了“信息反馈不主动、不及时”的祸害！
终于考完试了，赶快投入到讨论当中。
首先，我们先来以事论事，分析一些楼主的案例。我曾经做过销售，也做过PMC的工作，就拿我最熟悉的战场一二三来分析一下吧。销售、市场部和生产制造部门之间的矛盾仿佛是供应链的一个永恒的话题、同时也是最棘手的问题，因为每一个部门都有自己的立场和目标，而各部门的目标经常又会和其他部门的目标撞车，就算是在生产制造部门内也存在QA和仓管、生产车间，财务和采购等等的沟通问题。
因此，我觉得的楼主好像对销售部门有点偏心了，开源固然重要，但是节流也同样重要，要知道生产制造部门如果能够节省1元公司就多了1元，但是对于销售来说如果赚到1元，公司可以得到的可能只会是几毛钱，因为产品和服务都是有成本的，所以不可能100%的获取所得。这就是所谓的物流杠杆原理。当然，我也不是说其他部门的做法都对，毕竟每个部门的目标和原则都或多或少的跟公司整体的目标有关，要达到公司整体的目标就需要各部门进行有效的协调，只不过根据大部分公司的情况而言，还没有出现一个专门的人去处理这些关系，而国外一些公司是专门有人去协调这些关系的，这样对于达到公司利益最大化就有比较好的效果。具体的东西我就不扩展开去了，有兴趣的家人可以参考其他相关的资料。
然后，我们回到正题说说沟通这个话题，我记得有人说过，如果你有机会去参观一家公司的时候，人家问你他们公司存在什么问题的时候，你说“沟通存在问题”这个答案就一定不会错。可见沟通的问题是客观而且普遍的存在的。那么沟通是什么呢？书上说：“沟通就是使双方能连通”，我觉得这个解释不错。很多人包括以前的我，都认为沟通就是通过交流让对方接受自己的观点和意见，如果经常成功的话，这就说明我的沟通能力很强。真得如此吗？如果其他人用你的方式和你沟通会怎样呢？是否会因此而打架呢？我觉得沟通不是单向，应该是双向的，双方应该就某个问题各自提出自己的意见，并针对实际情况做出调整，这样目标就可以较好的达成，并且对执行的人更有效力。
其实，一个好的管理者必定是沟通的高手，因为他懂得怎样和下属沟通，让他们更好帮他达成自己的目标。那么部门之间怎样沟通呢？一个方法就是像我刚刚说的，有专门的人员去处理这些事情，另外一个方法就是部门的最高领导订立一些细则，让下属各部门去执行，按照规章制度去办理，谁也无话可说了吧？学过统计的人都知道，要达到90%的满意率比较容易，但是要100%的满意率就比较困难甚至不可能，因为成本太高了，没有必要为了10%而浪费这么多钱，凡事抓住大头就可以了，其他东西可以做就做不行就忽略罢。所以，如果家人所在的公司是有绩效考核的话，就会发现100%的出现机会不是太多就是这个原因。最后，祝大家在工作中真的能多多沟通，工作更顺利啦！
说句歪话：我们应该多谢巴别塔的存在，否则就有很多人失业和下岗了！[em07]
还有就是楼主好像过于侧重内部的沟通而没有提到外部的沟通，我觉得外部的沟通在企业运作的重要性而言，比内部沟通更重要，因为市场的变化是很难预测的，如果销售人员可以多与客户沟通并将相关信息传达给市场部和生产制造部门的话，沟通一定会有更好的结果。
深有体会！！
远的不说，今天下午临下班前就遭遇了“信息反馈不主动、不及时”的祸害！
当别人踢不动的时候，我自己就只能主动点，多看着点，每一个步骤都不厌其烦的去确认，用最坏的打算，最好的期待去做好整体的工作，绩效考核落在别人身上，但能力是自己的。
巴别塔的原文我没有看过，但是电影我倒是看过的。
我是做人力资源工作的，其实楼主的文章列举了销售部与hr的沟通问题，其实也就是业务部门与职能部门之间的工作中的矛盾。
我认为在工作中部门之间的矛盾是不可避免的，沟通确实是造成这一问题的原因之一。
在这里我也只能谈谈我的工作经验。平时与非职能部门沟通，我会首先摆出我的观点：
职能部门的工作职能是在业务上的指导与监督业务部门,使之工作能够有效开展，双方是在同一立场上的。。
例如，文章中提到人员的管理问题，hr肯定是想严格管理的，但这必然造成对方部门的工作混乱。直接与其下属沟通，必然造成该部门管理人员与员工的反感。hr的出发点是好的，这也有利于该部门的高效运作和能力提升，但是沟通不畅则使其适得其反。
我认为，如果职能部门在开展自己的工作开始之前能与对方的部门经理进行有效沟通，达成双方的共识，则能使部门双方都能获益。当然，除了与部门管理人员的沟通外，也要与员工进行有效沟通，否则部门经理支持而员工不执行，则让巴别塔从部门间转移到了对方部门内，最终工作也不能得到有效的开展。
我想，部门间越沟通越能有效开展工作，去掉隔阂公司内部工作就更容易开展了。
当然，巴别塔永远是存在，我们要做的是让它变成让我们引以为戒的标志，而不是心中永远的痛。
个人觉得内部沟通需要更多的互相体谅和理解
当我们跟外部沟通时，不自觉地都是站在公司或者集体的立场上
而当转入内部沟通时，往往很自然地从自身或者本部门的角度出发，出现本位主义，给内部的沟通带来更大的障碍。
hr_jhj：
您的观点是从HR的角度去进行一个立场的说明，提出的解决办法也主要是围绕在沟通上。我相信案例中的两个部门经理一开始是有共识的，如果没有共识，两个人不可能共事那么久。矛盾是在共识之后而产生的，由此可以看出，制造矛盾的根源不在于没有沟通好这一点上，而是在于不同部门的利益关系。
看到这里，我想起一个词语“博弈”和一个经典论断：
1950年，由就职于兰德公司的梅里尔·弗勒德（Merrill Flood）和梅尔文·德雷希尔（Melvin Dresher）拟定出相关困境的理论，后来由顾问艾伯特·塔克（Albert Tucker）以囚徒方式阐述，并命名为“囚徒困境”。经典的囚徒困境如下：
警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择：
若一人认罪并作证检控对方（相关术语称“背叛”对方），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监10年。
若二人都保持沉默（相关术语称互相“合作”），则二人同样判监半年。
若二人都互相检举（互相“背叛”），则二人同样判监2年。
用表格概述如下：
甲沉默（合作） 甲认罪（背叛）
乙沉默（合作） 二人同服刑半年 甲即时获释；乙服刑10年
乙认罪（背叛） 甲服刑10年；乙即时获释 二人同服刑2年
以全体利益而言，如果两个参与者都合作保持沉默，两人都只会被判刑半年，总体利益更高，结果也比两人背叛对方、判刑2年的情况较佳。但根据以上假设，二人均为理性的个人，且只追求自己个人利益。均衡状况会是两个囚徒都选择背叛，结果二人判决均比合作为高，总体利益较合作为低。这就是“困境”所在。
那么，是否可以认为“沟通”就是“合作”？
合作应该属于最大利益点，但是都没有选择合作。而如果二人都开始沟通，那是否选择合作，是否能排除戒心？诸如此类。看来人的本性里难有合作二字。
值得讨论！
各位大侠都表示了自己的看法,小弟看了颇受启发啊,我讲讲我在小公司里面的情况.因为亲属的原因,生产部经理是老总的表姐,品质部经理是跟随老总打天下的功臣,营销部经理是资历较老的,再者他妹夫是我们公司的财务总负责,所以就剩下我这么个大工的技术部经理,爹不疼娘不爱的,很多时候不是沟通的问题,因为沟通解决不了问题,所以,我也学会了处世的门路,他们很高兴的时候,我就会拿自己最近的规划和他们商量,一般都会很爽快的批的,大多时候,他们都不是很耐心,所以我觉得自己在这里丧失了自己,没有尊严一样,很郁闷.但是唯一让我六下来的这里的自由环境很轻松,让我很舒服,下班可以很自由的去学习自己喜欢的东西.
人力资源中讲沟通的重要性时,总是说沟通带来了多大的效益,但是忽视了他所处的环境和对象.我认为沟通时首先要了解自己处于一种什么样的环境中,了解你要和什么样的人去沟通,带着一种平和的心态和学习的心态去,否则一定会有战火蔓延.
[em01]
合作应该属于最大利益点，但是都没有选择合作。而如果二人都开始沟通，那是否选择合作，是否能排除戒心？诸如此类。看来人的本性里难有合作二字。——应该是互信不足所至...
利益的立场的确是个问题
沟通的成功有时取决于，大家是否站在公司统一利益的角度系统的思考自己的利益立场。
人力资源中讲沟通的重要性时,总是说沟通带来了多大的效益,但是忽视了他所处的环境和对象.我认为沟通时首先要了解自己处于一种什么样的环境中,了解你要和什么样的人去沟通,带着一种平和的心态和学习的心态去,否则一定会有战火蔓延.
很朴实的说法，没有专业术语的修饰，但却是真挚的！赞同。
每个部门都是一个个体,但又是合成一个整体.关系是相互依存相关关联的,没有主次之分
少了谁也转得不是很通畅,部门之争主要是利益之争,领导者要善于转化矛盾,将对立转化成相互竟争
我认为，一个公司有这么多的矛盾，应该从公司的体制和流程制度上去做剖析，光有沟通恐怕是顾此失彼。
矛盾产生了，企业业绩下滑了，个人利益受阻了，开始纳闷了~~~~~是时候该想想为什么了！
于是大家坐在一起，讨论、争吵、互相埋怨、、、领导在看完这一切后，手一拍，桌子一阵，大家安静了！接着说：“这就是问题的所在，你们没有进行有效、及时的沟通”！
下面会有两种结果，说好的一方面：大家重新坐下来，安静，思考，再次讨论，摆正思想与心态，达成目标。
领导高兴，问题解决了，业绩恢复了；经理也得意，公司目标实现了，部门、个人利益也有保障了！
很多人会在这个时候说：真是皆大欢喜啊！
真的是这样吗？真的解决真正的问题了吗？
下次出现问题了，在来个轮回~！~ 还会是好的结果吗，还会出现再次的皆大欢喜吗？
矛盾产生了，我们知道要去沟通，沟通之后，问题或许会解决了！但是为什么没有在矛盾产生之前沟通呢，在沟通的前面究竟摆着什么样的东西，让我们如此畏惧或者不愿去触机，或者已经触机却又不敢说出来呢？
直率，一个让很多人心跳加速的字眼！试问，有谁可以说，我一直都是这么做的！
这个词让我们想到的是令人讨厌，讨厌什么，讨厌自己的心理被别人说出来了 ！
我们不必要求每个人，每件事，随时随地，做到！但是在公司，在承载了多少人梦想的平台上，在我们需要出击的那一刻，在我们在会议室的时候，大家可以毫无顾及的说，吵闹，甚至打架，我们都可以不在乎，但是当我们走出那扇门，共同出击的时候，我们就是一个拳头，一个目标一致的拳头！
直率是一个心魔，不是你缺乏，也不需要你去培训获得，只需要你站起来，把你的心里真实的想法告诉他，告诉那个和你起矛盾的人，一次、两次，一件事、两件事、、、、恭喜你，你成功了！
（矛盾存在的时候，你知道他怎么想的，他也明白你的想法，大家都不是傻瓜，只有把对方当作傻瓜的人才是最大的傻瓜。但这个时候就需要一个人先敞开心扉，去向他靠拢，在你开始向他微笑的时候，说不定，他会给你一个大大的拥抱，伴随着一句：好兄弟！是我错了！）
最后，领导可要注意了：你有可以培养的人了，他给了你安然入睡的理由！
说到这里，翻出了心底的一直想说的一句话“亲兄弟，明算帐！真的就错了吗？”
主观上的能动性调动起来就能解决沟通吗？
客观上的部门利益、个人利益如何分配？这些摆不上台面的，却是公司运营的潜规则。都知道“水至清则无鱼”，可为什么在沟通上要去回避这些呢？
行业内认同的法则——公司决策方为公司制订规则和绩效评估机制——产生各个部门的局部利益——局部利益矛盾——沟通不能捍卫各自的局部利益——沟通失效——继续沟通——出现沟通死循环
那巴别塔不是也译做通天之道吗
看这么译的话后边的问题就好解决了
本是塔又是道这是存在矛盾的可是要修通天之道人要能上去不是就要修塔吗
盘旋而上
这些问题就好向是一样的各个部盘根戳结相互联系又相互羁押要向上就必须一起盘旋而上到最后就成了个塔形
而上帝就是他们的上司在无法忍受之时也许会毁了他
善加利用者必会让其茁壮成长成为通天之道
这可是人类的伟大工程
为什么要让他倒下去呢
不错不错.
大家要互相谅解，把问题提到桌面上，达成共同的意识。。。
神不是有两只手吗
左手创造引导右手毁灭惩罚
而在企业中整个企业可以看做是个矛盾共同体’巴别塔‘而在此充当神的就是管理者
是引导还是惩罚是创造还是毁灭不都看上层的吗
即便下层要反抗也可以使用强硬措施’推倒后重建‘或’杀鸡敬猴‘在来引导
软硬兼施这才是’两手抓’‘事物都是在矛盾中成长的’就让他们闹下去把这样更好管些
这才是中国‘飞靶式’的管理艺术的精髓所在
沟通的目的是什么？
合作
合作的目的是什么？
赚钱——
这是公司成立的目标
那么我要问
沟通的前提是什么？
还是赚钱，大家一致的目标。
其实咱们都把问题复杂化了
沟通的目的是什么？
合作
合作的目的是什么？
赚钱——
这是公司成立的目标
那么我要问
沟通的前提是什么？
还是赚钱，大家一致的目标。
其实咱们都把问题复杂化了
合作又是为了什么呢？
公司的目标和员工的目标是一致的吗？
赚钱的手段也都一样吗？
不是把问题复杂化，是问题背后是否还有问题！
沟通的目的是什么？
合作
合作的目的是什么？
赚钱——
这是公司成立的目标
那么我要问
沟通的前提是什么？
还是赚钱，大家一致的目标。
其实咱们都把问题复杂化了
开始是一个简单的核心问题，再由问题引发向不同方向辐射的角度，最后解决问题的办法是回归简单的核心问题。开始的简单与最后的简单已经不一样了。
合作又是为了什么呢？
公司的目标和员工的目标是一致的吗？
赚钱的手段也都一样吗？
不是把问题复杂化，是问题背后是否还有问题！
很多时候，公司赚钱和个人赚钱是相违背的，始终存在一条利益关系链，资源在制约中围绕着一条轴心旋转。
合作又是为了什么呢？
公司的目标和员工的目标是一致的吗？
赚钱的手段也都一样吗？
不是把问题复杂化，是问题背后是否还有问题！
前两个答案都是赚钱，因为公司和员工的目标本质是一致的。
即使问题背后还有问题，但是还是需要从基本出发
重点是应该塑造好企业文化，让他们都能从公司整体的利益来考虑问题，而不是每个部门只看得到自己眼前的利益，所谓一叶障目，不见泰山。把他们眼前的那片叶子拿掉！！
部门之间的沟通应该建立一种弹性的制度，协商的制度，领导应该着重于这一点，一个良好的沟通平台是非常必要的。
看过楼上的精彩发言,感触颇深,发表微言一下.
建塔是旧约故事,人们合力建塔达到月球,上帝害怕发展下去违背宇宙法则,赋予人们不同的变化语言,使建塔事情停顿并废弃.[人月神化]中也对此进行引申.
企业文化提倡的团队是有封顶的,随着个人利益的突出爆发漂移,旧有团队必将消亡,新的团队又将形成发展成熟.企业文化长河能否长流水灌溉?是否应铺管底灌?
不太苟同楼主从销售部门出发观点,销售部门可具有十八般武义能力?卖到可以把自己都卖的地步,是病态销售.维护用户权益是必须的,但不应过多掩盖销售部门的致命弱点,"草,粗,哄,管,拖,催,变,反,见,掏,逃."的伎俩.受益是少部分人,大多数不是喝汤或无汤的份,领导意志决定,销售牛,其它靠边站.当旧有销售不能满足其它部门时,新的销售将自动抛弃原有销售.
沟通固然重要,但需适时仲裁一下,要不就无解了.仲裁不应从某个部门某个集团出发,应从企业和用户的结合点出发,梳理8D过程,找出问题点.部门间协作应有所界定,要不就练太极拳了.
聊聊几句,仅供参考.
赞同swordling的观点，独到。
只要有利益存在的地方，就会有冲突。古往今来，中外都一样。谁都不能改变这一铁定的事实
管理学中的沟通是一门艺术，单方面来讲就是双方之间的一种对白，关键是看双方能不能把自己所想说的表达清楚，如果对方听的不清楚，就可能会导致错误，也可能导致项目无法正常的进展。
沟通。
好话题!
先回再读.
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (https://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |