服装市场的“长尾”，品牌3Vs锻造的“利剑”
———zara的赢利之道
何训 邱玮
提起“时尚”一词，我们往往会想到雍容的Chanel、高贵的Dior、奢华的GUCCI，甚至优雅的Armani，“高档、时尚、奢侈”几乎就是他们的代名词，几十甚至上百年的发展史使其更多的融入了贵族感。有谁能够想到，昔日名不见经传的ZARA近几年异军突起，带着它的快速时尚模式冲破时装巨头的垄断，在时尚界刮起了一道“西班牙”旋风，俨然成为了时尚品牌的领导者。
也许对于很多中国消费者来说，2006年才进驻中国内地的ZARA仍旧是一个陌生的名字，它隶属的nditex（西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商）。
作为Inditex公司的旗舰品牌，ZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。现在，ZARA已在全球50个国家拥有700多家分店，并且每年都以70家左右的速度增长。2007年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列90名，哈佛商学院把它评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将其视为研究未来制造业的典范。
“以史为鉴，可以知兴衰”，不同时代品牌的兴衰史告诉我们一个伟大品牌的崛起往往与其品牌精神和整体时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA通过品牌的3V(Valuable customer, Valuable proposition, network)战略，实现了其急速发展. 对品牌3v战略首先要细分品牌的价值客户，并要求有独特的价值主张来吸引这些价值客户，同时需要独特的价值网来支持品牌战略的实施（即品牌的3Vs战略），传统的品牌战略通过营销组合的改变是不能满足这种需求。它的赢利模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。
寻找价值客户(Valuable Customer)，“长尾”市场的赢家
美国《连线》杂志主编Chris Anderson 通过分析数字音乐点唱统计，发现一个规律，这就是长尾理论（long tail），即无限小众市场的价值总和，将不逊于那些如日中天的大热门的商品，这意味着商业文化与经济重心正在加速转移，从需求曲线头部的少数大热门（主流产品和市场）转向需求曲线尾部的利基产品和市场。Google就是一个典型的“长尾”公司，通过瞄准这些数百万的中小网站、个人网站，将他们和与之对应的广告客户联系起来，建立一个由众多合作网站共同维系的广告体系，最终形成巨大的广告价值。
在这一点上，ZARA正是时装界的Google，它锁定的是“非黄金顾客”，那些追求时尚又不想花太多钱的年轻人，它把这些千千万万有同样追求的顾客集合起来，按照这些顾客的需求生产和贩卖产品，当那些前沿流行的服装走马灯似的更换，唾手可得的价格引人耳目，这种诱惑令每一个向往时尚平价的年轻人垂涎欲滴，ZARA通过满足他们的需求成功的实现了“长尾”效应，再一次打破了“二八”法则的神话，找到了自己的价值客户。谈到ZARA无法不让我们想到其紧密竞争对手H&M，如果说H&M与ZARA在走向成功的道路上定位于一致的经营理念，即用快速、标准、流行的方法销售服装，那么在实现方式上却不尽相同。他们同样是驱动市场型的企业，独辟蹊径的开创了“多款、少量”的经营策略，但在响应市场速度上，ZARA灵敏的供应链系统无人能比，此外，ZARA稳固的支持系统保证了持续健康的成长，“三不”的品牌管理模式也与H&M大相径庭，接下来，我们将一一进行解析。
定义新的价值主张：驱动市场型 的“模仿、多款、少量”策略
为价值顾客提供一个价值主张，或给重要顾客提供什么。按照细分理论，不同的顾客群都有不同的价值需求，正如同开宝马的人都追求张扬的个性和时尚、奔驰客户群是有尊贵的价值主张。不同的价值客户群有不同的价值主张。通过对不同顾客的价值需求，最大程度的满足了不同顾客的需求，从而增强了品牌吸引力，增强了顾客价值，也提升了品牌价值。
在激烈的市场竞争中，依逻辑解决问题的常规不再适用，企业需要把精力聚焦于通过新的创意开辟企业发展的“蓝海”，ZARA与大多数企业向现有顾客那里学习经验相反，它通过对顾客价值的挖掘，教育潜在顾客消费他们显著不同的价值主张，打破了“品种多、批量大”的传统天条，使“模仿多款少量”成为当红的价值主张，让消费者认定了zara就是平价多款时尚的代表品牌形象。
在ZARA店，顾客总是可以找到自己期望的“流行”服装，省却了他们的奔波之苦，频繁的更换和更多的选择造就了ZARA对于顾客的独特吸引力。这得益于ZARA对于产品设计与开发的巨大投入，ZARA拥有的近400名设计师是典型的“空中飞人”，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。据悉，在欧洲，ZARA每年都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款，但ZARA并没有因此放弃“模仿”这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。此外，ZARA还将其分散于世界各地的商店与其总部相连，店里的销售人员和店铺经理将他们所观察到的各种信息，随时随地的通过特制的笔记本电脑和因特网发往总部。
与其他服装零售商相比，ZARA每一款服装的生产数量都非常小，即使是畅销款式，也只供应有限的数量，常常在一家专卖店一个款式只有两件，卖完了也不补货，一如邮票的限量发行提升了邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式掉起消费者的胃口，越是不容易得到的，越是能激发人的欲望，这极大的增强了顾客对于紧俏商品购买的积极性。
锻造高效价值网络（ network）：塑造速度之王
在明确了品牌的重要客户、以及提供的价值主张，就需要通过建立价值网络来对品牌战略实施进行保障，以保证执行的有效性。
1、成就高效灵敏的供应链
如果你发现最新一季的Dior新装刚刚在巴黎T型台上亮相，两周后，在ZARA就会出现Dior最新式样的影子，这并不稀奇，而且恰恰印证了ZARA创始人阿曼西奥对时尚的定义，那就是“在最短的时间内满足消费者对流行的需要”。ZARA最短只需12天九完成一个周转，这具有决定意义的12天是ZARA高效灵敏的供应链展现出来的韵律，令业内竞争对手相形见绌。
在采购上，ZARA拥有260多家布料供货商随时待命，这么庞大的供货商数量，除了削弱他们各自的议价能力外，更好地保障了原材料的稳定、快速和低价供应。通过保持对染色和加工领域的控制，ZARA具备了按需生产的能力，从而根据销售季节实时的需要来染色。这样，ZARA就能以最快的速度生产出顾客最想要的款式。
在生产上，ZARA在西班牙设立了20个高度自动化的染色、裁剪中心，而不拥有劳动密集型的大厂，而是将劳动密集型的生产工序外包给400多家合作厂商，从而使工厂能更灵活、更快速地调整生产规模。此外，当大多数时装生产商基于成本的考虑将生产线转移到一些低劳工成本的发展中国家时，ZARA坚持把大约80％的时装集中在欧洲生产，只有20％会在低成本地区生产，这样无疑大大加快了ZARA的生产和配送速度。
在物流上，ZARA在La Coruna有一个庞大的物流配送中心，以出错率仅为0.5%高速、高效的运作，成为ZARA服装的周转地，而非仓库，故ZARA的快速的时装周期才得以实施。在运输方面，因地理位置的优势（集中在欧洲生产），三分之四的货物是由货运承包商从物流中心用卡车运往欧洲的各个连锁店，保证在两天内到达，不仅运送成本低，而且速度快。至于将货物由欧洲运往较远的销售点，如美国和日本的连锁店，当其他竞争对手为节省费用以船运输时，ZARA会不惜成本采用空运提高速度，这使得ZARA一骑绝尘。
2、打造协作和信息技术“比翼双飞”
要保证最短的前导时间，强大的支持系统是不可缺少的，对于ZARA来说，这主要依靠协调的工作配合和卓越的信息技术。
在工作配合上，ZARA真正做到了协调一致，由于各个部门在工作衔接上不会出现任何问题，这在一定程度上保证了工作效率和工作质量。从一开始，ZARA的服装款式并不是自行预测，而是直接来源于世界各地的品牌店，真正做到了从顾客的需求出发，及时对顾客需求做出反应。然后，根据顾客的需求，ZARA的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子、用什么样的布料，大致成本和售价等问题，并尽快形成共识。之后，设计师们快速绘出服装的样式，给出详细的尺寸和准备好技术要求。因为布料和衣服上的小装饰品在ZARA的仓库中是现成的，所以制成样品只需要很少的时间。同时，因为整个团队都在同一个地方办公、讨论，审核、批准也是同样的快。一旦款式得到批准通过，生产指令马上出来，立刻在ZARA自己高度自动化的剪裁设备上完成，并被运送到相应的合作厂商组成的制作网络中进行缝合。最后，缝合好的服装送到ZARA的成衣和包装部门，其高效的分销系统会确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分捡，及时送往各个专营店中。
在信息技术上，其卓越性主要体现在三个方面：收集顾客需求的信息、服装信息的标准化和产品信息与库存管理。为了更好的收集顾客需求信息，ZARA每一家专营店的经理都有一部电子手帐，他们既可以为客人实时检查货品，以提高服务质量，又可以实时将顾客的品味信息传回到总部，这样，每天关于时尚潮流趋势的各种信息都从各个ZARA专营店进入总部办公室的数据库，设计师们可以一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息产生新的想法以及改进现有的服装款式，这种顾客需求的实时信息使设计师更能设计出符合顾客口味的时装，当顾客看到ZARA橱窗上有着他们心仪的款式时，他们更会乐于购买。
用品牌3Vs战略促进品牌成长，开创品牌“三不”原则
在ZARA的品牌管理模式中，有着著名的“三不”原则，即不做广告、不打折、不外包。这些形成了zara品牌的独特个性与气质，使得消费者对zara的品牌更加忠诚。
在不做广告方面，ZARA可谓独树一帜，每年ZARA的广告额只占销售额的0.3%，远远低于行业3%－4%的平均水平。ZARA在广告以外的沟通策略主要有三个。一是通过电子邮件、顾客服务热线等来收集顾客意见，增加顾客的反馈渠道，既节约成本又保证效率。二是ZARA巧妙的运用商铺的地理位置来宣传自己，它在选址都选在最发达城市的最好地段：第五大道、香榭丽舍大街、中国的南京路等。因此，ZARA的邻居都是路易威登、迪奥、香奈儿等顶级品牌，这在无形之中就在提高自己的品牌水准。三是ZARA通过门店形象和体验环境来打造自己的品牌，ZARA坚信“门店是最好的广告”，在全球的700多家专营店，每家都可以称为小型商场，装修豪华宽敞，拥有万余平米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。
在不打折方面，由于ZARA每件款式的产量少和不停推出新的策略，使顾客的购物欲望得以提升，只有少部分产品会囤积起来，故货品大多都能以正价卖出。一般，ZARA最多只有不超过18％的服装不太符合消费者的口味，需要打折销售，这只有行业平均水平35％的一半。而且在一年之中ZARA也只有一年内有两个明确的时段内进行有限的降价销售，与业内普遍采用的连续性降价方法绝不相同，因此它的折扣促销的成本大大降低。而且专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，以H&M经营状况最好的2001年为例，GAP打折商品为14％，H&M为13％，而ZARA只有7％。有限的货品加强了顾客对于ZARA的新鲜感，每年消费者平均光顾其商店17次，而行业平均水平仅为3－4次。
在不外包方面，当同行们争先恐后采取外包策略时，ZARA却几乎把一半的采购和生产牢牢抓住不放。Inditex在巴塞罗纳有自有的布料公司Comditel，其中Comditel所产的89％的布料都供应给ZARA，这样不但可以加快ZARA的采购速度，还可以配合ZARA弹性生产所需要的灵活性。
Zara在中国：入乡随俗的本土化策略
从2006年把战略的触角延伸到中国，ZARA已经在中国内地上海、北京相继开设了三家专卖店，其极速供应链神话依然得到神奇地延续。从遥远的欧洲到中国，ZARA是如何跨越时空，捍卫极速神话？这其中，适用于中国地区的信息系统建设可谓是最大的动力引擎。
为了搭建一套合适的信息系统，ZARA在海外的零售系统模式都不尽相同。在西班牙的某些ZARA门店，系统架构是以一台POS机作为主机，其他的POS机作为副机，所有的数据都汇集到主机上，这种模式省略了服务器和后台支持，可是POS机的存储量比较小，和打印机相连打出来的报表不仅影响效果，也难以开发更多的系统，因此，这种陈旧的模式不适合ZARA在中国的门店。中国ZARA设计的信息化架构是在每个门店用服务器构建一个后台，可根据不同客户的要求，开发各种报表和查询功能，而前端可以挂很多POS系统。最重要的是，ZARA在中国的门店每天晚上需要将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部，因此宽带也成为每个门店最基础的配置。就ZARA在中国目前的信息系统而言，仅上海南京西路门店的软硬件投资超过了100万元，这在零售连锁业的单店信息化投入方面是相当昂贵的。
同时，ZARA西班牙总部为了及时掌握中国市场的动态，并快速做出反应，中国ZARA的信息系统在设计之初便采用“H”型的架构，即每个门店的信息系统相对来说是平行和独立的，直接和西班牙连接，而且ZARA位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。在目前的H型结构下，单个门店的系统与西班牙总部进行数据交换是可行的，但是随着ZARA在中国的发展，一旦异地门店越来越多后，基于成本和工作效率，ZARA需要考虑是否搭建一个中国区的数据交换平台，每天将各地的数据汇集后，再统一传送给西班牙。
此外，由于远离中国，因此从信息系统传来的中国的销售和库存信息显得至关重要，它可以供总部分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等，同时可作为新产品的设计参考。在ZARA的中国旗舰店刚开业时，很多服装的尺寸都偏大，适合亚洲人身材的S号往往在进货当天就被抢光。可是一个多月后这种情况得到了迅速的改观，很多款式都提供了充足的小（S）号和加小（XS）号。显然，ZARA总部对中国市场做出了快速的反应。更加值得一提的是，为了贴近市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成商业团队的设计模式。ZARA的设计师经常会飞到中国，和买手一起参与对供应商的一些谈判。
中国是服装大国和强国，然而却只能称为“制造中心”，在品牌世界版图中无足轻重。ZARA的历史不过30余年，在众多高档奢侈品牌的时尚服饰行业脱颖而出，其成功的赢利模式在某种程度上预示着品牌世界的一场变革，这为中国企业打造全球品牌提供了一个良好的借鉴。
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