作者：郭永增
郭永增，1954年生。高中毕业后靠自学和实践获得高级经济师职称。给共产党当过最小的官（生产队长），给“资本家”当过最大的官（总经理、执行董事）。从事过种地、会计、建筑、造纸、人造板等行业。50岁学会了用计算机做文字处理和绘图设计。
1.企业要用三种人
企业要用三种人：一是震山的虎，二是拉磨的驴，三是忠诚的狗。企业靠震山的虎去树立企业形象和品牌，靠拉磨的驴去创造利润，靠忠诚的狗去搞监督。应该先拴狗，后养虎，再喂驴。如果用不好就会：逼走震山的虎，撵走拉磨的驴，饿死忠诚的狗。
在民营企业中：如果你是震山的虎，那你就得“虎假狐威”（这个狐是老板）；如果你是拉磨的驴，那你就吃饱了拼命再去拉；如果你是忠诚的狗，那你就是狗眼看人——只有一个是主人，其余是小偷。
2.“资本”与“知本”的组合
“资本家”拥有“资本”，职业经理人拥有“知本”，组合才有效益。但是集资本、知本于一身的人很少；集管理、技术于一身的人很少。
中国不缺少企业家，不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板诚心服务的有职业道德的经理人。
想当老板就得聚财，聚财在某种意义上讲，就需要不择手段。想做职业经理人，就得有职业道德，要君子取财，取之有道。往往有的老板认为职业经理人绝对不如老板聪明，因为职业经理人给老板打工就足以证明。而有的老板往往认为自己是世界上最聪明的，因为他把财富当作是衡量聪明的唯一标准。
3.说什么也不如行动
都说生命在于运动、关系在于活动、事业需要冲动、爱情需要激动。其实，说什么也不如行动。
4.男人成功与女人成功
成功的男人成功以前背后只有一个女人，成功以后怀里有几个女人？成功的女人成功以前床上睡得是优秀的男人，成功以后床上睡得是愚蠢的男人。
5.不做自作聪明的主管
聪明的主管要得是结果和收获，自作聪明的主管要得是工作过程和权欲感。下属工作做多了，就会有错误。能人不是完人，完人不是能人。唯以改过为能，不以无过为贵。没有宽容，就没有人才，就没有忏悔。不以一事论英雄，不只凭一件事或一句话去否定或肯定一个人。
6.公司应建立的三大机制
公司应建立激励、约束、决策三大机制。激励机制如汽车的发动机系统，约束机制如汽车的刹车系统，决策机制如汽车的方向系统。企业在起步阶段靠人治，企业发展阶段靠法治。人治是建立在对人才放心和不放心的基础上，而法治是建立在对人才激励和约束的基础上。激励对管理人员来说：是把老板让我干啥就干啥，变为我为老板能干啥就干啥；激励对员工来说：是把老板让我干啥就干啥，变为老板让我跟谁干啥就干啥。要让每个员工对工作有兴趣，才能出效益。没兴趣的话只能是不出错就行了。
7.激励下的员工才有主动性和创造性
老板在是一个样，老板不在又是一个样，实际是老板自己造成的。在威迫下办事的员工，既没有主动性和创造性，更不可能有忠心。在激励下办事的员工才有主动性和创造性，才能有忠心。靠激励去提高自己的威信，威信是一个老板事业成功的前提，而威信决不是靠权力全部可以获得的。
8.老板与职业经理人不能成为朋友
有的老板喜欢观点一致、想法一样、甚至作法相同的人去作公司主管。这种人绝对是可交的朋友，但这种朋友不可以在一起创业。一个重大的决策，需要站在不同的角度去分析。一件事情，不同性格的人去做，做法就不一样。分析一个问题，文化素质、阅历深浅、品行个性不一样，结果就不一样。如果在一起创业，分析问题、处理问题都一样，那就有一个是多余的。当然多余的不是老板，而是职业经理人。
9.老板的三大职责
老板有三大职责：一是企业的发展，企业的生产力要得到极大的提高；二是员工的收入要得到提高，利益要得到保障；三是体现在对社会的贡献，尤其是税收和公益事业。老板也是公司这个大家庭的家长，也有家长的责任。蛋糕做大了，想吃蛋糕、等吃蛋糕的人就多了，就看蛋糕拥有者怎么去分，让吃蛋糕者再去做更大的蛋糕。
10.高层管理人员须具备的七个条件
一是知识多元化。在掌握现有技术的同时，要掌握现代高科技技术；二是强烈的创新意识。创新是成功企业的必要条件，是企业不断发展的动力，也是新型管理人员必备的品格；三是协调、组织、经营能力；四是新的人才观念；五是高超的综合管理素质。要具有高超的领导和管理艺术；六是高尚的文化素质和人格魅力；七是终身学习的观念。
11.企业识人、用人九种
第一种人，喜欢表现。喜欢在各种场合表现自己，表现欲十分强烈。这种人如果不报有什么个人私利，这种人是要用的。
第二种人，越级汇报。喜欢越级向上级或更高的上级主管汇报。企业按照规矩办事比较好，但这种人还是要用，因为他有勇气。
第三种人，求全责备。做事情求全责备的人，如果他把所有的事情做的很好，就不能把他放在主管的岗位上。如果他过多的注意细节，不看大的方向，或者他对别人求全、对别人责备，没有对自己求全责备，这些都是不能把他放在主管岗位上的依据。
第四种人，瞧不起人。瞧不起比自己能力差的人，这种人可以教育，一般是年轻人，这种人不用很可惜。但这人年龄已大，很成熟了，仍瞧不起比自己能力差的人，就很值得考虑。
第五种人，揽功推过。一件事情的成功往往是一个团队集体奋斗的结果，不应该一个人把所有的功劳归功到自己的头上去。喜欢把功劳记在自己头上的人最好不要用，因为他既然能够把所有的功劳都归到他头上，他也会把所有的责任推到别人头上。
第六种人，标新立异。喜欢标新立异的人在某些地方比较适合，在某些地方不太适合。但在实际工作中需要标新立异的人，因为标新立异的人往往能够创新。
第七种人，评价主管。敢于一针见血地评价主管所作所为的人是好的。在一个企业中，需要很多有这种勇气说出别人的缺点，特别是主管的缺点。尤其在两人谈话的时侯，一般人做不到。
第八种人，喜怒形于色。这种人直去直来，不会包装自己，是可以原谅的。
第九种人，盲目服从。这种人是庸才，但在关键时侯用一下去执行某一件事，比其他人要快。
12.人才的木桶原理
一个企业的人才配置，犹如箍木桶，木桶由许多块木板组成才能盛水。但是木桶盛水的多少，不是取决于最长的木板，而是取决于最短的。要抽掉短的，换成长的。企业的竞争是产品的竞争，产品的竞争是人才的竞争，人才的竞争是文化的竞争，而文化的竞争是学习能力的竞争。只要有学习能力，就有可能成为人才。
13.用人之短
一个人的短处是可怕的。但也可以用人短处，最大限度地减少短处的危害。“容人之长，用人之短”，可以保证人尽其才。比如，让吹毛求疵的人当质检员，让争强好胜的人去抓生产，让好出风头的人去搞市场公关，让斤斤计较的人去管仓库等等。
14.民营企业容易缺的两个人
民营企业容易缺两个人。一个是老板，因为老板往往坐不在老板的位置上。另一个是总经理，因为总经理的位子老板占着。结果是两个位子老板都占着，两个位子都空着。
15.企业由四种人组成
第一种人是先知先觉，第二种人是后知后觉，第三种人是不知不觉，第四种人是有点感觉。先知先觉是当老板的，后知后觉是搞管理的，不知不觉是搞技术的，有点感觉是干员工的。
16.销售利润是多元方程
产品销售价格并非越高越好，应该兼顾市场占有率、销售量、销售成本和可变成本与固定成本的关系。销售利润是多元方程，而不是简单的四则运算。
17.我的座右铭
做人给自己看，做事给朋友看。海不辞水方能博大精深，人纳百言方可胸怀广阔。
18.企业的两种资产
企业有两种资产：第一种资产是企业的诚信，第二种资产是品牌。诚信和品牌靠人去建立，实际上人是企业的最好资产。诚信，对小商小贩来说是成本，对大公司来说是资本。蒙骗，是小商小贩的生财之道，是大企业的灭亡之路。一个企业的无形资产也是品牌和诚信，而品牌和诚信实现，是靠企业文化、激励机制、人本管理、战略管理来实现的。
19.困境、悲哀和笑柄
一个人面对困境，不要把自己的悲哀和痛苦讲给别人，那样只会成为别人的笑柄。没有人去分担你的悲哀和痛苦，换来的只有怜悯，甚至是幸灾乐祸。
20.市场经济和计划经济的区别
对政府来说，市场经济和计划经济最大的区别就在于,是服务于纳税人还是管制于纳税人。市场经济的规则是：做成了是自己的，做败了自己承担全部责任。计划经济的规则是：做成了是国家的，做败了也是国家的。
21.挫伤员工积极性的因素
在国有企业中，挫伤管理人员积极性最大的因素就是领导的不信任；在民营企业中，挫伤管理人员积极性最大的因素就是主管的不信任。使员工最伤心的也是主管的不信任，特别是老板的不信任。如果说相信任何人是错误的，那么不相信任何人更是错误的。
若欲为员工所了解，必先了解员工。作为一名管理者，要想获得下属的支持和信赖，必先了解和信赖下属。在一个公司里，最能打消雇员热忱和志气的莫过于老板的不信任。虚伪造作、自以为是、不尽人情的人，永远得不到别人的信赖。
22.凭一件事或一句话不能否定或肯定一个人
凭一件事或一句话不能否定或肯定一个人。看问题偏激的人，往往会从一个极端走向另一个极端。往往只凭一件事或一句话就去否定或肯定一个人。
23.谈判中的聪明
在企业营销中，尊重客户是最基本的素质，也是最起码的人之常情。谈判中要避轻就重，否则会因小失大，让别人觉得你太聪明。
24.众口有毒
作为一个公司，客户如果对你的产品质量不满意，服务不满意，要咒你骂你；你的公司污染环境，周围的居民要咒你骂你；欠供应商的钱你不还或处理不好关系，要咒你骂你；对员工你领导无方，要咒你骂你；政府和职能部门关系处理不好，要咒你骂你。你的公司可能老出事，很可能要出大事。
25.民营企业要有两个组织
民营企业要有两个组织：一个是管理组织，一个是监督组织。管理组织对公司负责，监督组织对老板负责。管理的不搞监督，监督的不参与管理。
26.管理者的年龄
作为管理者，光知道过去，年龄是有点大了。光想到未来，年龄是有点小了。作为管理者，要不断地学习别人的长处，也希望下属学习自己的长处。
27.非法定权力的影响
法定权力可以影响员工的行为，而非法定权力可以影响员工的思想。法定权力是赋予的，而非法定权力是靠素质、品行决定的。法定权力可以轻而易举地消失，而非法定权力是很难消失的。
28.民营企业中最高权力是谁
在民营企业中，老板是企业资产的所有者，他承担巨大的风险。而老板又不可能对企业的生产、经营过程中的业务和技术全部精通，他需要管理、经营、技术等方面的人才，通过组织控制来实现企业的利益。所以，绝对的最高权力是老板，相对的最高权力是经理。
29.外行也能做主管
外行做主管，下属虽然不满，但却感到有压力。而内行做主管，下属虽然满意，但缺少工作压力，因为内行主管想的困难会比下属多。要使员工在负责竞争的环境中，工作既有压力，又有动力，既有公平感，又有危机感，那就必须有外行与内行主管的结合。
30.企业四大管理解释
人员管理——聚八方诸侯同唱一台戏。
质量管理——印鉴牵动全员责任心。
设备管理——保证最佳产出率。
成本管理——多余价格送顾客。
31.生产企业制订考核指标的原则
轻轻松松完产量，拼死阚活保质量，勒紧裤带降消耗，认认真真去考核。
32.适当调整主管的岗位
管理者在位时，员工对你不满或骂你，说明你做了许多实际工作，工作做多了难免有错误，这是正常的。当你不在位时，员工反而说你有能力，他又想你，说明你在位时做人与做事掌握了平衡，处世为人公道；反之，你在位时，都说你是好人，不在位时都会骂你无能。所以在适当的时候，调整主要岗位的主管是非常必要的，目的是让员工给予管理者一个中肯的评价。
33.优点、缺点两面观
缺点往往可能是优点的影子，
敢说敢为往往后面跟着主观武断，
处事周到往往后面跟着老于世故，
忠诚不二往往后面跟着盲目服从，
老实憨厚往往后面跟着平庸无能。
34.财务管理与财务审计的不同任务
一个公司的财务管理任务是如何进行资本运作。而财务审计是对资本运作的正确与否进行监督。财务管理是管理者的职责，财务审计是监督者的职责。在民营企业中，管理者是对公司负责，监督者是对老板负责。
35.经营管理的解释
所谓经营，就是创造资产增值的可能；所谓管理，就是降低保护资产的成本。所谓经营能力，只是一种可能；所谓管理水平，却是与成本的相联。
36.首任总经理是一个企业精神的创造者
企业精神就像一支军队的军魂，这支部队的首任指挥官创建的风格往往是这支部队的军魂。指挥官可以离任，但军魂永存。一个企业的总经理就要创造一种开明专制、团结协作的企业精神。开明，是要听取不同意见，减少决策失误。专制，是要政令畅通，提高执行力。团结，是要有一个和谐的工作环境。协作，是要发挥团体的作用，淡化个人作用。同样，总经理可以离任，但是，他创建的企业精神却是永存的。
37.成功的诀窍
能吃苦的吃半辈子苦，不能吃苦的吃一辈子苦。
不要问手纹注定什么，而要问手能做什么。
跟着成功的人学习成功。
决不放弃。
38.成功者的四大因素
第一是积极的心态。积极的心态像太阳，照到哪里哪里亮；消极的心态像月亮，初一、十五不一样。世上没有做不成的事，只有做不成事的人。
第二个是目标管理。世界上没有懒惰的人，只有没有目标的人。目标是人的动力，没有目标就没有奋斗的动力，没有目标的人是世界上最贫穷的人。
第三个是时间管理。目标的实现是一个时间过程，没有时间的保证就不可能实现目标。时间的管理实际上是生命的管理。每个人都可以计算自己时间的价值。以每天工作8小时计算，一年工作350天，就是168000分钟（一路发）。年薪5000元的，每分钟价值3分钱；年薪10000元的，每分钟价值6分钱；年薪50000元的，每分钟价值3角钱；年薪10万的，每分钟价值6角钱。但你所创造的效益至少是你年薪的10倍。
第四个是知行合一。知道了马上就要行动。知，就是对社会的认识，对自己的认识，就是学习，就是对信息的掌握。
39.十种激励方式
一是经济激励。按劳分配，奖优罚劣。
二是目标激励。帮助员工制定并实现目标。
三是荣誉激励。分享公司荣誉，表扬最佳员工。
四是晋升激励。提供公平竞争机会，每个人都可以通过竞争选择发挥自己能力的岗位。
五是深造激励。提供深造学习的机会。
六是成就激励。鼓励员工成为专家，成为企业家。
七是创新激励。提倡创新，奖励发明和合理化建议。
八是情绪激励。通过表彰、奖罚制度，创造奋发向上的情绪氛围。
九是危机激励。不断考评，优胜劣汰。
十是作主激励。让员工提出意见、建议和需要解决的问题。
40.当老板的不要搞管理
老板搞经营都是“大师”，搞管理却是“小学生”。就象女人永远是女人，男人永远是男人一样。如果让老板去搞管理，那么这个企业就会走向衰败。
41.如何把握市场
当消费者买不到商品时，有产品就有市场；当消费者感到市场丰富又不知怎么选择时，有广告就有市场；当消费者面对“过剩”时，有品质才有市场；当消费者挑剔时，有品牌才有市场。
42.民营企业发展的根本出路
民营企业发展的根本出路是：突破家庭管理模式，注重自身学习，网络管理人才，靠科技进步，向现代企业制度过渡，以固定资产增值和效益增值为目标。
民营企业越来越需要的是：那些敢于负责，懂得自己的工作怎样同别人配合，能承担更大的任务，能迅速适应已变化的环境，以及能敏感地与其周围的人协调一致。
43.年轻人的作用
对那些有限度地勇于争辩的年轻员工应给予奖励。凡是探求工作意义、怀疑权威、持有独立见解的员工，不是调皮捣蛋，没有他们是不行的。
有抱负、有素质、年轻的管理人员，他们最渴望担负更多的责任和更重大的工作，以便充分发挥其才智和专长。除了寻求经济报酬之外，他们也寻求工作的意义。
44.安全标语
父母只赋予我们生命，并没有生产“配件”。注意安全，珍惜生命。
45.工商、银行新解
搞工业、经商的，必须要和我商量，那就是工商；想赢我，你是外行，我是银行。赢不了我，那你更是外行。
46.总经理的两个任务
在民营企业中的职业总经理有两个任务：一个是让老板更新观念。另一个是让员工更新观念。员工观念更新不了，员工走人。老板观念更新不了，总经理走人。
职业经理人不要试图改变民营企业的老板，而是想法去影响他。
47.怎样使团队重新振作
当组织自信处于低潮时，领导者可以从解决细小的失误开始，因为每解决一个问题都能帮助团队重新振作，营造合作、向上、积极的企业文化。
48.两头勤“中间”闲
搞企业的要两头勤，“中间”闲。两头勤是脑子勤、腿勤。两头勤出效益，“中间”勤要出事。
49.一流企业与三流企业的用人观
一流企业是：用三流的人才，干二流的事，赚一流的钱。三流的企业是：用一流的人才，干二流的事，赚三流的钱。
50.搞企业要有“三本”“三心”
搞一个企业要有三本：本人、本行、本金。本人是本人要参与，要以人为本；本行是自己要成为本行或用一个既懂行又懂管理的人；本金是要有资本。
搞好一个企业要有三心：高层领导要有事业心；中层干部要有责任心；员工要有奉献心。
51.罚款不是目的
罚款是手段，不是目的。一个企业如果把罚款当作目标来完成，那是本末倒置。会造成员工与管理人员的无声的对抗，或故意损坏设备来找心理平衡。
52.财气和人气
搞企业要有财气和人气。光有财气没有人气，一旦经营失误、市场突变，就会少了财气，没了人气。没有人和你共度难关，就会众叛亲离。聚人气不仅仅是靠钱，而是要靠尊重人才的人格。
53.洗碗和不洗碗的表现
洗碗的老往碎打碗，不洗碗的老嫌碗脏。
54.民营企业工作业绩评价标准
在民营企业中，评价你工作业绩的标准往往不是经济效益，而往往是看你的想法是否符合老板的想法，是看你的做法是否符合老板的做法，是看你是否对老板忠诚。
55.如何改造下属
一个主管要改造下属，必须要融入他们的生活。如果你高高在上，不了解他们，你只能被下属改造。
56.人最差一面决定发展
链条最脆弱一环决定强度；木桶最短一片决定容量；人最差一面决定发展！百个优点常毁于一个缺点。认清优点不易，发现不足并改进更难。
57.民营企业需要十个方面的人才
一是懂管理、会经营，具有一定市场营销经验的管理人才。
二是工作严谨负责，能吃苦耐劳，具有多项特殊技能的人才。
三是口头表达能力强，具有较深的文字功底，学识全面，善于沟通，会使用电脑，具有较强的交际能力，熟谙人情事故的公关、策划人才。
四是熟悉掌握进出口贸易知识、具有外贸经验，擅长商贸会话、商业谈判和翻译技巧的外语人才。
五是通晓法律知识和经贸知识，善于应诉和答辩，会打官司的法律人才。
六是具有较强的人力资源管理能力，能为企业物色和选拔、培训人才的人才。
七是具有一定企业管理经验，特别是具有企业危机处理经验的人才。
八是具有设计才能、擅长产品设计、商标设计、广告设计的人才。
九是具有市场调查、市场预测、市场分析能力的调研人才。
十是具有会计、统计知识和财务管理能力的财会人才。
58.要用不同观念的人
企业管理千头万绪，其中最紧要的是用人。能得到和自己心意相投的人相助，是件值得欣慰的事；相反，如遇见观念和作风与自己格格不入的人，也无须懊恼。一般来说，在十个部属中，总有两三个和自己非常投缘的，五六个顺风转舵的，有一两个持反对态度的人。有人认为，部属中持反对意见的人会影响企业的发展，其实并不尽然，如果能容纳不同的观点，不仅不会影响企业的发展，反而能促进工作更加顺利地进行。
59.换位思考
企业在发展到一定阶段后，需要一种新的思维方式，即换位思考而不是用习惯性思维去解决新的问题。在现实生活中一些企业特别是已经取得了某些成功的企业，仍喜欢按照原有的思维方式，也可以说是习惯性思维去解决新的问题，却往往事与愿违，企业往往触礁、甚至翻船。
所谓换位思考，就是要求企业时刻注意周围环境的变化，跳出原有的思维方式，从一个新的角度，并根据变化的环境去解决问题。
60.投资问题
是老板的投资不到位使经理人变得不行了，还是经理人不行老板不投资了，这事很难说清楚。
投资和投钱不是一回事。比如，一块很好卖的地皮，盖了房子反而不好卖了。
衬衫厂建了一半，发现织布更挣钱，于是转而投资办织布厂，织布厂刚筹备好，发现种棉花来钱更快，而且没有风险，于是又买地又请农艺师，农艺师才报到，发现办农校更有前途……
61.企业家的人格魅力
企业发展到一定规模阶段，企业家个人英雄应转变为团队英雄，企业家的领导力来自较少地、选择性地使用权力，而更多地使用人格魅力。
62.人才观
能让卫星上天的是人才，能把马桶洗干净的也是人才。
63.办公室主任要具备的素质
老板的思维，经理的知识，总工的技术，秘书的意志，主持人的嘴，兔子的腿。
64.老板的素质要适应公司的发展规模
公司已发展成为蓝球的规模，而老板还是打乒乓球的素质水平，甚至是乒乓球单打的水平，你能赢吗？还不如打你的小球去吧。蓝球需要5个人合作，乒乓球1个人就够了，如果到了足球的规模，需要11个人配合。你还是打乒乓球的，能成吗？
65.职业经理人的错误用金钱难以弥补
老板的草率决定如果是错误的话，可以用金钱来弥补。职业经理人的草率决定如果是错误的话，不仅金钱难以弥补，而且感情更难以弥补，你要考虑能不能给老板交差。
66.高薪不养员工
高薪不养员工。要从社会保障、劳动保障、后勤保障来解决员工的生活问题，解除员工的后顾之忧。
67.重罚管理的恶果
忠言逆耳，良药苦口。坚持错误会失去人心。有人是企业，无人是止业。重奖出效益，重罚老出事。
考核各级主管是看给老板创造了多少效益，而不是看给老板罚回了多少款，这是我们多少年来实践证明是行不通的。
企业一旦有了一定的规模，需要老板更新观念。老板不能犯巨人集团史玉柱的错误。史玉柱第一次成功后，听不进任何人的意见，他的口头禅就是“我成功了，实践证明我是对的”。结果帮他的助手都走掉了，造成巨人集团的第一次失败。
对值班人员的考核，如果受罚的金额达到老板所定的无法实现的标准，那老板用的不是人，而是犯人，是一群乌合之众。
68.老板的错误
不在其位，不谋其政。老板们想用当老板的标准去要求员工，那员工就都成为老板了，那是不可能的。
能犯错误的人证明有本事，但犯错误能改正的人是品质和人格的伟大。
69.君子所审者三
古人云，君子所审者三：一曰德不当其位；二曰功不当其禄；三曰能不当其官。此三本者，治乱之原也。
70.新项目必然淘汰一批旧的人
对一个项目成功与否的评价，是看是否采用了新工艺、新设备、新材料，出新的产品、创造新的效益。面对新的工艺、新的设备、新的材料，新的产品，必须要用全新的管理方法和经营理念去管理。所以，新的项目必然要淘汰一批旧的人。
71.企业的持续发展依靠
企业的持续发展依靠于高层管理者，做正确的事；中层管理者，正确的做事；执行层人员，把事做正确；三者缺一不可！
72.企业培训员工容易犯的八个错误
1、培训员工追赶潮流。
2、培训成本不能省时犟省。
3、效益好时不需要培训。
4、效益差时无钱培训。
5、高管人员不需培训。
6、投资培训急功近利。
7、培训员工流于形式。
8、担心员工另谋高就。
73.欲用人，必先尊重人
尊重人才才能用好人才。管理者对下属的态度问题是不容忽视的，无论从事何种行业，都必须以人为本，把人放到第一位来考虑。欲用人，必先尊重人。尊重人是用人者最需具备的基本素养之一，缺乏这一素养，是很难在用人上取得成功的。真正的领导者产生在下属的心目中，而不是上级的任命中。傲慢无礼的人，不可能成为真正的领导者。对企业来说，管理者最好不要有指使别人为自己效劳的心理，而应该设法使大家体会出工作的乐趣，进而使部属把工作当成自己份内的事。
74.决策比制度重要
一般企业往往重制度而轻决策，重过程而轻结果，尤其是民营企业。一个企业的成败是决策决定的，而非制度决定的。制度只是保证正确决策的顺利实施。
75.爱心就是财富
一个人不论贵贱高低，都有取之不尽的财富，那就是爱心。当你付出你的爱心时，你会感觉到这个世界很可爱，你也会感觉到这个世界因你而变得更加美丽。
76.企业家的天职
企业家的天职在于领导企业为员工、为社会创造财富。离开这一点，哪怕有再多的钱，他也只能是一个富人，但绝对算不上真正意义上的企业家。
77.做企业不要忘了做人的根本
改革开放以后，中国企业界有多少风云人物如昙花一现，很快就由盛转衰，销声匿迹了。他们并不缺乏智慧和胆识，不缺乏把企业做大做好的能力。当初，他们正是靠着智慧和胆识创造出了骄人的业绩。但是，渐渐地，他们忘记了做企业的正道，忘记了做人的根本，由于他们的胸襟过于狭小，过于屈服财富的力量，于是，他们走上一条不择手段追名逐利的歪道，最终被历史无情的淘汰。
78.民营企业做大是国家的
民营企业小的时候是老板自己的，大了就是国家和社会的。
79.主管应了解每个下属的需求
大多数的员工有共同的需求。但每个员工都有比较偏重的追求目标，有的追求成就，有的追求职位，而有的人追求融洽的关系和真诚的友谊。比如公平的报酬、升迁的机会、有趣的工作、公司的赏识、开放的管理、更大的权力、正面的回馈、必要的培训。鉴别个人需求对管理者来说并非易事，员工嘴上说想要的，与他们实际想要的可能是两回事。作为管理者，不要以为多发奖金、多说好话就能调动员工的积极性，要让他们为你效力，需要细心的体察。采用何种方式激励员工，应视他们的情况而定。
80.主管与下属应建立良好的关系
人际间良好关系的建立不是一朝一夕的，它有一个感情积累的过程。同事之间需要信赖，主管与下属之间更需要信赖。信赖的基础是相互了解，了解下属才能关心下属，关心下属才能赢得下属的信赖，赢得下属的信赖才能成就大事。
81.带人要带心
作为一名管理者，最不能得罪的，就是员工的人心。能否掌握住人心，往往关系到事业的成败。你要管理得当，别伤害员工的上进心，又要表现出对员工的关心。在下了一道命令之后，自己也要投身到员工中去，跟大家共同分担责任，这样才能获得大家的信赖，事业才有前途可言。企业是人做出来的，带人要带心。
82.关怀员工
管理者对于员工的态度，是不容忽视的。员工只有在知道你是否了解他们之后，才会在乎你是否关心他们。无论你有多么高的本领，受到多么高的教育，都不如真心实意地关怀更能给人深刻的印象。
83.做个开明的老板
许多企业的老板之所以无法充分利用员工的才能，就是因为老板对雇员的条件太苛刻了，对雇员的态度太冷酷了。而苛刻的条件、冷酷的态度，必然会影响雇员对企业的忠诚度。同样一件工作，机械勉强地去做与开动脑筋倾注全部精力去做，其业绩相差十万八千里。老板对员工要求过于严厉苛刻，员工就会以机械的态度应付自己的工作；只有那些懂得人性化管理的老板，才能用到肯动脑筋的员工。开明的老板时时都会让员工知道，他对自己手下的工作很感兴趣，自己只是雇员们的一个伙伴、一个同事、一个与他们真诚合作的朋友，而不是随便把他们当机器使唤的人。
84.做人与做事的平衡
有一种人是先做事后做人，有一种人是先做人后做事。前者既使事业有成也难成大器；后者既使事业无成但立身已正，前途无量。最难的是做人与做事的平衡。
管理，在中国其实是掌握做人与做事的平衡。如果只会做人不会做事，则变成一团和气，一事无成；只会做事不会做人，则往往“英雄盖世，四面楚歌”。
85.主管十个常犯的错误
1、缺乏自律。2、判断错误。3、松紧难定。4、做的太多。5、管的太细。6、一套标准。7、抱怨太多。8、逃避问题。9、野心太大。10、自我膨胀。
86.用人的前提
对所用的人放心是用人的前提，对所用的人监督是防止他犯错误，也是对所用的人负责任。
87.技术人才去做管理的缺点
技术人才通常从技术领域的狭隘角度看问题，这导致他们有时缺乏把握全局的战略眼光；另一方面，很多技术人员希望在专业领域内继续发展，对管理缺乏兴趣。把技术人才推上管理岗位，其结果可能是一个出色的技术人才换来一个蹩脚的管理者。
88.用人的最高精义
管理者将工作交给部属，责任留给自己，不仅能提高工作效率，也是用人的最高精义。
不敢承担责任是管理者的大忌。管理者在拒绝承担责任的同时，也拒绝了下属对你的尊敬。
管理者切记不要逃避责任，即使某项工作已经委托给部属，但在意识上仍要负起责任。
89.应对上司的诀窍
作为下属，如何去应对上司是有决窍的：
1、自动报告你的工作进度，目的是让上司知道。
2、对上司的询问，有问必答，而且清楚，目的是让上司放心。
3、充实自己，努力学习，才能了解上司的言语。
4、接受批评，不犯二次错误，目的是让上司轻松。
5、不忙的时候，主动帮助他人。
6、毫无怨言地接受任务，目的是让上司满意。
7、对自己的业务，主动提出改善计划，目的是让上司进步。
90.将哲学、科学、艺术完美的结合
管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的，成功的企业家会将哲学、科学、艺术完美的结合并运用。
91.金钱只能给予员工低层次的满足
当一个人对财富的梦想高于一切的时候，他就会把希望寄托在公司的发展上，而金钱并不是推动员工工作的唯一有效的动力。作为公司的一名管理者，要设法了解员工各种不同的需求，以便创造条件，满足他们的需求，刺激他们实现更高的目标。
员工在经济、安全等方面的需求得到一定的满足后，越来越多地看重工作的自主性，希望受到别人尊重和承认，更加关注“软”福利，或者能否更多地实现自己的抱负。
过分相信金钱的作用是一种错误的认识，这种认识对管理工作有害无益。因为，金钱的作用毕竟是有限的，并且它也只能给予员工低层次的满足。倘若一味地坚持物质刺激的原则，很容易陷入自绝财路的泥坑：员工的胃口越来越大，而企业的效益并不能无限地提高。
92.高级主管的必备素质
1、敏锐的洞察能力。2、灵敏的应变能力。3、丰富的想象能力。4、出色的指挥能力。5、感染能力和凝聚力。6、培养员工的能力。7、说服与交流能力。8、尊重别人的能力。
93.以德带人
一个合格的管理者要诚恳正直、以身作则、同甘共苦、同心协力、避免失误、宽严相济、训练部属。
管理者的主要职责是使企业增进价值，而非一味施展权力。高明的老板以德带人，普通的老板以巧带人,无能的老板以力带人。管理素质对企业的经营管理起着至关重要的作用，素质越高，企业效益越好。因此，每一位管理者都应通过坚持不断地学习和实践来提高和完善自己。只有这样，才能成为企业的灵魂和核心，也才能获得较高的威望。
94.公司的企业精神
团结、协作、负责、竞争；宽松、活泼、和谐、愉快。
质量取胜，真诚致信。
95.老板与领导的区别
私营企业中派头最大的是老板，国营企业中年龄最大的是领导，现代企业中态度最谦虚的是领导。
96.调动员工工作能力的6、4法则
工资、奖金、福利可以调动员工工作能力的60%，另外40%靠管理者运用高超的管理艺术才能调动起来。
97.法律与制度的作用
法律是约束人们有一个美好的社会公德；制度是约束人们有一个良好的习惯，习惯成自然，制度就不存在了。
98.恭维也是贿赂
恭维实际上是精神贿赂。物质贿赂使人腐化，精神贿赂使人自大。
99.得到的感觉
想得到而永远得不到的是感觉是最好的；想得到而轻而易举得到的感觉是平淡的；想得到而千方百计得到的感觉是失望的。
100.表扬、奉承的结果
上级对下级的表扬，预示着提拔和重用；同级的领导相互奉承，是互相利用；下级对上级的奉承是拍马屁，而拍马屁的人是想骑马。同事之间的表扬和奉承，前者是敬佩，后者是嫉妒。
101.两个“办”的运用
对生产经营中出现的问题：马上办。对人的处理：明天办。
102.主管的必要条件
主管在抱怨下属缺少奉献精神时，应首先检讨自己在紧要关头是否承担了责任。在关键时刻，主管不仅要对自己的言行负责，而且要对自己部下的言行及其后果负责。有些失误尽管是部属操作不慎造成的，也应该做自我检讨，绝不能认为错误是别人犯的，没有自己任何责任，进而惩罚部属。要知道，你的部下的行为和后果不是和你无关，而是和你密切相关，因为你的部属是在为你做事。
主管的地位意味着权力与责任的统一，忠于职守、勇于负责是一名主管的必要条件。
103.企业文化的形成
一般意义上的企业管理是：一个集体或组织要达成的目的与目标。
一般意义上的企业文化是：一个企业中绝大多数人的思维方式和行为规范。企业员工心态与生产效率有密不可分的关系。运用必要的手段和方式调整员工的心态减缓工作压力，协调工作关系是十分重要的环节，方法也是多种多样的。在加强企业管理手段的同时，必须相应地丰富员工的企业文化生活。
公司企业文化的形成是：尊重每一个人，尊重每一个同事，尊重每个人自己的发展。
企业文化表面看是一些理念和口号，但实质是行为。口号可以推动行为，但企业文化是靠每天的决策、做事的方法形成，而且是由多数人形成的，不是一个领导提倡就能形成的。领导只是根据企业所处环境和困境，通过口号，透过行为，形成共识，统一行为，形成一种文化，凝聚成一种力量。
董事长和总经理必须不断地提出适应自己企业的管理观念，并与员工沟通：我们要干什么？员工要做到什么标准？企业要达到什么目标？达到目标，需要什么样的人才和技术骨干？员工需要付出什么？形成企业自己独有的风格和文化。
为了达到上述目的，除了在会上讲，会下说，应采取黑板报的形式，开辟“董事长和总经理要说的话”专栏，让员工知道并适应。日积月累，印成员工手册，也就逐渐形成自己企业独特的管理风格和企业文化，并持之以恒地传下去，带出一批有企业家风范和才能的管理人员。
104.建立企业家与职业经理人之间的信任体系
企业家往往靠一次机会而成功了，而任何企业的成长，都要由随机性机会主义的创造转变成深思熟虑的战略性规划。这种宏伟规划是大部分企业所没有的，需要一支优秀的职业化管理队伍来共同完成。建立企业家与职业经理人之间的信任体系，才能使企业快速成长、并经久不衰。
105.取财有道，为富要仁
人拿钱当回事，可钱却未必拿人当回事。要取财有道，为富要仁。人是环境的产物。又道是近朱者赤、近墨者黑。
106.企业就是一个大舞台
一个企业就是一个大舞台，每个人都要演好自己的角色。一个人是演不了红、黑、生、旦、净、丑、末的。即使能演，也只是反串，凑个红火逗个热闹。老板、经理、员工都应在自己的岗位上演好自己的角色，客串、反串没有效益。
107.成功的老板未必是一个合格的经理人
抓住一次机遇就可以成为老板，而经过成百上千次的学习、实践才能成为职业经理人。一个合格的经理人也可以是一个成功的老板，一个成功的老板未必是一个合格的经理人。
108.不简单与有本事
什么是不简单？把简单的事做好，就是不简单；什么是有本事？把本来应该做好的事做好，就是有本事。
109.人才的智商与情商
高智商高情商是管理人才，低智商高情商是营销人才，高智商低情商是技术人才，低智商低情商是淘汰人才。
110.我的用人经验
一、真正认识一个人。
真正认识一个人，女人往往靠直觉，男人靠判断。评价一个人国外企业有许多评价标准，未必实用。我最推崇的还是诸葛亮《心书》所云：
一曰：问之以是非而观其志；
二曰：穷之以辞辩而观其变；
三曰：咨之以计谋而观其识；
四曰：告之以祸难而观其勇；
五曰：醉之以酒而观其性；
六曰：临之以利而观其廉；
七曰：期之以事而观其信。
二、用人的原则。
重用、信用、运用、利用。
1、当你真正了解一个人，觉得忠诚可靠，又适合在某个岗位上发挥其特长，就应该重用。掌握的原则是“用人不疑，疑人不用。”
2、对人品好，有能力又对企业有信心的人，应该信用。这种人为数多，对其健立考核制度就行了。
3、对有专长、有能力，但人品又不太可靠的人，应该运用。原则是“疑人也用，用人也疑”。这种人为数少，对其除考核之外，还应对事中、事后进行监督。
4、能说会道，有特长又容易自大而人品又不太好的人为偏才，要利用。这种人极少。对这种人是用时捧一下，不用时克一下，用好了，反而对你在位绝对忠诚。但这种人不应该让其知道你的核心秘密，一旦你落马，他会对你落井下石。
总的原则是：凡人都用，用中分类。适当调整，灵活运用。能者在位，专者在岗。小事糊涂，大事明白。用人之长，克人之短。判断是非，点过多励。是非过多，杀一儆百。
三、用人之道。
在现代社会中，单个的科学家将越来越少，取而代之的是，由不同性格、不同智商、不同专业的人才组成的智力团体。一个企业的组成，需要大量的人才协同努力，才有可能发展。
奇迹并不是高级人物创造的，而是创造了奇迹才成为高级人物。
人才是诸多生产力要素中最活跃、最重要也是最难利用的因素。有了人才，没有资金可以筹措；有了人才，没有技术可以开发；有了人才，没有市场可以开拓。但如果真是这样，企业家就太轻松了，只需网络人才就能成就事业。事实并非如此，人才不像资金、设备等其它生产力要素可以由所有者任意支配。人才的聚集，除了物质条件外，还需要企业与人才追求的目标大体吻合。创造应该环境，再加上准确的人才识别和评价，以及人才本身的适应能力和协同工作才能更好地发挥作用。
用人之道应避免：有能力而不能发挥，有能力而不愿发挥，有能力而互相抵消，有能力而背道而驰。
要强调群体观念，强调协调配合，强调演好自己的角色。主要管理者宁可“羊群出骆驼”，绝不“一山容二虎”。
四、人才管理中的中庸之道。
一个老板、一个部门的负责人，其水平高低，主要取决于把握事情的分寸感，而分寸感恰恰是中庸之道。
任何事物都是矛盾构成的，都有正反两个方面，没有绝对的是与非、正确与错误、可与不可，而是适度则是，过度则非；把握则对，失度则非；有分寸则可行，失控则不行。如果追求：工作要完美无缺，制度要无懈可击，产品要尽善尽美，人要德才兼备，任务要完成的无可挑剔……这种追求必须有所适度，把握分寸，适可而止，任何过度追求都可能走向反面。
要掌握刚柔、张驰、宽严、优劣、利弊相济的原则，这就是一种中庸之道。
五、三种人不能用。
1、言行有损企业形象的人。
2、做事有损企业利益的人。
3、离开企业又想回来的人。
六、对人才的奖励。
1、奖励在技术上做出贡献者。
2、奖励因研究失败而证明此路不通者。111.什么最难
聪明人最难的是装糊涂，
有钱人最难的是发善心，
玩权的人最难的是说了不算。
112.老板最容易讲和员工最难讲的一句话
老板对员工最容易讲的一句话是：我不用你了。
员工对老板最难讲的一句话是：我不伺候你了。
113.真理是怎么来的
把复杂的问题简单化了就成了真理。
114.企业长盛不衰和日渐衰败的原因
一个企业的长盛不衰是集体智慧的体现；一个企业的日渐衰败是老板自我价值的膨胀。
115.员工待遇的一个重要部分是企业文化
人的欲望是无穷尽的，有限的物质激励或金钱永远无法满足人的无限需要，这种无限需求，只有用无限的文化和精神给予满足。自我价值的实现是人的价值的最高体现。所以，优秀的企业文化应该成为企业员工待遇的一个重要部分。
116.一流企业的人才观
一流的人才并不等于一流的企业，一流的人力资源组合，才是一流企业的基础。
117.员工最不喜欢的三种老板
1、吝啬。吝啬到令常人难以忍受、无法理喻。
2、嫉妒贤能、目光短浅。这类老板一般有一定能力，但心胸过于狭窄，听不进不同意见，对于一些比自己强的员工施行打击报复。
3、任人唯亲。只有自己的亲戚、亲人好，其它人都不信任。
118.应发挥职业经理人的潜能
多数老板投资，希望在短期内见到成效。而职业经理人，可能需要适应一段时间，才能发挥其才能。而老板往往等不得，没有耐心。这就需要老板转个角度：你需要什么人？你需要这个人干什么事？你面临的问题是不是靠一二个职业经理人就能解决？老板对职业经理人寄予厚望没有关系,问题是能不能解决？能不能承担重任？如果短期内实践证明解决不了，老板就说人家没有本事。反过来说，真的解决不了，老板在多大程度上发挥了他的作用？实际上，老板没有发挥职业经理人的潜能。
119.企业要与政府建立良好的关系
支撑一个地方政府靠两大行为：一个是政府行为，一个是企业行为。一个具有远见的企业与企业管理者，应深刻地认识到政府在企业发展中起到的重要作用。所以，采取一切可能的手段，要与政府建立良好的关系。一个企业一旦与政府之间建立起了良好的关系，企业就可以充分利用政府的优势，来为自己企业的发展创造条件。
120.如何推销你的产品
在产品过剩的今天，你要推销你的产品，最好不要说“我的产品质量好价格低，你买吧。”你要用友好的方式让他喜欢你的文化（企业文化）、你的人格魅力、你的风趣幽默，他一定也喜欢你的产品。
121.掌握20%的员工
掌握20%的员工：一个公司实际上是20%的员工在作80%的工作，一个人实际上是用20%的精力去做80%的事情。运用这个道理，那么，你掌握20%的员工就控制了整个公司的运作。如何掌握这20%的员工呢？“圆桌”上要比“方桌”上的效果强十倍。
122.什么是管理
什么是管理？你不管他不理,应该先“理”后“管”。就是管人的时候把道理讲清楚；就是把所管的人理一理（不是“修理”，而是要知道他们想什么？做什么？需要什么？）。管理就是你不做事，让人做事，让别人去做自己想想作的事，怎么让别人去做，并且别人愿意去做。
123.维修费用和产量成反比
企业生产车间的维修费用和产量成反比。所以维修费用的指标下达应该是固定不变的，不应该和产量挂钩。
124.董事长做三件事、总经理做四件事
董事长只做三件事：决策、立法、用人。总经理应做四件事：决策、立法、用人、考核。
125.如何选择老板
当老板就得聚财，而聚财和学历往往不成正比。你要选择老板的话，看他是否读书、看报、学习。如果不是，你趁早离开他。因为他的企业会因他的思想僵化而不长久。
126.公司发展靠创新
一个公司的发展和经济效益，一靠高层管理人员的观念创新，二靠中层管理人员的方法创新，三靠员工的做法创新。
127.管理的法则
管理不是自然科学。从管理的角度讲，顺其自然而亡，逆其自然而生。用死来比喻解决问题的话，那么，等死不如找死。
128.企业赚钱靠员工
一个企业，如果赚不来钱，光看看不来，守也守不住。想赚钱，靠员工，靠管理人员，而不是靠守财和“看门”的。
129.发火的艺术
发火，是拿别人的错误惩罚自己。制怒即治病。不该发火时发火是和自己过不去，不是和别人过不去，也是拿自己的身体去开玩笑。想办法让别人发火而自己不火才是艺术，才能体现出较高的心理素质。
130.把对手和看不起自己的人变成朋友
把对手或有前嫌的人变成朋友，需要高超的领导艺术；能启用看不起自己的人并成为朋友，需要很好的心理素质；把仇人能变成朋友，更需要雍容大度，非凡人能做到的。
131.利润是第一位的
一个企业利润是第一位的。销售是为利润服务的，生产是为销售服务的，供应是为生产服务的。没有利润，一切都是假的。
132.公司戒烟标语
你不吸他不吸我也不吸人心所向，家戒烟国戒烟公司戒烟大势所趋。
133.公司经营方针
以人员管理为起点，以现场管理为主线，以劳动管理为支柱，以技术管理为指导，以质量管理为中心，以优质、高效、低耗、均衡、安全为目的。
134.做一个真正的老板
抓住机遇就可以当老板，用对了人才能成为真正的老板。
135.重监督、重制度
此
136.企业家需要的“四强”人才
1、应变能力要强。
2、读写能力要强。
3、沟通能力要强。
4、组织协调能力要强。
137.成功企业家的素质
一个成功的企业家不仅要有经济学家的知识，而且还要具备政治家的成熟和军事家的谋略。
138.出高质量的产品也是行善积德
产品是“上帝”用的，尊重自己的产品就是尊重上帝，也是尊重自己。出高质量的产品，也就是行善积德，别人在用你的产品时才不咒你骂你。
139.谁给谁打工
员工给老板打工，老板给国家打工，也是给员工打工。在私营企业中，每个员工实际上是与老板直接交往，员工的行为实际上是与老板感情的体现。
140.什么场合讲什么话
在市场上讲实话，在官场上讲假话，在会场上讲空话，在酒场上讲套话，在舞场上讲情话，在家里讲废话，与朋友讲心里话。
141.经营企业就是经营人生
企业，是企业家个性的外化。经营企业，就是经营人生。
142.高度文明的终结
人类在创造文明的同时，也在给自己创造“恶魔”，也在给自己挖掘“坟墓”。高度文明了，也就灭亡了。
143.管理就是承担责任
企业家是通过源源不断的客户或消费者的责任承担，而获取来自强大责任感的永无止境的精神动力。
144.创新要从原来到将来
管理和技术要有创新，绝不能停留在原有水平上。你要老说原来就是这样干的，那你只能回到原来，到不了将来。不要光看镜子，要看看窗外。
145.春节要给员工发奖金
员工在春节前领不到奖金或福利，会感到郁闷和不满，这是因为员工有一种心理预期，这种心理预期就是希望自己一年的劳动价值被认可而得到的物质奖励。对员工来说，被公司认可的衡量标准更多的是奖金和福利的发放。奖金和福利发放尽管不是激励员工的唯一的因素，但确实是非常关键的因素，对鼓舞公司员工士气和调动员工来年工作的积极性发挥着重要作用。
146.制度要与员工素质相适应
员工的素质相当重要，好的制度没有好的员工素质相适应，制度是没用的。
147.把握住今天就拥有明天
每天把小事情做的好，慢慢就会被别人认可，机会就会在命运转变的地方敲门。把握住今天，你就拥有明天。
148.事情的重要和紧急
需要处理的事情分为：
1、很重要很紧急。
2、很重要不紧急。
3、不重要很紧急。
4、不重要不紧急。
重要是因为它影响深远，紧急是必须马上处理。
149.技术人才和管理人才在管理上的区别
让技术人才搞管理，他的思维是我“会”，你哄不了我，你不做我亲自去做，那员工就等你去做。管理人才是我“会”也“不会”，我让员工去做。管理就是让别人替我去做我想做的事情。
150.企业家容易受到的四种伤害
行政权利缺乏制约；司法机关司法不公；社会团体媒体侵害；技术人员辞职泄露商业秘密。
151.生产企业精神
企业不仅仅生产的是一种产品，它还生产的是一种企业精神，这种精神充分体现在产品质量和服务质量上。销售产品正是在销售企业精神。好的企业不停地生产企业家，最末等的企业才仅仅生产产品。
152.民企老板如何决策
决策要讲科学性、民主性、规范性和制度性。民营企业决策常常是老板一人“拍板”。不能一次决策准了，就认为自己行。把一次决策所获得的成功，带入所有的决策的判断中去，只对自己放心。决策错了，常常能找到很多客观原因来原谅自己，只对自己的决策感到有把握，别人的意见感到有风险。当别人提出的意见和建议如与他的想法有本质的差别时，从内心就产生反感，尤其是对他本人虚荣心不利的话，就全部予以否定。把自己看得比手下的人都高明，或是怕别人说自己不行，一味坚持自己的主张，手下人的意见和建议不放在眼里。这样的老板所办的企业就很危险。
153.民营企业观念要有两个转变
民营企业观念要有两个转变：一个是老板转变观念，另一个是员工转变观念。老板转变观念那叫超越自我。如果老板对什么事都不放心，什么也放不下，感觉什么都重要，就会被事务所累，会造成捡芝麻丢西瓜，最大的后果是造成员工没有创造力，只能在老板的指挥下干活，无形中还人为地造成手下的管理人员和员工没有责任心。
154.民企要让自己家的人知道是给老板打工的
家族式的管理是民营企业的特点。但要把自己家的人教育的演好自己的角色，自己家的人也要转变观念是给老板打工的，要分工明确责任。不要让自己家的人进行“军事管制”，“军事管制”并不能“将革命进行到底。”对任何人不信任常常处于神经质状态，会把自己“捆”住。信任别人的同时，赢得是人格的力量，人格的力量会激励员工和管理人员创造更多的财富。
155.民企老板要敢于承认自己的错误
民营企业最大的缺陷就在于缺乏监督老板的监督机制。如果有知心的朋友敢于提出不同意见，那才是老板的福气。好多老板不敢于承认自己的错误，自己迁就自己。民营企业的老板只能实现自我革命，自我超越。企业是老板的，一切责任都由老板自己来负。不敢承认自己错误的老板，会把企业带向衰败。
156.聪明的老板
聪明的老板是把一群不同性格、不同年龄、不同文化层次的员工组成一个团队，发挥集体主义精神去创造财富。
157.经验管理、科学管理、文化管理的区别
企业管理，由经验管理发展到科学管理直至现代企业的文化管理。经验管理靠的是“人治”，小规模员工少是实用的。科学管理靠的是“法制”，大规模、员工多须用严格的制度去约束和规范员工的行为。而规章制度对高素质的员工不起作用，要靠文化理念去管理。比如营销人员、高层管理人员等，不能只停留在一种管理水平和模式上。
158.聘请的技术人才不要参与管理
企业从外面请来的技术人才最好不要参与管理。因为技术与管理的差异、地域文化的差异、传统习惯的差异、观念的差异、员工素质的差异，会使他无法实现自己的想法而泄气，因此也会引发他技术上的保守和有想法而造成技术上的不发挥。参与管理，就要有人情和观念上的碰撞和摩擦，就会有冲突，就会走人。
159.老板和打工者要共同营造企业平台
不少打工者往往过高估计自己，只算自己创造的价值，不算自己产生的消耗，更看不到自己所取得一切，必须依靠企业这个平台，而搭建这个平台所消耗的费用，是需要每一个人、每一个环节来分担的。打工者的局限在于只见树木，不见森林，只看得见具体业务，看不见整个企业的运作。要营造好企业这个平台，老板所付出的不仅是资金，更重要的还有精力、学识、智慧，这是老板人生的全部储备，是一个人的生命精华。
160.观察了解人的七个步骤
1、仔细地听。
2、仔细地观察。
3、尽量少讲。
4、不要有先入为主的印象。
5、做好事先准备。
6、注意谨慎。
7、保持超然。
161.给袋鼠加围栏的启示
动物员为新来的袋鼠修建了一个
在企业管理中，规章制度就是围栏，考核就如同锁门。因此，围栏虽高但不锁门，制度就形同虚设，不会起任何作用。
162.十种老板不可信
1、没有成功经验的老板。如果你的老板经常沾沾自喜地说：“我经历过的事情太多了，向我这样跨下去又能站起来的人毕竟不多，我的命好”。这时你就应该怀疑你的老板了，如果不是他有某些重大的缺点，他不会总是经历失败，一个没有成功经验的老板，又怎么能肯定下次会成功？
2、事必躬亲的老板。如果你的老板常说：“无论大小事情，我不经手就一定会出错”，并引以为自豪的话，你就应该想到，这位老板肯定留不住人。老板不问大小事情都要亲自参与，他怎么能放心让下属独立工作？特别是在事必躬亲的老板不在场的时候，无法独立的下属“出错”的机会就更多。一个有创意、具备独立工作能力的人，绝不希望这样的老板在身边唠叨。
3、朝令夕改的老板。这样的老板可能会不断地给你新指示，你花费许多时间策划的方案、制度和程序，老板可能在实行3天后取消，或者花费数月酝酿的一个计划，可能因为他一句话而宣布作废。这样的公司上上下下、天天都会很忙，但大家忙的是收拾残局、挖东墙补西墙。
4、喜新厌旧的老板。每个公司都会有几位“元老”，时间长了你会发现，这类员工大都在公司事业稳定之后被“杯酒释兵权”了。这类公司的员工流动率通常都会很高。
5、感情生活复杂的老板。这类老板往往喜欢年轻漂亮的女员工，也喜欢用“感情”处理人际关系。你可以想像一个终日沾花惹草、绯闻不断、将最宝贵的时间都耗费在感情纠葛上的老板，是根本无法冷静地经营企业的。
6、鱼与熊掌都想兼得的老板。这类老板既要马儿跑，又要马儿不吃草，到头来二者都得不到。他们常常会因小而失大，既不知何所取，也不知何所舍。
7、多疑的老板。这样的老板往往无端地怀疑自己的下属，对下属总是往坏处想，一百个不放心。如果你是一个部门主管，经常会在非工作时间接到老板的电话；如果你是基层员工，他也经常会对你表示不痛不痒的“关切”。跟着这样的老板工作，心理负担之重可想而知。
8、言行不一的老板。这类老板最常说的一句话就是：“赚这么多钱对我并没有什么意义”。实际上，利润是公司生存的唯一命脉，又何必加以否认呢？
9、爱听甜言蜜语的老板。一般说来，老板不可能听到批评还会心花怒放，但如果连善意的批评和宝贵的意见也听不进去，并因此影响了员工在公司的发展，则人人都会噤若寒蝉。
10、心胸狭窄的老板。这样的老板看不得员工的成长和发展，更不会创造条件让你事业有成。
163.用
企业所有者和经营者之间如何建立最优激励和利润分配模式，
一、现行分配制度的弊端
1、确定下属利润指标讨价还价，最后以权压下，下属不服。
2、下属经营者故意压低利润基数，以求利益最大化。
3、平均、平衡主义或不能多奖。
4、经营者自认为自身价值很难体现。
二、HU理论的实质
HU理论的实质是让经理人跳起来摘苹果，并且让董事长和经理人都能认可的分配办法。那就是让总经理或部门经理报一个利润指标，以此指标的80%作为利润基数，超额完成部分全部作为奖励；如果年终完成数高于年初自报数，按差额的90%进行罚款。在这个数学公式的支持下，经理人只有报出通过努力能实现的最大利润指标，才能实现个人奖励的最大化。这样企业的效益、经营者和所有者的收益三者均可以达到最大化，实现三赢。所有者和经营者利益的平衡点用严格的数学方法去证明。
HU理论的基本内容是：“自报基数，算术平均；少报受罚，多报不奖；超额有奖，欠收有罚”。
三、引用HU理论的优点
1、所有者最大限度地创造出一种有效的激励机制和约束机制。
2、经营者和所有者利益一致，总公司与子公司，经销商与代理商，董事长与总经理……之间存在的微妙的博奕关系变成双赢关系。
3、不仅解决了现行分配制度的弊端，而且还可解决经济大环境恶劣时，对经营者减亏成绩作出回报的办法。
4、企业能够结合市场变化建立动态的调整机制，在企业亏损时制定行之有效的分配机制。
四、引用HU理论的设想
1、引用HU理论中的数学公式进行奖罚百分比的修定，计算实际奖罚总额。
2、按照产量、质量、成本费用，虚拟利润指标。
3、让分公司经理，甚至车间主任自报虚拟利润指标作为考核依据。
164.财会是公司形象的窗口
实际上，一个公司的形象是在财务管理中和会计人员的工作态度中体现出来的。
165.从企业内部培养和提拔人才
企业人才的供给速度要跟企业扩张速度相适应。任何企业寻找人才不外乎两种途径：外面‘挖’或内部培养。而如何协调好两者的关系就非常重要了。
从外面“挖”的风险很大。对于一个跳槽的人，我们就要好好想想他为什么跳槽，并不是这种人都可以拿过来用。企业的人才有两类：一般性人才，就是哪个企业都要有的。还有特质性人才，就是只这个企业需要的人。后面这种人才往往需要在特定企业的不断实践中涌现出来，如果直接从外面找一个，他很可能无法适应。一个企业如果一直靠“挖”人才，那它随时都面临倒闭的危险。外资企业进入中国，开始都是‘挖’，但很快就转为以内部培养为主。看一个企业机制的成熟程度，其中一个标准就是看它能不能不断从内部培养和提拔人才。
166.企业的关系资产分配
一个公司的发展离不开关系资源。在中国，每个企业都有一项重要的资产，即关系资产。资产评估从来没有评估企业的关系资产。有的企业，如房地产公司、贸易公司等方面的企业，主要资产就是关系资产。小的企业关系资产集中于老板一个人，企业一旦大了，对外交往也多了，老板不可能将所有的关系资源都集中于已，不得不将众多的关系资源分散于某些中层主管。关系资产是依托于企业的品牌、影响等因素建立的，但有些关系资源是公司拿钱买来的。但只要不是老板亲自请客，不是老板亲自送礼，这些关系资产都不由老板掌握，而是由请客、送礼的经理掌握，尽管请客、送礼的钱是老板给的。下属经理的关系资源的增加，他们的工作能力也随之上升。
167.向老板认错守则
随时准备向老板认错；假如就是你的错，强词夺理你错上加错；假如不是你的错，你若辩解就是你的错；无论你是否有错，只管认错，准没错；每次认完错，为自己胡乱认错而向自己的良心认错。
168.上帝是自己
客户是上帝，没有错，但自己没有成为上帝，没有上帝的素质，你能指望上帝发慈悲吗？你是乞丐的素质，上帝会给你施舍吗？中国是佛教文化，客户就是观音菩萨，你要让观音菩萨发善心，你就得有孙悟空的本事。
169.游戏与生命的区别
如果你习惯寻求游戏里的刺激也想在生命里寻求刺激的话，你必须注意游戏与生命的致命差别：游戏可以重新开始，生命确只有一次。
170.创造条件和氛围听取不同意见
吸引人才、培养人才、留住人才，不仅是待遇问题，而是企业内部的软环境问题。真正要认识一个人或是人才，只有做事和时间来证明。软环境问题还应注意认真听取不同意见并创造提出意见的氛围。没有人提出不同意见是没有创造条件，听不到不同意见是没有创造提意见的氛围。
171.主管提高办事效率的诀窍
1、大权独揽，小权分散。
2、不做重复的事情。
3、随身带小笔记本，想起来的事、观念、精彩的话、问题，随时记下来。
4、放东西有序，不把时间花在找东西上。
5、汇报工作列好提纲，不要超过10分钟。
6、听汇报要结果，不要过程。
7、制订每天的工作计划，今天的事今天办，办好就整理归档。
8、所有资料分类归档，编好目录，以备查用。
9、遇事不发火，用发火的时间去解决问题。
10、无意之中了解情况要比谈话、开会节省时间，又比较客观。
172.管理与技术的区别
管理者成功99次，一次失败，就会身败名裂；搞技术失败99次，一次成功，就会身价倍增。
173.别给点火后的“火箭”上脚手架
民营企业的老板怕对总经理失去控制，往往会用设限的方法来控制总经理，就像给汽车轮子上了紧固螺丝还怕不保险，还的上卡子。殊不知，这种管理方法就像给点火后的“火箭”上脚手架，不能升空反而在地面爆炸。
174.谁帮你起步成长
帮助你起步的是你的敌人，帮助你成长的才是你的朋友。你的敌人激发了你的创业决心和干一番事业的冲动。有了朋友才助你事业的成功。
175.人是企业最重要的因素
每个公司的主管都会说，人是企业最重要的因素，是公司最宝贵的资源。但是，在实践中这一点又经常被主管们遗忘或在决策时置于最不重要的位置。一个长盛不衰的公司在战略、组织和经营上的成功取决于公司的员工。
176.夫妻不要都去参与管理
如果你是老板，夫妻俩要管理同一个企业。那么，男的就不要让夫人参与，女的就不要让丈夫参与。俩人都去管理，会导致你的企业衰败，夫妻感情破裂。因为人的思维方式不同，处理问题的方式不同，只要去管理，就会有摩擦，就会有矛盾。
177.培养和提拔内部员工的好处
一个公司应重视内部员工的培养和提拔，公司一线、中层管理职位要尽量选拔公司内部的人员来担任。从内部选拔管理人才的好处在于可以兼顾员工个人发展和公司业务发展两个方面。
178.如何对员工进行评估
公司应以员工的工作表现决定薪酬福利和晋升机会的依据。在决定是否对员工给予培训和发展机会之前，公司对该员工的工作表现作全面而客观的评估。工作评估按照员工入职的时间为标准，以每年为期限进行评估，客观地评估员工一年来在公司工作的表现，而第二个工作年的薪酬福利就根据工作评估的结果而定。
工作表现评估由员工填写自我评估表格，员工的直接主管填写正式的表现评估。然后员工和主管双方面谈，就评估表格中每一项的标准和评分进行详尽的谈话，直至员工和主管双方都达成一致意见。最后，每个员工的评估表格经部门汇集，交至分公司管理委员会，由管理委员会的全体经理们就全公司的员工进行排名。
179.流动淘汰制的长期雇佣
重视员工的忠诚度，尽量通过多种方式奖励员工对公司的长期优质服务。公司不仅仅是简单地鼓励员工长期留在公司里，而是要求员工有优秀的工作表现，员工的工作和业绩对公司都有明显的贡献。这就是流动淘汰制的长期雇佣。当员工没有令人满意的工作表现时，要调到一些初级、或更适合该员工能力的职位，甚至被公司解雇。
180.公司的远景要让员工认同
价值观实质上是公司文化理念的核心。一个成功的公司应当规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景的“方式”。方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同。认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及主管都是义务讲师。有了文化的理念核心，还需要有健全的组织进行管理。
181.影响员工薪酬水平的因素
薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利包含保险、休假等内容。
影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境。即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。
182.人才是蓄电池不是蜡烛
自作聪明的老板把人才视为蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。聪明的老板把人才看作是资源，看作蓄电池，可以不断地充电、放电。管理应强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。
183.人才的项链效应
如果把人才比作珍珠，人才的竞争不在于把最大最好的珠子买到手，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
184.企业如同人体器官
企业如同人体器官：管理是大脑，决策是心脏，人力是血液，制度是手脚，技术是性器，设备是身子。如果管理不用脑子，心脏老有毛病，又贫血，制度捆住了手脚，技术还带套，那身子全是病。
185.“关羽、张飞、刘备”什么时候用
一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。
186.管理的最高境界为零
质量管理的最终目标--零缺陷；营销管理的最高目标--零库存；市场决策的最高境界--零失误；人力管理的最佳境界--零浪费。
187.决策不能靠运气
一个人、一个企业可能靠运气时来运转或倒霉，但一个企业的决策不能靠运气，甚至用赌博的方法去决策。如果这样做，那是胸无点墨。
188.员工管理
企业中的员工需求各不相同，有些员工希望获得企业内部的晋升并需要挑战，但是有些员工则需要安全与稳定的工作气氛。因此，经理人员就需要对员工的个人心理与需要进行了解，并相应采用不同的管理方法进行管理。了解员工间的差异对留住人才至关重要。多数老板只会把人员流动归咎于企业或是员工自身，却从没有认识到管理不当才是人才流失的主要原因。在很多企业看来，人力资源管理不过是些分散精力的小事情。把人事管理交给秘书或者分管领导去负责，其结果是，企业对这些关键资源缺乏管理与控制，这些关键资源往往根据市场经济的规律而不是企业的需要最终做出辞职的决定。
189.做企业的焦点法则
做企业有个焦点法则：80%的精力放在20%的事情上，这20%的事情能给你带来80%的效益。每个企业的资源，包括人力、物力、财力都是有限的，把有限的资源用到无限的投资上去肯定要出问题。
190.用人的防和放
防是教育和监督。放是放权、放心地让他去干。
191.职位价值的体现
职位低于我们的价值你显得伟大，职位高于我们的价值你显得渺小。
192.新员工的人身安全事故率
一个公司的员工流动虑超过20%时，由于来不及对新员工进行岗前培训，就会发生人身安全事故，这种事故约占新员工人数的4%。
193.效率和效果的四种表现
效率和效果的表现有四种：
1、有效果有效率。
2、有效果没效率。
3、没效果有效率。
4、没效果没效率。
效果是要达到的预期目标，效率是“产出/投入”的比值。不做没效果有效率的事。
194.注意公司内各种各样的对立
成长为大企业，组织扩大后，公司内就出现了各种各样的对立。级别的对立、年龄辈份的对立、事业部门间的对立等等。在传统企业里，高层领导带头把这种对立搞大，勤于建立自己的地盘。甚至在高层领导间达成“绅士协定”，即表明互相尊重对方的地盘，互不侵入地盘的不成文的规定。
195.民营企业的“五不”症状
民营企业的“五不”症状。即不看、不听、不说、不决策、不做。例如：
业务环境大变，已有的流通途径无法应付，有的高层领导却无法理解和认同。这是“不看”的恶果。
有的高层领导口头上总是说“要听不同意见”（忠言逆耳），实际上一有人说些不好听的坏话就发火。拒绝接受说逆耳话的人，这是不听的恶果。
有的高层领导，在大的投资项目经营不善时就说“我当初觉得这个项目就不可行。”典型的“不说”的恶果。
数据分析结果出台后，只等领导一句话。这时，高层领导却说“现在不是决定的时候。”逃避下决定，令大家失望。这是“不决策”的恶果。
有了新的发言和提案，领导听了说：“真是个好建议啊！只不过我三年前就有了这个想法。”如果这是真的，就是“不做”的恶果。
有了这“五不”症状，就无法学到作为经营者所必要的业务能力和风险经营能力。
196.给员工“洗脑”
当你新的管理与公司原有的管理模式有很大的矛盾及冲撞时，你就要给员工“洗脑”。那种由根深蒂固的文化带来的一种自发的排外性是你实施新管理的障碍。“洗脑”的首用方式就是培训，通过培训使员工在理念上达到一致。在培训过程中最重要的是要观念更新。
197.物质奖励只是一个临时方式
用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段。留住优秀人才，物质奖励只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。
198.企业最大的危机在于管理不善
企业存在危机是必然的，因为市场、顾客、竞争对手等诸多外部因素始终在不断变化。如何识别危机并能采取有效措施去避免危机，甚至将其转化为企业发展的动力才是一个企业长久发展的根本保障。实现这一点需要企业具有较高的管理水平，反映到企业运作上就是企业能够审时度势地采取策略，慎密地研究市场，充分发挥企业内外各种资源的作用，形成超强的竞争力，在竞争中不断发展壮大。所以说，企业最大的危机不在于外部环境与因素，而在于企业自身不能识别危机并采取行动，在于管理不善。企业要持久发展，必须正视危机，正视管理不善带来的危机。
199.一个真正老板的三种感觉
一是危机感;二是压力感;三是归属感。
200.诚信企业的好处
一个诚信的企业可以控制外部环境。一个没有诚信的企业，是被外部环境所控制，是被别人牵着鼻子走。
值得一看，能整理一下就更好了。
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