关于人力资源的看图作文 - 栖息谷-管理人的网上家园

最近在思考这样的一些问题，如上图。和部门的同事也讨论过了，并给他们布置了看图作文的作业。自己也准备写下，同时也算作群组的一次讨论吧，欢迎大家跟帖，根据上图写出你自己的看法，字数在500字以上，题目自拟，内容如图：关于人力资源这点事儿。

本次按点击有用统计，呼声最高的跟帖将获得fisher私人提供图书一本。讨论截至日期为10月15日。

（因属于群组讨论，也欢迎更多关心hr的家人加入群组参与讨论，奖品有限，只限于群组成员分享，特此说明。）

以下是引用橡皮树CTA在2007-9-24 12:53:48的发言：

有点散啊，老板。可不可以从小的话题着手啊？

上图是自己这段实践一直在思考的一些知识点，关于HR，关于管理。仔细的推敲，和寻找内在逻辑关系，似乎发现了一个悖论，这与经验好像无关。我们好像人为的或自觉不自觉的存在着某些用人的盲点，特别是HR从业者。有兴趣者不妨对号入座，分析下。

这个话题的提出，同时也能回答了长久以来培训行业存着的一种普遍难题：究竟为什么要培训？从原来的成功学励志型到后来的大而全视频课件再到某大师的巡游作秀，一时间培训娱乐化的痕迹多多。但随之而来的是市场的越发疲软和企业方的客观理性，这让诸多培训机构不解：为什么现在的客户如此之挑剔？答案只有一个，付出的白花花的银子历练了客户的理性：培训绝对不是为了形式化的几张幻灯片就能搞定的。对于企业方来讲，没有结果不见

效益的投入显然是无法保障的。有人讲培训不是万能的，没有培训是万万不能的。话很对，但理似乎有些疲软靠不住脚。就像和业务部门的比较而言，一个是显而易见的量化指标，一个是难以评价的培训效果，成为鸡肋几乎是必然的。

同样也提醒着正在从事HR的同行还有那些对培训抱有过高期望的NEWCOMER，要放低对培训的期望值了。培训的实质从来都是和技能、态度的结合，更多的是学以致用的意图在其中，代表得更多的是企业方的实用主义论调。这是没有办法改变的，即便是号称黄埔军校的业内名企，高调的姿态背后仍然掩盖不了实质。所谓的培养都是过程的副产品而已――其实对于成年人来讲这已经是难能可贵的，但我们一定要正视：其实某种意义上对培训的过于看重更多的体现在职场不成熟人群，因为技能的缺失，所以要充电来适应来匹配岗位的要求。更多的学习和提高的机会来源于自动自发，而非企业行为，这就像从来没有见过应聘高管要求企业如何培训技能的例子，职业化专业化已经成为了一个最基本的要求，就像切尔西解聘穆图里奥一样，解雇的原因很多，但绝对不是人家的专业技能的缺失。

所以想清楚了这些恐怕很多时候的不被重视就变得好理解了，尊重来源于价值，价值来源于创造。如果强求着别人帮你如何学习提升而自己不去用心的话，培训只能越发的形而上。培训主管的尴尬是肯定的。

现在的职位说明书中更多强调是职责即做什么，普遍缺乏对任职资格的关注。比较领先的企业开始着手这方面的调整后，增加的也无非是些工作年限和学历专业、受训情况等因素。突出的表现为一点：过去干了些什么。即使经验较丰富的HR也只是从过去的这些所作所为中来给出自己的主管判断，是或否。但随之带来的一个现象是简历的越发格式化导致的HR的麻木：经验混同于能力能干，但缺乏对每一段职业经历的一个客观实际的评估。看到大公司的字眼就视同为有经验，而忽略了一个基本问题，他在那里干什么，干出了什么业绩。往往尤甚的更是从这些现象中归结了些四六不通的定理：大公司>小公司，穿西装>穿牛仔裤，外企>国企>民企。。。

媒体也助长了这种风气，所谓的benchmark标杆示范，整个杂志里也充斥着顶级写字楼俊男靓女的图片，好像忽略了一个基本的事实：他们到底要干什么？他们的职责是什么？他们能干的是什么？这个问题讨论的有些艰难，但还是想努力的来举证说明观点。一个例子是郝志强老师的博文，五百强企业的人们，你到底是谁？好像从来没有看过国内的顶尖企业的高管充斥在媒体首页，做所谓时尚先生。自己显眼了，但下个月的业绩呢？特别是所谓的大企业的HR们，如果只是在一味乐于此道的话，明天我们向谁要饭碗？

你的经历会缩短你与成功距离，但绝对不能讲你就是专家如何。大企业的游离者远远比不过中小公司的核心层的价值。所谓职业经理人的折戟沉沙已经说明了这样一个定律，在残酷的市场竞争条件下，谁都得战战兢兢，如履薄冰，这本身就是一种人生态度，和经历无关，更多的衡量的内容本身。

结语：你经历了，但还要转化为经验，然后善加运用，发挥所长。

世界上到处都是有才华的穷人。这是把信送给加西亚的序言的标题。有人在讲，换个方向就是第一也说的是同样的意思，只不过变成了正向的激励。和能力有关，但什么是能力，确实是需要去定义下的。能力好不一定就有“出息”，还要有多种因素来促成结果。

经常我们讲一个人有能力，HR在面试的时候也爱就这个寻根究底，但到底得出了如何结果不得知，但有下文的好像不多。因为本来的问询就是引导式归纳总结，得出的答案几乎都是云山雾罩不知所云，特别是面试应届大学生。

有能力只能证明在某些方面比别人突出或独具优势，但匹配度的问题也很关键，到底什么是适合企业的能力，这方面大部分的企业都没有太好的答案。我曾经见过一个企业在招聘广告里面写到：招聘业务岗位，学生干部优先。问原因说是因为学生干部普遍口才好，但这样的导向造成了一个班里十多个班长应聘，真假难辨。而且谈起来头头是道，口若悬河，大讲如何领导指挥团队，反而对销售人员要求极高的客户导向的能力普遍缺失。招聘结果可想而知。

能干是另外一种例证式判断：根据结果，看业绩。对于企业来讲，其实还是抱着实用主义的态度，适合自己的能力为最好，当然主要看业绩来判断能干与否。我个人认为，其实对于HR而言，现在是摘下伯乐帽子的时候了，无论是建素质模型还是导入各种测评，都是大体上的纸上谈兵，技术的概念。但管理强调的更多是实践，是业绩导向，赛马不相马。

当然在实践过程中如果能够归纳出几项符合企业实际的素质能力更好，但切不可舍本逐末，让这些东西影响了我们的判断。因为终归我们所作的是个小样本的试验，不具备科学的严谨性，所以好为人师，善加断言的习惯会让我们本来的好意偏离成主观意愿，误打着击业绩优秀者。

结语：能力不等于能干，适用才好，关键是业绩导向，结果说话。

和boss聊天，说到了德鲁克，老先生在卓有成效管理者里敲掉的就是这点－用人之长。但似乎在平日里，我们更多的是看人之短。这可以说是一个普遍心理，屡试不爽。

夫妻吵架，一双臭袜子引发的悲喜剧。其实大家明白，男人总是这么的不经意，婚前不拘小节的大度表现，却成了婚后夫妻指责的导火线。

老师辅导家教：你的英文成绩不错，但是数学太差，需要补齐。

同事很专业精到，贡献卓著，但我们讲，他脾气不好，爱发火，不平易近人。

关于职场的寓言不用多说，大抵都是如此，非常hurt大家的heart。

曾经我们把老师家长的话视为金科玉律，但长大后确是越发的迷茫，做的不好的再努力学着德智体美劳全面发展却成为了一个事事都通都不懂的平庸之才，偶有成就的回顾下发现，原来让自己真正有所成就的还是那些曾经引以为骄傲的特长素质技能。

这个课题有些大，但也很实在，用人之长是关键。我们所谓的某某人的能力，大多体现的淋漓尽致的都是他们的所擅长的部分，如同德鲁克小时候老师说的一样，你的写作不错，要发扬。后来正验证了老师的英明，写作成就了德鲁克管理大师的美名，而相伴几十的是他那手永远写不好的字迹。

马里克在“如何做一个有效的管理者”一书中也提到了这一点，对长处优点的关注尤其重要。世界上根本不存在全才，即使那些成名的伟人，也只是能够做到在某几个方面比别人优秀。同样需要审视的是我们的HR，究竟是什么原因是我们的组织充斥着大量的平庸无为的人们？

另一个是我们的招聘的原则出了问题，或者说我们所设立的岗位资格要求，根本就是为那些差不多先生准备的。“这个人有才华，但个性太强”、“这个人还行，就是个子矮些”、评价的标准越来越偏离实质，播下的是龙种，收获的是跳蚤。同样的故事不知演绎在多少企业。老板们，要当心啊。

5、人资用人之最高境界：适合能力的人放到合适的岗位（适才适岗）

关于这一条，需要强调的是一点：适才适岗的人选是可遇不可求的，遇到了是HR的造化，没有也绝非什么不可接受，关键是创造出这样的环境，让人才脱颖而出。这个已经不是人资所能辐射的范围，更多的关乎决策者本身。

看了图一下：思路很开阔，很广。它涉及到HR管理中的选、育、用三个方面。并且有点涉及到胜任能力方面。

呵，最近也一直在想这些事，尤其如何把本部门的人叫教好，发现自己越来越没耐心来教这些年轻人！

本人虽然不直接做人力资源工作，但是对如何做好人力资源工作也有一些想法。今天主要谈谈人力资源的目的。大家一定会说，那还用说人力资源的目的显然是业绩或者绩效，不然要这些做人力资源的人干什么？

好，目的明确了，下面就是途径。怎么实现好的业绩。其实中国古人早就说过，四个字，知人善任。

所以，业绩=人*任。而人代表能力，任则说明使用条件。能力=资质*技能；任=态度*环境，所以业绩=能力*技术*态度*环境。下面一一解释。

显然一个人要想做的事得有能力，这个能力又可以分为两个要素，知识和技术。

资质当然很重要，资质也可以理解为IQ，没有IQ咋掌握本事呢？三国时那位著名的蜀国皇帝刘阿斗同志，要说态度还是可以的，毕竟自己当皇帝，总比做俘虏强，所以对手下人言听计从，特别是对诸葛亮，言必称相父。可是孔明同志一走，手下人也不行的时候，自己又没什么本事，只好投降了，人称扶不起的阿斗。可见资质同样改变命运。

有了知识也不行，赵括同志就是例子，纸上谈兵，很好，但是一上战场，发现知识根本没用，为什么？因为他没有使用知识的技能，要获得技能，要么您悟性超强，无师自通；要么就得靠实践，也就是经历。当然经历不等于经验，经历多不见得就有运用知识的技能，谁让咱悟性不强呢，接着经历吧！

人力资源首先是要选人，主要是要考察能力。好了，现在有能力的人来了；该任人了。

任人要考虑人的态度，比如吴三桂同志，明末的杰出青年也就他了，要本事有本事，要技能有技能，就是态度不端正，一听说，圆圆被老李抢了，什么家国天下，一概不管，直接引清打闯，态度决定一切呀。能力掌握在态度不端人的手里，更危险。

除了考虑一个人的能力、态度外，任人还要考虑环境，所以我从根本上不同意，人力资源就是把合适的人放到合适的地方的说法，人是有主观能动性的，把合适的人放到合适的地方未必达到预期。关羽同志就是这样做的，一次华容道放曹操，一次大意失荆州。您说他是守华容道和荆州合适的人吗？当然是，蜀国五虎上将之首，对大哥忠心耿耿，要能力有能力，要态度有态度。咋就不出业绩呢？因为两次人事安排都没考虑环境，人力资源环境比较复杂，关羽两次负业绩，主要出现环境中的“关系”上，“放”这个字既害了关羽也害了第一次人事决策人孔明和第二次人事决策人刘备，把合适的人放到一个地方，显然不行，要考虑他和周围人的关系和外界的关系。

所以，业绩=能力*技术*态度*环境。人力资源工作比较复杂，今天只是简单的说说，详细内容，希望以后在和大家的交流中不断阐述。

前几天看到家人的这个看图作文的时候觉得挺有意思的，因此我也想把我的想法和大家共同分享。

我个人认为把合适的人放到合适的岗位上是一件非常困难的事情，这要从识人，选人，用人等各个方面来考察一个管理者的管理水平。在这当中，如何识别人才便显得相当关键。

要用好人，首先得学会识人，只有当管理者睁大眼睛时，才有可能从众多马中选中千里马，千里马就意味着人才资源，一个组织要想取得发展，拥有人才资源是最起码的要求。对管理者而言，能不能充当组织的伯乐，选中千里马便是一项艰巨的任务。

人才，何谓人才？由于人们的立足点和角度不同，对人才概念的认识也各有不同，正如宋代文学家苏轼描述庐山西林壁的千古绝唱“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，我个人认为人才就是具有某种特长或一定专业知识，并在工作中具有一定开拓和创新能力的人力资源。

在茫茫人海中，人才各不相同，我认为用哲学上的观点来分析识人是最为恰当的：

戴“有色眼镜”看人，这是辨识人的大忌，往往是由于管理者识人时带有浓厚的主观偏见，造成情感上的误差，扭曲人才的真实性，致使一部分人才被埋没。

识别人才不仅仅是通过表面现象，用耳朵用眼睛这么简单，更要透过现象认识事务的本质，用脑认真地分析，只有这样一层一层地分析，去粗取精，去伪存真，最终才能识别“庐山真面目”，把握人才的本质所在。

路遥知马力，日久见人心，人才总是发展变化的，只有通过不断的学习，提高自身理论修养，任何不思进取的人终将被社会所淘汰，被比他更优秀的人才所替代。

识别人才时，不要把局部当成整体，很多管理者往往会因为某人在某一方面具有一定的特点就认定他是人才，然而，这样盲目地下判断，以偏概全，犯了片面性的错误，识别人才时还应该从德、智、体等各个方面看待，并都要用一分为二的眼光分析问题。

人无完人，犯错误是很正常的，我们在识人识不能死抓住别人过去所犯的错误，而应该看他一贯的表现，同时也应该看中现实的表现，要从历史的角度看待人才。

以上就是我对于如何辨识人才的一些想法，希望家人能够给予指教。

１、培养-用,我觉得培养的第一目地是要能留住人,留不住的人或者你想当然能留得住的人那是扯蛋,也就是说我们该培养什么样的人才是对企业有益?培养了,跑了,我想大家都不愿看到,只有培养了该培养的人才谈得上接下来怎么去用好这个人.

２、经验-经历,这个有一定的因素在里面,当然经验不一定就是有能力,更多的是从中看到一个人经历,以及在这个经历当中所做的一些事和说过的一些话来初步评价这个人是否有能力.可能每个公司的模式不一样,需要的人也不一样.一家之言,我倾向于经验很重要.因为我的企业需要有经验的人从事那个工作需要的经验.我需要的是人,不是人才哦,只有在我的公司真正做事了,才是人才,我想要的人才.

３、能力-适用,这里众生平等,每个人都能在这个社会找到自己的位置,也就是说每个人都有能力,只是说这个能力发挥在哪里才是适用,或者说有益.如果是个会修锁的琐匠,他不好好修琐,跑去偷人家的保险柜,那就是能力再好,也是在做坏事.有能力的人不一定有用.

大家知道不知道1+1=0,就是说三个有能力人的在一起做事,如果不能合理搭配反而把事情做不好.这三个人的观点又不统一、个性不相投、产生对立、冲突.比较自以为是,拙于合作、协调。事情就无所谓好了.

人啦,再有能力也是要管了才有用, 是人都很懒,有能力的人也不除外.有正确的刺激,才会有正确的反应.再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。

　　人才不易培养。这也是经营者的烦恼之一。到底怎样才能培养人才呢？就我自己而言，是尽量发掘员工的优点而不计较其缺点。虽然，难免会因过分注意优点，有让无充分实力的人担任重要职位而失败的经验，但我觉得这无所谓。

　　如果我在用人时，尽量挑毛病，不仅无法放心，甚至会患得患失。这样，不但会减低经营企业的勇气，更无法发展业务。

因此，领导者要有用人的勇气，必须尽量发掘并善用部属的优点。当然，在发现了缺点之后，也应该马上纠正。以七分心血去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点，就可达到善用人才的目的。

５、管理者要能"慎谋能断”。在特殊状况下，要有胆量冲破难关，高度运用自己的智慧，才配称领导者。

管理者要建立起威严，才能让部属谨慎做事。当然，平常还应该以温和、咨商的方式引导部属自发做事。但当部属犯错误时，要立刻给予严厉的纠正，并积极引导他走向正确的路子，绝不可敷衍了事。所以，一个上司如果对部属纵容过度，工作场所的秩序就无法维持，也培养不出好人才。人人能严以律己，才能建立完整的制度，工作也才能有进展。如果太重视人情世故，反而会造成社会的缺陷。

总之，无论用人或培养人才，都要一手如钟馗执剑，另一手如慈母的爱抚，做到宽严得体，才能得到部属的崇敬。

现在，强调系统思维。我觉得，从整个社会的角度看，人的培养与使用也应该是系统的。这幅图，反映的只是人的使用。另外一个重要的过程，即培养，可能用教育更合适一些，被忽略了。

然而，大家都很清楚，系统中的要素是相互关联的，相互影响的。因而，建议做人力资源的人，将大家所需要的与学校有所沟通，或许会得到更适用的人。

为开发和利用能为企业带来价值的人所组成的群体而制定的政策和实践（如：人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等）称为人力资源管理。

也曾经在大型开发企业从事行政人事职位，对于人力资源管理的概念理解得并不是很透彻。招聘也只是在企业发展过程当中需要增设某个职位或者是某个职位出现空缺时，领导需要职位增设或者是职位补缺时交待的工作。学习经历和精神面貌是初试时设定的条件，工作经历和工作态度则是复试时具体的要求，试用期是必须的，主要考核是否具备适合本企业所用的能力，在试用期间会有各个岗位的工作交由你来处理！

看了fisher的题板，有很多想法，后来看了他的观点，有点不知怎么说了。

我是一个HR从业人员，对HR的理解也不在断的学习过程中，根据fisher所列的纲也写写自己的感受吧。

在中国培训已然成为一个大产业，支撑这个产业的不仅仅是每年几百的学生和想找工作的人群，还有中国各类企业。

企业的培训工作做得红火，在老板向上级提交的成绩单上添加了非常好看的一笔。可培训对企业的促进有多大，偌大的中国，不知有几家公司进行计算过。

这是为什么？其一，是因为股东考核老板们的是这些数据，而不是实实在在的培训促进发展的数据，所以企业会用培训来完成数字目标。其二，是因为我们也不知道哪些培训能有效提高绩效，病急乱投医。

其实，我们大家可能都忘了一点。我们对员工做培训，是员工所具备的技能已解决不了我们所要解决的问题，是为了实际应用。

如果为了完成培训的数字目标，而不是为了完成工作，培训就成了人力资源部门的工作，就成了费用，就成了人力资源部去要求其他部门完成、支持的工作。

2、选拔是为了最大限度使用员工所具有的能力，而不是使用他的经验、经历。

在现在位置上取得很好业绩的人，并不一定说明具有完成更高要求的工作。经验、经历都说明不了这些。选拔人才，是因为岗位、工作需要，而不是历史证明。

另一方面，也不是什么能力都具有的人就一定好用。全才有长处，但也会有限制自身发展的短处，只有放到合适的位置的能力才能发挥其作用。

这在西方社会也是在研究、探讨中的命题，在中国更是长期以后的目标。也许80后成为职场中坚力量时这会成为一个比较正式的提法。

在目前60、70为主力的结构中，我们基本上是一个奢望。我们更多的是需要一个八面玲珑的人，而不是有所长、又有所短的人。这种用人方法还没有成为主流。

4、管理就是管人的能力、业绩和态度？不太同意fisher的这个命题。

态度、能力这两个要素更多的属于心理学范畴，在日常过程中我们并不能直接加以管理。就象我们经常所说的思想工作，思想是看不到的，我们如何管理。态度和能力基本也是这个层次上的东西，直接管理不了的。

在管理中，个人认为更多的管理人的行为和业绩，在这二者的基础上建设组织的能力和文化（这是组织的态度），进一步形成组织内部员工的能力和态度。

以下是引用water1973在2007-10-14 16:33:22的发言：

人力资源工作者的另外一种责任

从这个专业来说，学校无法培养出社会需要的人来，只是培养出了从事具体业务工作的人。