迪生三洋传真机产品线的重新决策
作者：cjx
背景说明：
迪生三洋传真机产品线的重新决策
主题内容：
摘 要——
广州迪生集团总部位于珠江三角洲经济圈的一个经济繁荣的城市---东莞。这里有相当发达的电子生产产业。通讯设备、电器、高科技等行业就是一个重要产业。在东莞及周边城市集中了中国1/3强的从事与传真机制造、研发和销售相关的企业。
2003年7月7日上午9:00，在迪生集团的会议室里，正在召开由陆长虹总裁召集、卞传浩营销副总裁主持的广州迪生集团半年度工作会议。参加会议的除了上述两位总裁外，还有生产副总裁李林、销售公司总经理李军、财务经理钱欣、各工厂厂长以及销售公司下属的27个分公司的经理、副经理们，共有60多人。
在这半年时间以来，国内的通讯行业受到了来自各方面的影响，当年特别是传真机受到影响最大。比如原材料价格上涨15％、日本松下传真机和佳能等名牌价格下跌了30％、45％，而且中央政府也出台政府采购由普通采购改为省级主管部门统一招标采购。市场需求的产品结构一夜之间发生了巨变等。虽然从2003年，广州迪生集团就已经开始积极调整了一些销售策略，但是变化来的快而猛是没有预期到的。2003年前5个月只完成了上级母公司下达任务的68％。迪生集团公司决策层感觉到只在销售层面做一些改变不能让整个集团的业绩有本质的改变，也承受不起下一步的市场变化。为此必须从根本上开始调整整个公司的策略。大家都认为以目前的局势以及今后的传真机、电话机、收音机及通讯行业发展来看，公司的产品线必须尽快作出适应形势的调整。
会议上所有人都认为产品线的调整已经迫在眉急，但是却在怎样调整，却出现了很大的分歧。销售公司和许多分公司经理们的意见是：多开发低成本的产品，研发高附加值和高技术含量的产品，同时主张保留所有产品线；财务经理的认为公司应该以利润为中心，要删除部分亏损和盈利能力差的产品线和型号；各个工厂也有自己的想法，大都提出加大各自工厂的投入、研发新产品，增加自己工厂产品的竞争能力。
会议持续到晚上12点也没有一个统一的结果，最后公司总裁班子陆长虹等决定由市场部牵头做相关调研，并在8月8日前提出3-5个备选方案。为迎接下一阶段招标采购做好准备，更为了企业以后的市场目标可行做准备。
第一部分 案例展开部分
一、 广州迪生集团概况
广州迪生集团成立于1988年，是一家集多元化的电子集团制造商，是合资生产传真机、收音机、音箱类产品的研究开发、是生产销售为一体的跨地区外向型企业集团，是目前全球规模最大的传真机、收音机制造商之一。传真机是其核心产业。
迪生集团通过实施技术创新、资本经营、国际化三大战略，成功地实现了由传统产业向高新技术产业转变、由带有计划经济痕迹的中国企业向具有国际竞争力的跨国公司的转变。 “三洋”牌传真机荣获“中国名牌产品”、“国家免检产品”“质量三包信得过”等荣誉称号。同时集团还获得了“国家火炬计划重点高新技术企业”、“国家AAAA级标准化良好行为”试点企业等荣誉。 2004年传真机产品实现销售1200多万台，销售收入32亿，其中出口销售2.8亿，在传真机行业连续6年排名第3位。
迪生集团的战略目标是在2010年实现市场份额全球第一，销售收入的50％以上来自国际市场，成为全球领先的以生产通讯产品为主导的办公自动化及相关产品的国际供应商。
二、 传真机行业情况概述
从建国初到自上世纪80年初，我国的通讯行业都是一个很边缘和很少人关注的行业。到1989年止国内生产传真机的企业不到3家，而且全部生产组装热敏纸的机器。随着我国经济的高速增长，用传真机的单位和个人不断增加，尤其是1995年开出现改革开放，自主创业、政府集体采购等政策的实施，给传真机行业带来了新的发展机遇。到目前生产厂家增至50多家，另外还有许多从事电机和芯片技术开发的企业。松下、理光也在国内建厂或搞合资公司，企业规模也不断扩大，出现了年产1000万台以上的企业，特别是在高峰期1998年、2000年和1999年，每年的产量都超过6000万台。我国已成为传真机生产与消费大国。市场随着大规模私营企业倒闭和政府要求集体采购、国有企业合并、人员下岗的基本实现，2000年后传真机的市场需求有所下降，但伴随着私营企业的注册优惠政策出台和邮电部对通讯建设的大力投资和放开，目前我国传真机的年市场需求量仍将稳定地保持在5800万台左右。而且高端、适用、多功能型、多种通讯结合的方向发展。具体如下：整个市场的总销售收入都维持在140多亿左右,市场排名前5的企业占有市场55%的市场。 
我国传真机产品的出口量也在逐年攀升，在行业发展的巅峰，2002年后出口量超过1000万台。不但成为过亿的大宗出口产品，而且单价和利润较高的无纸接收的普通纸比例明显增多，表明出口产品的结构发生了明显变化，行业技术进步的优势开始显现出来。但是由于传真机的技术含量不算很高加上传真机行业的特殊性，容易造成模仿和重复建设。尤其是前几年传真机发展的高峰期，许多地方盲目兴厂布点、企业不断扩大产能从而加剧了市场竞争，进行低价恶性竞争，损害了行业的健康发展。
虽然我国传真机行业在国际市场上占有一定的份额，但目前我国传真机与国外知名品牌：如松下、佳能、理光、OKI等厂家还有一定的差距，主要表现在以下几个方面：
首先三洋传真机性能和知名度较差，在生产过程中人工的介入过多，产品性能难以保证高度一致性。 机芯散热寿命及电机材料质量和关键工艺技术得不到解决。
再次自主核心技术缺乏。我国静止式传感器的核心芯片自主开发能力不足，缺少自主知识产权的创新技术。分辨率和热转应的早期失效问题、如何保证分辨率和精密调整工艺的要求与国外厂家有很大差距，还有摸具的开发工艺不精致。
最后生产不实用的机型规模较大，但是销售收入低，参与国际竞争能力差。国内传真机企业的销售收入70％来自低价位、低利润、低技术含量的，多数是企业办公之用。虽然总销售台数很大，但是总销售收入却很难与国际大公司相比较。 下面以2002年国内排名前两位的迪生集团、多元集团与国外的松下、佳能作比较：
传真机行业的需求在城市发展和政策开放后，放宽私营企业注册和减免电信入网费，鼓励自主创业改革后进入了一个平稳期，但是由于技术的的不断改进、用户新需求的不断产生，注定这是一个长久的行业。国内经济的飞速发展和城市化的进程也必定使得这个行业在长时间内都有很大需求。在看到这个行业持续发展的前景的同时，行业内的竞争也更加激烈。这必定会让一些企业退出市场。目前主要是有以下几个方面支持着这个行业的持续发展。
首先是国家电信入网和私营创业居多和留学在外人员增加及通信政策放宽形成了目前传真机市场持续稳定的需求。国家电信网改造的资金先后累计投入2000多亿元，在通讯设备方面的改造数量近数亿台，可以每家每户由电话改为传真机代替电话。从1998年开始，最早进行通讯入网改造的传真机的要求，在从原来的北京电话号码是7位数变成8位数就能看出。升位后很多家庭型传真机都要进行市场开拓。而且电信政策一放款，家中安装电话和安装传真机的居民付费同等。目前很多地区在政策的引导和实用的需求下，都把家庭型和商用型看好。由于国家鼓励发展自己创业和扶持政策，以中关村为例，每天到工商局注册的企业达到100多个，只要成立一个企业，一般都会购买办公通讯设备。当然由于城市化的进程，很多居民也会在和外界联系时使用，在家中安装一台电话机需要500—600元时，那么居民会考虑一台中档型号的传真机，不只是代替了电话机的功能。从1998年开始每年居民购买传真机超过1500万台。
其次是国内城市化的进程和房地产市场改革的快速发展带来的需求及前年国家降低注册资本金和今年实施的一人公司。随着国民经济的快速健康的发展，加速了我国农村城镇化的进程。在城市化进程和工商注册的改革中，新建成立的私营企业如雨后般的建设。企业、居民新增用户将成为传真机市场的需求的一个增长点。新增用户使用传真机用量每年达到2500万台左右。
最后是 WTO的加入和国际贸易环境的改善，把国内的传真机企业带入国际市场。家用传真机在南美、非洲和东南亚每年总的需求量在9000万台以上，而这些国家使用的传真机大部分都是依靠进口的。由于传真机生产的成本比较高，发达国家的传真机生产企业已经不再生产或转移到一些不发达国家生产普通家用型的传真机了。国内企业利用国家相关优惠政策和出口便利改革这个千载难逢的机会发展自己。很多企业已经具备了相当的实力，已经走上了国际化的道路。他们都在利用相对的质量和价格优势，加大对上述国家的出口，带来了比国内市场更大的收益和发展。
三、 传真机产品市场发展趋势分析
（一）、 传真机产品市场需求的特点分析
过去由于我国传真机90％以上采购归邮电器材总公司部门统管。而邮电部门属于国有的垄断行业，也是刚从国家政府的部委中分离出来。目前国家机关部门的采购带有明显的政府采购性质。营销上，我觉得应该按政府采购的特点来分析他。所谓政府采购，又称公共采购，是指各级政府为开展日常政务活动或为公众提供服务，在财政的监督下，以法定的方式、方法和程序，通过公开招标、公平竞争，由财政部门以直接向供应商付款的方式。政府采购主要以招标采购、有限竞争性采购和竞争性采购谈判为主。该类采购有如下特点：
1、政府部门的采购一般是按照年度预算进行的，年度预算有法律效应，不会轻易改变。对有意进入该市场的供应商要求提供规定的资质，只有经过审核被列入入围名单后才能参加有关的采购竞标活动。
2、采购基本上都通过招标采购、有限竞争性采购和竞争性谈判等方式来选择合适的供应商。对于很多产品，政府有关部门会制定出详细的标准和细则，包括技术条件、送货要求和包装要求等等。
3、已经入围的供应商必须能够提供完全符合这些技术的产品或服务，这样才能进行真正的竞标阶段。一般都会在招标前，进行严格的样品检测。只有在规定时间内完成检测并达到技术要求的产品才能拿到检测报告，该供应商才有资格参加最后的报价决标。在同等质量情况下，很多时候价格作为一个决定性因素。除非价高的供应商能提供有特殊的、前瞻性技术的产品。一般情况下，每一个项目只给最有实力的一家供应商。而且会同时招几个项目的设备，会把项目分别给较有实力的、性价比较优的几个供应商。
4、当可供选择的供应商很少或产品不能从价格方面来判断差别时候，需方往往采用竞争性谈判的方式来选择供应商，也就同供应商谈判。很多主观因素，例如供应商的执行情况，产品性能等将会和价格一起成为竞争因素。该种方式更趋于主观，此时，谈判的技巧、合理的价格约定以及为企业获取订单的适当、合理的投资都是很必要的。
5、目前政府部门的招标采购中，对于国内和国外供应商同时竞标，并都能提供符合要求的产品时，更倾向于采购本国供应商的产品。
（二）、 产品需求发展的趋势
目前用户对传真机产品需求的产品可以分为家用型、商用型、多功能型三个大类。应用主要是政府部门和企业，占整个市场的80％，对产品的需求起着决定性作用，其余20％的需求来自于国民经济建设的其他领域（家庭）。政府行业的需求呈现以下趋势：
1、普通商用型需求下降很快，并将进一步下降，但是不会从市场上退出。普通商用型需求主要是对政府各科室的需求，使用寿命将逐步达到3－5年。另外由于目前普通型不能代替其他通信的方便，有一部分文件还需要短期保存等价值的作用，普通型能从成本和功能上及恶劣的使用环境的市场中还有不小的需求。
2、多功能型需求将进一步加强。由于多功能型分辨率精度高、速度和保存效果好，安装要求低、功能较多，价格较低、体积较小、扩展功能方便等因素，在政府机关重要机构使用的多功能型及全国部分地区和大型企业将使用多功能型。另外由于在人民法院审理案件时可以直接认定传真件为证据，多功能型普通纸的需求将得到很大需求。
3、由于我们国家还处在一个经济的发展初级阶段，处在较低生活水平的人民百姓还有很大比例，也有一些人文素质的原因。这些都使得很多个人的收件困难。因而对普通家用型的需求将会进一步加大。
4、不少传真机生产企业形成规模化生产，成本逐步降低。随着这些条件的逐渐成熟以及出口国家的经济发展，出口将有更大的增长。产品主要集中在家用型和商用型上，这些产品都属于劳动技术密集型产品。进口需求将进一步减少，进口集中在一些技术密集型产品上，少量的多功能型传真机。进口的产品另外需求在电厂、大型生产型企业和外资直管企业等直接用户上有一定的需求。
（三）、 价格走势
1、由于国内的生产企业生产能力已严重过剩，产品市场竞争非常激烈，价格是产品市场竞争的一个重要手段。各企业为保证市场占有率，已经在产品价格上做了最大的努力，整个行业产品价格处于微利状态，已没有降价的空间。又由于整个市场需求处于供过于求的状态，即买方市场，因而产品价格上升的可能性也微乎其微。
2、另一方面，往年传真机80%以上的采购都采用统一招标，也加剧了价格的竞争。从总体上看除了一些高级普通纸多功能型传真机等，由于其产品的技术性能水平较高，其价格将维持在较高水平外，其他产品的价格都将大幅度的下降。
（四）、 传真机产品的渠道发展
由于邮电行业在相当一段时间内都存在垄断，因而采购传真机的决策肯定还在属于邮电部门。但是由于国家政策的放宽，也对传真机的采购渠道产生了一些变化。
1、1996年前传真机的采购直接由各市和县邮电器材公司的物资和邮局采购。随着国家政府集体采购办法出台和加入WTO及国家鼓励自主创业的优惠政策后，对各自的规划也有一些不同。因而对传真机采购的决策情况也不同。国家实行政府统一采购，同时也被不少企业也复制了这一模式，各级政府采购相对较放权，设备招标采购一般都由省级政府和地区市级机关。而传真机需求一般由政府统一对设备的采购相对比较集权，全部都统一到省级政府采购。而且从目前来看，国家政府下属的各政府部门集中采购趋势也越来越明显，由省级政府统一招标采购已经在所难免，高端的多功能型完全可能会由国政府统一招标采购。
2、由于集中到较高层面的招标采购，从而出现了一些有政府或政府背景关系的代理商。他们一般只是负责招标的商务部分或前期的招标运作。
3、由于通讯行业集中化程度将会越来越高，之前有一些实力较差的企业将会退出市场。但是由于一般这些企业都有政府背景，因而他们很可能转为做企业局部市场的代理。
4、由于竞争的加剧，使得一些生产企业开始注重政府部门采购之外的一些市场需求。例如：直管的电器连锁店和商场、成套设备的生产商、大型的厂矿企业和电厂。但是由于通讯的快速发展，厂商不能直接卖到用户家中，而且一般要加收较高的服务费用，而且提供的周期也很长。这些用户转向连锁店和商场采购是不言而喻的。
（五）、 行业促销沟通方式的变化
由于传真机的购买属于组织间和个人购买，而且所有企业都是通过人员销售的方式。这个情况也不可能在近期有所改变。但是由于市场需求结构和渠道发生了变化。在促销沟通上也会相应的产生一些变化趋势。
1、由于采购的决策权越来向政府、企业部门的高层越集中。因而公共关系的作用越来越大，处理的对象也发生了变化。一方面要处理好使用和监管单位的关系，另一方面也要和企业、代理商部门的高层甚至是政府的相关部门处理好关系，取得第一手信息和对方的支持。
2、由于高技术含量的产品、电子式的产品以及各消费者个性化的需求。以及利益相关的部门、人员越来越多。单靠一个销售人员的沟通已经远远不能满足市场的发展。人员推销应该由单个人发展到销售、技术、服务的立体推销层次。
第二部分 案例分析部分
一、 SWOT分析
（一）、 外部环境分析（机会与威胁分析）
1、迪生集团所面对的机会
（1）、由于国家鼓励大学生和下岗人员自行创业和更多的优惠政策，同时国家工商局出台了降低注册资金的门槛，只需要3万元。
（2）、由于老是的热转应传真机难以达到较高的分辨率精度和保存的价值也有较高的要求。随着电子技术的发展，已经在大的政府和企业上面广泛应用，家用型、商用型和多功能型传真机越来越受到电力部门和用户的欢迎。传真机产品的技术更新也给该产品带来了很大的发展机会。
（3）、随着经济的发展，人员的流动也越来越频繁。加上我们国家处在较低生活水平的人民百姓还有很大比例，也有一些人文素质的原因。中国人都想自己当老板的心态中，在加上注册的门槛也降低！对新成立的企业老板来说，他也需要代理一个商品，同时自己还得消费。具备优势的多功能的传真机表显现出了很大的市场需求。
（4）、随着中国加入WTO以及中国贸易形势的改善，已有大批的传真机开始走上国际市场，并且这只是一个开始。
（5）、近年来政府部门的采购越来越正规和程序化，具有较大标的的招标一般对企业的资质有较高的要求。行业将面临重新的洗牌，生产和研发能力差的小企业必将退出这个行业。这对迪森集团来说是个进一步占有市场的机会。
（6）、国外传真机的大企业看中了中国的市场和低廉的劳动力，计划把低端产品的生产委托给国内的企业生产。利用劳动成本和大规模生产的优势，将会全面在我国生产转销给国外企业，也是近期合作的一个好机会。
2、迪生集团面临的威胁
（1）、随着传真机产品的网络传真送和组装化，进口元器件的关税门槛越来越低，很多与当地工商、政府部门有较好关系的企业或个人开始进入这个行业。而他们很多都是通过贴牌生产，或采购低质的元器件进行组装生产。使得家用型低端的电子式传真进入了无序的混乱市场局面，也使得正规的大企业生产内销的低端传真机已经到了无利可图或微利地步。
（2）、原材料成本的涨价。特别是近年来铜、塑料等原材料的涨价，使得每只摸具的成本增加了1.5％，家用型的成本增加了近3%。
（3）、人民币升值和银行利息的增加。随着人民币的升值，很大程度上影响了出口的利润。国内银行贷款利息不断增加，也使得企业背负了更大的还贷压力。
（4）、产品的同质化越来越严重。随着电子技术的发展，出现了一些专门设计方案和组织进口元器件的公司。他们专门为一些没有研发能力但是有一些销售渠道的通讯厂家提供服务或产品。出现了很多公司的产品实质都是一样的技术，给国内行业造成了很差的影响。同时产品的同质化，也是产生恶性价格竞争的一个重要因素。
（二）、 内部环境分析（优势与劣势分析）
1、迪生集团的优势
（1）、迪生集团是国内最大的传真机生产商，在通讯行业已经连续11年排名第3位。是行业的领导者，在行业和用户中有很高的美誉度。该集团的收音机和传真机被评为“中国合资名牌”和“中国驰名商标”，并且是国家的免检产品。
（2）、产品线很全面，能够满足所有场合通讯方面的需求。
（3）、迪生集团是通讯行业第一家在各省会城市建立销售分公司或办事处的公司。在全国有18个分公司，有较为完善的销售架构和服务体系。为了能够更快的响应需求，并且在重点地区设立了维修站，配件充足。
（4）、为了使产品能够更快进入国际市场。在泰国和缅甸、越南设立了电话机、传真机、收音机生产工厂，并在南非设立了装配工厂和仓库。
（5）、有专门的研发中心和自己的鉴定中心。迪生集团拥有2个通讯芯片研发中心，吸引了芯片行业很多技术精英。鉴定中心能够从用户的角度对每一款新设计的电话机、收音机、传真机进行技术上的测试和评估。
（6）、迪生集团是一家准备上市的公司，能够通过私募融资。同时也是按照一个现代化的企业来管理，能够较好的控制风险。保证有足够的资金投入研发，也能有足够的能力来进行售后服务。
（7）、迪生集团很重视公共关系的建立。在各级的政府部门以及国家邮电器材总公司都有良好的口碑。
2、迪生集团的劣势
虽然迪生集团是通讯行业的领军者。但是今年来其自身存在的劣势也暴露的越来越明显，并阻碍其更快的发展。
（1）、迪生集团全面的产品线一方面可以满足所有的需求，但是另外一方面也分散了其实力。很多产品在单一市场上的占有率都在七名之后。这些产品不但没给迪生集团带来良好的利润，而且因为在该产品上的劣势影响到了客户对其他产品的看法。
（2）、产品线多还有一个问题就是对售后服务产生了很大的很大的不利。由于一个售后服务人员不能对多种产品进行服务，给客户产生了很不好的印象。
（3）、整个企业没有形成以客户为中心的营销观念。研发中心很多时候都是在闭门造车，很多新产品投入市场后很快就夭折。造成了很大的资源浪费。由于销售收集的信息不够全面，也很难体现在研发中。很多时候都是在竞争对手推出满足新需求的产品后，公司才跟随研发。由于客户有先入为主的消费行为，使得公司不得不用更大的销售努力来推广同类产品。
（4）、由于迪生集团把每个工厂看作一个利润中心。工厂往往为了追求利润，对供应商的要求很苛刻。使得在原材料的采购环节没有战略伙伴。往往在有加急订单时得不到供应商的积极配合。
（5）、在迪生集团发展的道路上有很多功臣，目前都在企业很多的管理岗位上。但是随着企业的发展和壮大，已经不能满足企业的要求，使得很多有战略性的决策不能很好的执行。
（6）、由于企业人事比较复杂，使得整个管理机构特别庞大，出现了一个经理下面5个副经理3个主管的局面。这个局面使得管理成本特别高，产品在竞争中没有丝毫的价格优势。
（7）、由于公司处在东莞，超高的房价和不够吸引力的城市发展。使得迪生集团很难招聘到一流大学的精英作为后备力量的补充。往往通过高薪招聘了几个人才，工作1-2年后就跳槽到上海和深圳工作去了。
综上所述，对通讯传真机行业正在面临行业的结构调整，整个行业向着电子化、多元化、专业化和集中化的方向发展。同时可以看到迪生集团所具有的优势是整体优势，而在专业化方面不具备优势。迪生集团可以说是概括为“大而不强、全而不精”。而这个行业却恰恰对一个企业在产品专业和精通方面要求很高。为了能够改变迪生集团目前的这种状况，对产品线的重新决策是迫在眉睫。只有把有限的资源投入到该投入的产品线上，迪生集团才能是传真机通讯行业真正的领航者。
二、 迪生集团的战略和定位分析
虽然迪生集团有过几次投标结果不理想，从失败结果初步分析来看，是因为迪森集团产品线太多，在市场上处在绝对优势地位的产品不多。以至于招标评分时，单个产品的排名靠后，中标率不高。其实这是涉及迪森集团的战略定位问题。因此在产品线重新决策时，应该首先明确企业的战略和定位，不能犯上“营销近视症”。
迪生集团在考虑企业产品线重新决策时，应该明白：“我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？”。营销大师迈克尔.波特提出可以从三个方面取得竞争的优势也就是：全面成本领先，差别化或集中化。其实目前的迪生集团根本没有从以上的任何一个方面出发，来考虑自己的战略定位，从而取得竞争的优势。
目前迪生集团共有产品收音机生产、半套体生产、摸具生产开发、传真机、音响设备、热敏纸传真机、B4幅面接收的传真机、A4无纸接收传真机、多功能复印一体和家用型十条生产线，覆盖了市场上所有的几大类产品。产品线的深度近100个，很多产品线之间的相关性不高。下面通过波士顿矩阵来分析上述10个产品线在市场竞争中的情况。
(其中：1商用型传真机、2多功能型传真机、3热转应型传真机、4基本功能较少型、5无话机和录音型的商用传真机、6无话机和分辨率低的、7家用型传真机、8迪生收音机、9B4热敏纸传真机、10A4多功能复印一体型传真机)。
根据矩阵中所示：对于明星产品的1、7、8要坚守；对于问题产品的2、9、10要择优的发展；对于金牛产品的3、4、5要尽快回收，收缩投资；对于瘦狗的6要毫不犹豫的清算淘汰。
一个企业制定战略的时候，应该遵循的是STP（市场细分、目标搜寻、市场定位）－4PS（4CS）的过程。迪生集团是提出能够满足所有用户的需求，对市场的细分是从产品的角度来考虑的。市场细分应该从市场、从顾客的角度来细分。首先按着顾客类型的不同对传真机的市场进行宏观细分，可分为：国内市场、大型企业（私营）、经销商（含家庭）、海外通讯市场。
迪生集团主要是为国内传真机和海外传真机市场服务。再根据最终消费者的不同也就是产品用途不同，把所选择的国内商家和海外商家市场这两个细分市场进行再细分。“国内用户”市场细分如下：
根据用传真机场合和环境不同，可以把政府机关用户细分为：
商业、企业用户可以细分为： 
产品定位也就是一种产品在市场上所占的位置，它是通过在竞争中衡量购买者对产品的认识和选择而形成的。在传真机这个产品中，可以左右购买决策的属性，以及主要竞争者和迪生集团在这些属性上所达到的程度如下图所示：
(说明：为了便于比较，权重按10分来分配；各项得分为1-10分，每0.5为一个加减分的单元，分数越高说明该方面做的越好；最后的综合加权总分为该企业综合得分。)
可以看出迪生集团还应该加大对一些权重高的产品属性进行改进。虽然传真机这个行业总的市场总量近年来维持在140多亿左右。但是顾客不断有新的需求产生，国外市场也在向我们招手。作为迪生集团应该认清自己、明白顾客和了解对手，重新定位自己。在企业取得销售增长的同时也要获取利润的增长。
三、 4Cs策略
迪生集团的服务对象是组织，是为组织提供服务的。其关心的不应该是自己的产品，更应该从4Cs（Customer顾客、Cost(成本)、Convenience(便利)和Communication(沟通)）的角度来审视问题。
（一）、 Customer(顾客)
这里主要是指顾客的需求。我们必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品。同时，企业提供的不仅仅是产品和服务，更重要的是由此产生的客户价值。
无话机和分辨率低的传真机在国内也已经发展了大半个世纪，随着电子产品的发展和新的需求出现，它必将从主流市场隐退。但是由于传真机特有的特性（起到收发就行），它不会完全从市场上退出。
多功能型一体传真机在市场中所向披靡。由于电子集成、芯片技术的发展，让顾客看到了传真机一体化和智能化的曙光。以后在办公区内多功能商用传真机和家用型传真机将在各自的市场中占有主导地位。企业应该加大这方面产品的技术和资金投入，以便在未来市场中立于不败之低。
（二）、 Cost(成本)
这不单是企业的生产成本，或者说4P中的Price(价格)，它还包括顾客的购买成本。同时也意味着产品定价的理想情况，应该是既低于顾客的心理价格，亦能够让企业有所盈利。此外，这中间的顾客购买成本不仅包括其货币支出，还包括其为此耗费的时间，体力和精力消耗，以及购买风险。
所以说企业的定价是一个需要长期关注的战略问题，也是一个需要短期关注的战术问题。市场上反应企业的价格没有竞争优势，希望降价。这样一来使得公司年初的价格体系完全被破坏，而且对利润也很难控制，达不到预期的目标。根据菲利浦.科特勒的观点，竞争者的反应有：选择型、稳定型、凶猛型、随机型。由于迪生集团是行业的老二，每次的招标都是各竞争对手关注的对象。每次降价都使得市场的挑战者以凶猛性的反应来应对。近年来传真机行业进入了一个价格战的漩涡中。
迪生集团作为行业的领军者，更应该明白价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢。传真机的购买基本上都是通过分销商和招投标来进行，采购方式同于政府采购。每次购买都有明确的预算，企业和政府部门在价格这个属性上并不是特别的关心，重要的是能够为它解决问题。作为公司应该围绕“满足客户的真正需求”为出发点，以此为战略的起点。
（三）、 Convenience(便利)
企业应该更多的考虑顾客的方便，而不是企业自己方便。要通过好的售前、售中和售后服务来让顾客在购物的同时，也享受到了便利。便利是客户价值不可或缺的一部分。
(四)、 Communication(沟通)
企业应该认识到人员沟通很重要，加强对营销人员的培训。同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业－顾客关系。这不再是企业单向的促销和劝导 顾客，而是在双方的沟通中找到能同时实现各自目标的通途。
企业应该充分了解顾客的现实需求和潜在需求。由于在传真机的采购中，大多数情况属于顾客个性化的需求。对于这些顾客订购或自行设计的产品需求，作为企业更应该在事前进行充分的沟通。在沟通中与顾客建起建立双赢战略联盟关系。
四、 产品线的决策方案
营销不仅仅是外部营销，内部营销同样重要。每个方案的提出首先得得到公司上层、公司员工的认可和理解。2个多月来大家调查走访了所有的分公司和地区局以上的代理商，和公司管理层、员工和顾客进行了充分的座谈沟通。最后提出了三个方案：
方案A：不删除产品线，增加集中多功能一体数字的产品线，并对某几个产品线进行延伸。由于迪生集团在很多地方都有工厂，并且各工厂都有一定的研发能力。其一，把家用型和多功能型一体产品线放在国内广州。其二，把普通商用型产品线放在越南工厂。其三，把收音机和B4热敏纸传真机、A4多功能复印一体型传真机三个产品线放在深圳工厂。其四，增加的集中多功能一体数字产品线放在东莞工厂，并对集中多功能一体数字传真机这个产品线进行向上延伸，开发带有远程通讯、办公复印、打印等功能的传真机。这个方案一方面是考虑到删除产品线对降低销售总量和在部分顾客的不好反应；另一方面也是加强各工厂的专业化，提升迪生集团整体的竞争实力。
方案B：从财务和市场两个角度考虑问题。建议迪生集团清除瘦狗产品、有选择的培养问题产品、对明星产品的部分产品线进行延伸、增加新的产品线和收缩金牛产品。其一，把家用型和多功能型一体产品线放在国内广州。其二，把普通商用型产品线放在越南工厂产。并且把越南工厂的总生产线数量从4条减少到2条。其三，增加的集中多功能一体数字产品线放在东莞工厂，并对集中多功能一体数字传真机这个产品线进行向上延伸，开发带有远程通讯、办公复印、打印等功能的传真机。并把东莞工厂的总产品线从4条增加到6条。
以上各方案的出发点不同，也各有其道理。方案A问题主要是没有考虑到市场的发展趋势，并且强调工厂专一性时没有考虑其真正的研发生产能力；方案B相对来说考虑了市场和财务的两方面原因，问题主要是越南工厂减少生产线带来的裁员以及对新增产品线的操控。以上两个方案的综合表现可以通过以下图表来比较。
五、 后记
2006年下半年来，我们按照B方案产品线的调整应该说很成功，市场平稳过渡，销售不但没有下降反而比同期增长了15％利润增长了30％。总结一下得失，主要在以下几个方面：
（一）、事前充分的沟通和解释。这些工作不但得到了管理层的支持，也得到了内部员工对产品线调整的认同。在顾客当中的调研解释，消除了顾客认为迪生集团要不行的看法，并且很多顾客认同这么做是为了顺应市场发展，为了提供更好的产品的出发点。
（二）、在产品线的调整中，公司对裁下来的员工尽可能的进行了培训和换岗。对于最后离开的员工，在合同外给予了一定的经济补偿。使得整个调整过程很平稳，没有出现裁员风波。这也是为了防止各利益相关者可能会在调整过程作出不利于公司的举动。
（三）、调整后对于顾客的沟通工作做得更加及时和到位。迪生集团出具正式函给各顾客，强调对于所有的产品服务的承诺不变，不管这些产品是已经停产还是继续生产的。彻底打消了顾客的顾虑。
虽然2002年中期的产品线调整是成功的，但是也是亡羊补牢之举。作为一个企业的营销管理者应该有前瞻性的眼光，化危机于无形之中。
六、 主要参考文献
1、《营销管理》 菲利浦.科特勒 著 梅清豪 译 上海人民出版社出版 2004年3月第2次印刷
2、《组织间营销》 中国市场总监业务资格培训考试指定教材编委会 编著 电子工业出版社出版 2004年5月第3次印刷
3、《中国市场营销总监资格证书考试教材》 中国市场学会 教育部考试中心组编 郭毅 编 电子工业出版社出版 2006年3月第1次印刷
4、《产品管理》 唐纳德•R.莱曼 赛尔•S.温纳 著 汪涛 译 北京大学出版社 2006年3月第1印刷
