某著名工程机械集团公司集成产品开发（IPD）管理体系咨询案例
作者：无忧顾问
背景说明：
客户公司背景说明：
国际领先的工程机械制造公司，中国工程机械行业的排头兵，中国制造业500强企业。公司总部及下属控股子公司现有6000余名员工。06年公司实现业务收入60多亿元人民币。公司产品研发部门被评定为国家级企业技术中心，建立了博士后工作站，拥有500多名工程技术人员从事产品设计及制造技术研究工作，使产品研发水平和技术性能始终保持行业领先地位。一流的研发实力使公司研制出填补世界空白的多类明星产品，产品多次荣获国家科技进步奖，并大批量进入欧洲和北美市场，赢得高端客户的认可。
企业问题：
客户企业面临着老国企的所有问题，但也有公司领导锐意进取和发展的强劲动力，特别是在产品创新上的迫切愿望。经过近一个月的深入调研，北京精要管理技术公司项目组对企业进行了深入细致的管理诊断和分析，直接出客户企业在技术创新和产品研发方面存在六大类12个问题。其中六大类包括：
一、研发战略与产品定位不清
二、研发过程管理与控制问题
三、研发管理模式与组织模式问题
四、研发人才成长环境问题
五、研发知识和资源的充分利用问题
六、研发管理工具和平台不足问题
12个问题包括：
问题一、公司主机产品定位不清
问题二：缺乏技术与元部件研发战略
问题三：研发过程中关键环节缺失或严重不足
问题四：产品研发过程缺乏有效的项目管理体系和手段
问题五：现有的研发组织结构与研发战略不匹配
问题六：研发人员供给不足，公司没有给研发人员职业发展提供正确引导
问题七：研发人员科研成果难以得到应有承认和尊重，研发队伍不稳定
问题八：公司缺乏研发与技术管理人才的培养机制，人才储备不能满足企业发展的需要
问题九：研发绩效考核环节不合理
问题十：公司研发资源的管理和利用不充分
问题十一：先进的研发设计方法和设计理念应用较少
问题十二：研发相关工具和设备投入不足
主题内容：
变革思路：
根据客户企业整体战略发展的需要，北京精要管理技术公司项目组针对客户企业及其分子公司的各个层面人员、产品生命周期价值链上相关各环节部门、渠道及最终用户等相关人员进行了深入、详细和全面的调研，并对国外竞对手的产品的特征和竞争力进行深入的分析和研究，参照企业整体战略要求制定出了产品战略，改变了当前产品线良莠不齐的混乱局面，使企业能集中优势研发力量在最有市场前景的产品上；其次，在产品战略的指导下，项目组与集团公司的统一组织架构和管理指挥线的框架下参照国际先进的IPD的模式构建客户企业的研发管理模式与研发组织结构的设计，并建立具体的管理制度和保障体系；再次，根据客户企业产品和市场的特点，把产品分为：全新产品、系列新产品、换代产品、技术研发等，并分别建立了各自完整的IPD流程，研发流程全面详细地定义了各类产品开发的活动、活动关系、角色、成本、资源利用、协同关系等众多信息，直接指导研发各级参与人员的具体工作，并把IPD的思想完全融入到IPD流程中。为保证研发IPD流程的落实，建立了相应的管理控制机制与管理制度等；最后，一切的工作都得由人来完成，研发人员在企业中是一个特殊的群体。项目组根据研发体系的整体规划和运营模式，设计了一整套适合技术开发人员的绩效体系、考核体系和激励体系方案，以及象配套的管理制度。
实施与推进：
项目组在整个项目过程中进行了大量、全面、详细和卓有成效的工作，同时与企业各级管理层、员工、产品生命周期价值链上研发相关的各个环节人员进行了充分沟通，并对国际最领先的同行公司进行了深入的分析和研究，得到了大量真实的第一手资料。另外，我们对国际上风行的IPD模式进行了大量的改革和适合国企的定制，使其完全适合客户企业的市场特点、人员特点和文化特点。项目咨询成果及时得到成功的推进和应用，得到了公司董事长、总裁、副总裁、研究院各级领导、事业部领导、以及研发员工的大力支持，并积极参与到项目中来，共同解决了不少最难棘手的问题，为项目的最终落实奠定了很好的基础。同时，项目组对客户企业的研发相关人员进行了多次认真的培训和深入的沟通，最终使该项目方案顺利落地、生根、开花、结果。
咨询成果完成并确认后，客户企业立即进行了坚决的实施：研发模式由原来研究院集中研发模式转变成了由研究院和事业部集体领导的矩阵式研发管理模式；由原来按部门组织开发的组织方式转变为完全按照更加科学的项目管理模式进行产品开发；专业产品研发人员直接进入产品事业部，接受事业部和研究院的双重指导；按项目需要完善了知识管理和知识产权管理的职能和机构；加强了外部合作开发和人才合作开发，及时得到公司所需要的技术和骨干人才；研发人员的积极性和热情得到了较大的提升……。
