要在陷入麻烦的公司里实现持久的成果，你不能只改变“事物”，比如产品线或组织结构图。你必须做更困难的事情：换换脑筋。某家汽车公司可能推出新车型，抓住了公众的口味，但这并不能保证它将来推出的车型能获得同样的成功，除非它改变基本理念，比如它对市场的看法和它设计汽车的方式。
不过，即便看上去最不可能出现改变的地方，实质性的改变也是可能的。一个一直让我惊奇的例子是凯撒－伯马南特公司（KaiserPermanente）下属的医院科罗拉多伯马南特医疗集团（ColoradoPermanenteMedicalGroup，CPMG）。该集团的领导人以选举方式产生，集团有很多工会，为47.5万人提供医疗服务，它的市场竞争异常激烈。当1998年杰克·库奇兰（JackCochran）当选院长时，病人和医生的满意度下降，医院深陷亏损。在此前数年，它的营业收入是2,900万美元。但到了2003年，医生和病人的满意度达到了历史最高点，净利润一跃升至8,700万美元，医院的服务质量排至全美国的前十位。改善持续了近10年。
几乎所有在挣扎的公司，都可以从CPMG的成功故事里学到点什么。库奇兰和医院副院长帕蒂·法希（PattyFahy）首先通过大量培训会议，着力改变员工对自己的角色的看法。许多医疗从业人员都认为，这个行业存在一系列平衡因素，比如质量与成本的平衡、病患利益与医生利益之间的平衡。CPMG的领导层认识到，医生和患者的满意度与改善财务业绩是两个可兼容的目标。如果医生有了更好的领导，喜欢他们的工作，病人就能够得到更好的照料。医生与医院员工的流失率下降了，所有人都会专心工作，推动业绩改善。
其次，库奇兰和法希竭力改变员工对工作表现好坏的理解。和大多数组织一样，医疗行业人员一般只专注于本职工作，回避会制造麻烦的人。大多数面临业绩压力的公司为了追求效率，把培训和会议丢在一边。库奇兰和法希重申医生的主导地位，采取了新的评估程序，每年解雇10到12名医生，约占总数的2%。法希认为，一些医生的有害行为危及到组织。这些人逃避责任，不懂得克制怒火。她发现，态度和非技术才能是决定业绩的最大因素。所以，通过匿名调查来跟踪医生的工作情况，成为振兴企业的最重要举措。员工了解到，这样能把工作做得更好，他们便积极履行这个程序。
正如库奇兰和法希所认为，通过组织的“软”变化——改变员工对可能性的想法——来改善业绩，可能是最难做到的，但也是最重要的。这种改变可以带来持久的成功。
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