只用了43年的功夫，CVS就已发展为美国数一数二的连锁药店，成为全美连锁门店最多、销售额第二位的企业：截至2005年，CVS的总门店数达到5471家、净销售额370亿美元，而美国连锁药店一哥沃尔格林的成绩是总门店4953家、净销售额422亿美元。但是别忘了，沃尔格林始创于1901年，足足比CVS大62岁。
CVS希望每一个客户光顾CVS药店时能够时刻感觉到CVS的种种理念切切实实的融入到每一个工作环节以及每一个角落。从每一张处方、到客户所购买的产品、到客户所接受的服务，客户都能够感觉到来自CVS连锁药店意想不到的呵护。
CVS的主营业务主要涉及两大类：零售药店和药店利益管理业务PMB。
CVS的零售药店业务除了普通门店外，还包括网上药房和流动性车体药房，普通门店的营业面积为740~1200平方米，有些新药店的面积在900~1200平方米左右。
PMB为各种团体提供广泛的处方利益管理服务，包括邮购药店、专业药店、规划设计和组织、公式管理和按需处理。所有的PMB业务都在药品护理管理服务公司（全美排名第四）下完成。CVS的专业药店主要提供复杂或昂贵药品治疗服务，通常严重疾病患者才需要这项服务，如器官移植、艾滋病、遗传疾病和某些特殊癌症等。专业药店通常比较小，门店面积约180平方米，主要销售处方药和有限的百货商品，如其他二线药物和维生素等。
创新经营：看好坐堂式诊所
CVS擅于创造市场上最新的产品或服务，它最早将数码相片冲印服务引入连锁零售药店，将数码相片上传至CVS的网站，第二天即可在药店拿到冲印好的照片，相片冲洗柜台就设在收银台的旁边，顾客排队付款的时候可以顺便冲洗照片，在人流高峰的时候也能提高服务效率。
最近，CVS又看上了坐堂式诊所。开设在美国零售药店的诊疗服务以其价格低廉、耗时短暂而深受欢迎，近年来在美国零售药店中相当盛行。MinuteClinic，依托于零售业的专业诊疗服务供应商，近日被CV日收归旗下。
去年12月，工程师阿伦·库马尔不幸得了场重感冒。大病初愈，库马尔再也不想这样过冬天了，于是今年2月份，他打电话给社区医生要求接种流感疫苗。但是，诊所里的流感疫苗早就所剩无几，医生建议他到药店的诊所接种疫苗。库马尔从未听说过药店设有诊所，没有任何预约的他就近找到了CVS的MinuteClinic。不到15分钟的时间内，他如愿接种了流感疫苗，费用仅为30美元。库马尔说：“这次经历给我的印象不错。我想，今后要是碰上些小毛小病的话，我更愿意到那儿就诊，那样能省下不少候诊时间”。
库马尔的例子只是美国医疗保健行业近年来涌现出的新现象之一。随便走进一家CVS、Duane Reade连锁药店或是沃尔玛，你会发现诊所已在这里大行其道。病人蜂拥而至，他们大多贪图坐堂诊所带来的方便：无需预约，候诊只需15分钟。
为了抢占先机，美国药品零售商都在积极介入这一快速增长的业务领域。
MinuteClinic公司的口号是：我们找到了一条为消费者提供简易保健服务的成功之路。仅在过去一年内，MinuteClinic的诊所就从19家发展为83家，足迹由2个州遍及10个州。计划到今年年底，公司的诊所数量还要增加两倍，达到250家。
尽管CVS对MinuteClinic的收购算是同行中行动最积极的，其他零售商可也没闲着。沃尔玛就计划在年内将现有的12家诊所增至50家，沃尔玛的大门对各家诊所都开放，其中包括私营企业InterFit公司（该公司的赞助者为美国在线AOL创办者史蒂夫·卡斯）所开设的RediClinic。目前InterFit公司在全美仅有11家RediClinic，计划到今年年底新增75家诊所，2009年的时候新办500家诊所。另一家健康诊所服务供应商是Take Care公司，该公司已经在莱爱德、Osco和沃尔格林属药店开设了16家诊所，它计划到2008年开设1400家诊所。
快速、方便和低价是坐堂式诊所最吸引的地方。MinuteClinic在这方面远远走在了同行前面，通过CVS收购一案，它的经营业绩渴望大幅提升。CVS公司目前在全美各地开设了6100家药店，虽然公司的财务总监戴维·里卡德表示，CVS不会在每一家分店开设MinuteClinic，但其中蕴含的巨大商机仍是不言而喻的，因为开设有诊所的CVS分店已经收到了门诊量增加的前期效益。
坐堂式诊所配有执业护士
坐堂式诊所的执业护士可以从事与家庭医生一样的工作，因此，美国执业护士学会的健康政策主任简·托尔斯建议，感到疼痛或者不适的患者选择坐堂式诊所，可以省却预约医生和急诊室内的长时间等待。
美国大众对这些诊所也给予了高度评价。市场调研机构“哈里斯互动”最近所作的一项民意调查发现，83%的人表示这些诊所可在医生休息时为病人服务；78%的人表示诊所的服务快速而方便。
家庭医生、马友诊所初级保健教授约翰·巴奇曼在5月份刊登的《家庭护理》杂志上发表了一篇有关零售药店诊所的文章，他认为，零售药店诊所提供的服务正是消费者们所需要的。
此外，从今后发展趋势来看，这些零售药店诊所肯定会涉足高血压甚至糖尿病治疗领域，因为美国在对这些慢性疾病的治疗上做得还远远不够。如果这些零售药店诊所能够现场提供各类化验服务，使得病人可以在周末来这些诊所进行化验，那么它们的吸引力将更为强大。
约翰·巴奇曼预言， 在CVS和沃尔玛内开设的健康诊所将在今后几年内快速增长，如果人们认可库马尔的想法，消费者肯定会对此趋之若骛。
科技兴店：网络决胜终端
CVS在经营中很重视现代科技成果的运用，根据客户需求不断地调整商品结构，客户信息数据研究显示有较多家庭主妇购买药品，CVS立即加大美容护理产品的品类，并从欧洲等国家引进全球性品牌美容护理产品，此举大大提高了CVS的客户忠诚度以及CVS的整体销售。
近年来，CVS一直在实施侵略性的营销和发展战略，先后收购了它的竞争对手Arbor和Revco连锁药店。但是，CVS也已认识到，单靠做大规模无法保证公司在未来市场竞争中的领先地位，只有科技化才能保持公司的竞争力，对公司的发展战略产生重要影响。于是，CVS盯上了无线技术的领导者——美国讯宝（Symbol）科技公司，希望通过借助该公司的技术提高劳动生产率、库存管理和客户服务水平。
激烈的竞争使药店业态普遍采取“低价格、多品种、快速周转以及薄利多销”的经营策略。因此，药店在充分发挥现代技术的多种功能之时，还必须最大限度地提升药店的劳动生产率，提高顾客满意度。
不妨设想一下，从处方药到贺卡，一家销售品种繁多的零售商店，它在协调产品接收和库存物流方面会遇到多大的挑战。而在任何一天里，全美又有多少辆运货车在成千上万家商店之间穿梭。当每一批货物到达商店时，就会产生一系列的后续任务，比如入库、货物上架、价格核对以及续订货物等等。
在商店里，人们行色匆匆，他们希望能更快地找到所需，而在收银台结帐的当儿，核对价格及单价价格等错误往往成为顾客流动的瓶颈，而且往往怨气冲天。为了最大限度地提高工作效率，平息民愤，CVS向讯宝公司求援。
为了解决上述问题，讯宝公司为CVS公司专门开发了一种无线局域网（LAN）。店员利用讯宝手提电脑、综合条形码激光扫描仪和Spectrum24无线通信网络，数据可以迅速地在分店的客户机和主机上相互传送，提供实时信息。
比如，店员只须扫描该产品的条形码就可了解某种产品的库存和订货史：向主机发出的询问通过Spectrum24网络传输后，电脑立即显示出该产品的详细情况和采购史。
安装讯宝公司的Spectrum24高性能无线网络后，CVS公司现已成为全球最大的利用无线网络技术的零售经营商之一。CVS坚信，这项对无线LAN技术的投资将对公司今后的发展产生积极影响。
品类管理：自有品牌就是畅销品牌
为了实现“一站式”购物的需求，CVS不断丰富自己的产品结构，从美容护理产品到大众化商品，从单一产品到多个同类产品的产品线，无一不体现出以客户为中心的经营策略。
2005年CVS的连锁门店约5500家，其自有品牌的商品数量仅为1900个，不超过品类的20％。而国内海王星辰门店数仅有1000家，却已达到1000多个自有品牌，达品类的50％以上。此外，CVS的自有品牌往往就是畅销品牌、强势品牌，价格空间通常只有50%；而国内的自有品牌大多非名牌产品，价格空间却超过了100％！这提示我们，连锁药店的自有品牌规划不可忽略品质和产品结构，若自有品牌不畅销、不够强势，则将有崩盘之虞。
CVS的门店分为前店和后店，前店主要是摆设OTC和百货，这些百货多为强势品牌，后店为专业药店销售处方药。国内药店对药品和百货商品分类摆放，但这些百货商品的品类大多不够强势，多为利润高的保健品等，这样虽能提高利润，但从长远来看，不利于品牌发展，无形中降低了药店的品牌价值。
CVS非常重视与供应商的平衡之术，其商品来自各大制造企业或者经销商，任何产品如果货源发生问题，随时可以相同或同类产品补充，CVS绝不会因为某个供应商的问题而导致业务受损。它还利用供应商的营销资源和人力资源，利用制药企业的学术资源对CVS药店的药师、店员培训，对产品的销售与市场推广赋予更专业的内涵。
CVS的前店品类包括OTC、美容护理产品、影像服务、季节性商品、贺卡和方便性食物。从CVS在2003~2005年的产品销售结构图来看，处方药是CVS的核心业务，这与美国的医药政策有关。美国是实行医药分家的国家，医院只设住院药房，不设门诊药房，门诊病人在取得医生处方后，必须到药店购药，同时药店也广泛地参与医疗保险业务，医疗保险最重要的终端，绝大多数处方药仍必须在药店完成销售。
规模扩张：并购与质量并重
从CVS的发展史中可以看出，CVS在前期通过自行开店的发展速度是较为缓慢。它总计通过7次大大小小的收购行动使得门店数量达到全美第一，更难能可贵的是，CVS在收购后还能对药店迅速整合资源、统一形象、统一管理，才能使CVS的所有门店保持统一的经营策略和赢利模式。1997年，CVS对Revco公司的收购塑造了全新的CVS，成为美国药品零售连锁业态的重大变革，CVS获得了突破性进展。可见，要战胜强大的对手，树立品牌，规模迅速扩张是必备条件之一。
除了药店规模的扩张以外，CVS还在不断提高和完善药店质量。CVS的药店发展策略主要有三个方面：一是进入全新市场开店，二是在现有市场加大开店数量，三是优化组合现有药店布局。2005年，CVS共新开166家门店，重新调整了131家门店，关闭了70家营运不利的门店；2006年CVS斥资29亿美金收购了700家Sav-on和Osca药店，同时对700家药店进行修整，按照CVS的传统设计较宽的购物走廊和较低的货架便于购物；而在最近的5年内，CVS共新开和重新调整了1300多家门店，收购了1268家门店。这为CVS的门店规模和质量提供了保障。
CVS大事记
1929年华尔街股市的崩盘预示着20世纪30年代大萧条时期的到来，当时美国医药产业链呈现不规范发展，药品广告漫天飞，一个产品可以高于成本价的2000倍销售，医药行业极为混乱。1933年美国大约有1300万人失业，医药的暴利使得人们趋之若骛，同时也掀起了医药零售业态的发展浪潮。也正是在1933年，美国全国零售连锁药店协会（NACDS）由当时6大主流连锁店在纽约组织成立。此时距离CVS的创建刚好有30年的时间，在这长达30年的发展中，美国处方药的研发与生产、药品零售行业得到规范，连锁业态竞争激烈。
1963年：CVS的第一个便利店开业，主要从事健康和美容护理产品。
■此时沃尔格林的门店已经突破500家，处方单累计突破1亿张，当年的处方单已经接近800万张。
1964年：CVS分店达17家，使用盾型的新标识。
1967年：CVS转型并涉足药店领域。
1969年：CVS出售给梅尔维尔公司。
1970年：CVS在美国新英格兰州和东北区域开店数量达到100家。
1972年：CVS规模扩大两倍，收购了84家克林顿药品折扣店，进入美国中西部地区：密歇根州和印第安纳州。
1974年：CVS药店年销售额首次达到1亿美元。
■此时沃尔格林的年销售额已经达到10亿美元。
1977年：CVS收购新泽西州兄弟连锁药店的36家门店，势力范围扩及新泽西州。
1978年：CVS创建了店中店的经营模式，即在大型购物中心开设小型的健康和美容护理用品店。
1980年：CVS跻身全美第15大连锁药店，门店数量达408家，年销售额4.14亿美金。
1981年：CVS在罗得岛州温莎基市设立了药店客服中心。
1985年：CVS的年销售额突破10亿美金。
■此时沃尔格林的门店数量已经超过1000家。
1986年：斯坦利·格尔斯坦任命为CVS连锁药店的CEO。
1988年：CVS门店数量达750家，年销售额16亿美金。
1990年：收购拥有500家人民药店，攻下中大西洋新市场（包括华盛顿州、宾夕法尼亚州、马里兰州、维吉尼亚州），CVS正式成为全国性连锁药店。
1994年：汤姆·瑞恩担任CVS新任CEO。瑞恩对CVS的规划与发展具有着常人难以想象的眼光，当年CVS做出了不俗的成绩：
1.全年销售额达43亿美金，较上年提升10％，运营收益提升16％。
2.注重深度的客户服务：品牌传播语由“您身边的社区药店”改为“就是您寻找的药店”；通过品类管理和客户购买行为管理，以25岁~45岁的家庭妇女为主要客户群之一的美容护理产品成为门店重点业务；在800多家药店同时加强人们迫切需求的影像服务。
3.新开43家门店、收购20家门店、重组185家地理位置不妥的药店。
4.加强了处方药服务系统，通过处方药2000系统，将所有的门店数据整合，每一个药剂师都能够方便地从任何一家门店查看到客户的处方及其信息。
5.开办药品健康护理公司，这是一家药房利益管理公司，可为投资者和保险公司提供广泛的药房利益管理服务。
■此时沃尔格林的门店总数已经达到2000家。
1996年：梅尔维尔公司重组，CVS作为一家独立的公司进入美国纽约证券所进行交易。
1997年：完成了美国药品零售业史上最大的一次收购行动，当时只有1400家门店的CVS，出乎意外地将拥有2500家门店的Revco连锁药店收归门下。此次收购使CVS成为美国中西部、东南部以及其它部分地区最重要的药店。
CVS连锁药店Procare作为特殊的药店分支机构在CVS系统中成立。
1998年：收购密歇根州Arbo药店的200家门店，门店突破4000家。
CVS处方药经营策略出现偏差，有报道称，CVS和药品营销公司Elensys秘密合作，由CVS将药店相关的处方药行销客户信息透露给Elensys，由Elensys公司将相关产品的资料邮寄至目标客户，诱导顾客消费，此举招致顾客投诉和不满，尽管CVS一再宣称这是针对患者的用药教育和指导，与药品销售无关，不过，经过此事后，CVS再也没未与医药销售公司合作。
1999年：汤姆·瑞恩被任命为CVS董事长，宣称要大举进军佛罗里达州，而坦帕市场将成为进军路上的第一个桥头堡；开办CVS.com网站，这是美国第一家网上药店。
2000年：CVS进入芝加哥市场，并在佛罗里达州攻城拔寨，相继开发了Fort Lauderdale和奥兰多市；收购Stadtlander药店，此举令CVS药店的Procare成为美国同期最大的专业药店。
■此时沃尔格林的门店总数仅为3000家。
2001年：CVS连锁药店引入额外健康护理卡，成为第一个开展客户忠诚计划的全国性连锁药店；年销售额达220亿美金；抢占佛罗里达州的中部和南部地区。
2002年：CVS连锁药店继续扩张，宣称要进入德克萨斯州市场，并以高端人群为目标市场，如达拉斯和休斯顿；宣称要进入菲尼克斯和拉斯维加斯市。
2003年：打入明尼阿波利斯州市场；健康护理卡会员达到4千4百万。
■此时沃尔格林的门店总数终于达到4000家（CVS1998年的规模）。
2004年：斥资21.5亿美金收购Eckerd位于美国佛罗里达州和德克萨斯州的1260家门店、邮购业务和3个配送中心；门店数量超过5000家；对Eckerd进行了全面整改，进入曾一度由朗氏、莱爱德和沃尔格林控制的加州市场。
2005年：CVS以遍布37个州和华盛顿市的5400家门店规模成为美国规模最大的连锁药店。
2006年：收购来自Albertsons的700家Sav-on和Osco药店；收购。
2007年CVS和Caremark合并，成为一家营业额超过700亿美元的连锁药店集团公司.......
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