以人为本 企业公民 和谐发展
作者：tsc2
背景说明：
一、导言
近年来，跨国工厂开始对中国出口加工企业提出推行企业社会责任的要求。随着“世界工厂”在中国珠三角、长三角展露雏形，全球企业社会责任运动浪潮开始涌向中国。
企业社会责任的概念最早是由西方发达国家提出的，目前连《财富》和《福布斯》这样的商业杂志在企业排名评比时都加上了有关社会责任的标准。而在中国，部分企业仍然更多考虑的是如何节约成本，包括劳动力、社会责任承担等方面的成本，以追求利润最大化，不少企业基本没有去考虑企业的可持续发展问题。
随着中国社会各界对企业社会责任越来越多的关注，部分企业逐渐认识到了企业社会责任的重要性，着手推行企业社会责任，创建以人为本、勇于承担社会责任的企业，试图解决企业当前紧张的劳资关系、提高核心竞争能力并促进自身发展。但是，如何真正在企业里推行以人为本、实践企业社会责任，往往要通过不断的摸索。
本案例选择珠江三角洲的一家电子厂（HONEYWELL ELECTRONICS & PLASTICS FACTORY）为案例，重点研究和分析该厂在提升管理层的企业社会责任理念和意识、提供就业机会、关爱弱势群体、推行以人为本的管理理念与实践、热衷社会公益等方面的成本投入，用实际案例展示企业推行企业社会责任的特色与收益分析。案例所折射出的企业在社会责任方面的实践，对其它的企业或多或少有一定的借鉴意义。
主题内容：
二、行业背景概述
目前大部分的中国企业的发展正处在一个急功近利的历史阶段。如何摆正企业与社会的关系，如何发挥企业的社会责任，企业究竟应该肩负起哪些社会责任？从国际经验看，企业社会责任的提出，主要是为了解决资本与公众的矛盾问题，是为了解决企业与消费者之间的矛盾。一个社会如果没有清晰的商业伦理和经营理念，便可能陷入自私自利、互相诈骗的泥沼之中，也由此引发社会公众对企业的仇视。
中国在世界上最大的比较优势是人口众多，在劳工方面，最大的劣势是劳资关系紧张，弱势群体众多。众所周知，当前劳动力的获取成本越来越高，如果等几年之后再发展，需要发展的国家就会更多，中国劳动力资源的比较优势就会降低，这会导致劳动力价格上涨，从而使经济发展的成本增加。
中国的电子制造业在产品成本方面已经取得了比较优势，但仍处于产业价值链的低端。一方面无法收取较高利润并进行产业升级；另一方面过低的成本也招致了倾销的嫌疑。电子制造企业通常是OEM生产，其常见的生产工序有SMT、插件、焊接，丝印、移印、组装及包装等。珠江三角洲有大量的电子厂，行业竞争激励，利润较低，许多电子厂过多地考虑如何节省成本，对人文关怀不够，导致劳资关系紧张，人员流动率大。同时，这些企业普遍对承担企业社会责任没有清晰的认识，在客户、社区及政府中的社会形象不太好。只有少部分的电子制造企业清楚地意识到了这一点，于是主动承担企业社会责任，取得了客户及社会公众的认可，同时，员工流失率降低，生产效率等也得到了有效的提升。
二、工厂的背景介绍
HONEYWELL ELECTRONICS & PLASTICS FACTORY位于广东省东莞市大岭山镇, 成立于1995年6月, 是一家港资厂, 主要生产电子合金塑胶玩具产品。经过10年多的发展, 目前工厂已经拥有3栋四层的厂房, 7栋六层的宿舍楼, 员工人数达2,100多人。
主要产品:电子合金塑胶玩具, 包括汽车模型、各种玩具车等。
主要生产流程: 来料检验-注塑/压铸－喷油/丝印-加工装配-检验-
成品检验-储运。
主要客户: 德斯高公司、 西普雷克公司、乌尔沃斯公司、迪斯尼等。
产 能: 每年可生产各种款式之电子合金塑胶玩具约1000万件。
年 产 值: 约为4,000万美元。
厂房面积: 约为31,800平方米。
宿舍面积: 约为29,000平方米。
员工人数: 约为2,100 人。
三、推行企业社会责任的缘由
2000年以前, 工厂忙于进行资本的原始积累，管理层对企业社会责任的并没有给予重视，没有在思想观念上把这些事情同企业的长远发展联系在一起。与许多企业一样，工厂真正接触企业社会责任也是通过欧美的一些客户反馈的信息。在2001年，工厂的几个主要客户提出要求希望自己的产品在合理的劳动环境下, 按人道主义的标准生产，因为他们本身也一直受到社会公众及媒体舆论的监督。
1. 来自客户的要求使工厂管理层开始关注企业社会责任
通过客户的反馈信息及各种传媒的报道，工厂管理层了解到一些企业社会责任的背景情况。
社会责任缺失影响出口。统计资料表明，近年来深圳的年出口额约占全国的15％，超过60％的产品出口到欧美，且出口商品以劳动密集型产品为主。由于劳动密集型产业历来是劳工权益保护的薄弱环节，因此，一些企业达不到跨国工厂对其企业社会责任审核的标准(俗称验厂)。深圳劳动部门对95家出口企业的问卷调查发现，认为目前企业履行社会责任情况“好”的仅占9.8％，不好的占23.79％，一般的占54.38％。目前，深圳已有部分表现较差的企业因为通不过验厂而失去了订单，甚至因此而倒闭。这种情况随着制造业的转移，逐渐扩大到整个珠江三角洲地区。
劳资纠纷数量增长迅速。劳资矛盾是反映企业履行社会责任状况的重要指标。近年来各地劳资矛盾越来越突出，劳资纠纷数量庞大、增长迅速。以深圳为例，2004年劳动保障信访涉及的人数已达34.63万人次。2004年市区信访部门接待的群众集体上访中，由劳资纠纷引起的达到53.9％。
2. 自身发展的需要使工厂管理高层增进了对企业社会责任的重视
对企业社会责任的不断关注，使工厂管理高层认识到,只有对社会道德问题负责的企业，才能赢得客户、投资人、当地社会、消费者等利益相关人的信心。对工厂来说，运作透明、对社会负责正变得愈来愈重要。股东不仅仅要求企业报告做了什么，准备做什么，还要知道它的价值所在。一家优秀的企业近似于一个由众多合同构成的网络。这样的一个组织或机构只有在全体员工都为一个共同的目标和信念所激励、知道他们是在为所属的社会提供服务时，才能实现最佳化运作。企业在内部是一个生命系统，外部是一个生态系统，其健康运行是两个系统的和谐匹配。政治、社会习惯、文化、客户、政府、社会团体、社区等诸多因素对企业的发展起着至关重要的作用。一家企业成功的核心因素应超越以赚钱为经营唯一目的。理解了“生财散财皆有道”的含义是使企业成功保持持续发展的先决条件。这样才可激发员工的忠诚度，使企业有创造和革新的激情，并最终获得成功的商业运营。
3. 对企业社会责任的重新认识使工厂调整了自身的理念
工厂高层认识到，利润追求与社会负责不是一对矛盾。从2001年开始，工厂在企业内开展创建以人为本企业的倡议，力争用3到5年的时间，形成出一套符合工厂实际情况的以人为本的企业管理理念并投入实践。
近年来中国沿海区域出现劳资关系紧张局面，这表明工人有更多的要求未被满足，意味着企业主在获得利润的同时受到了更多的质疑，也意味着在中国经济高速增长的同时，有一部分群体利益和社会公平被忽略了。稳定劳资关系，对中国的社会和谐和稳定非常重要。工厂管理高层已清楚地认识到提升企业在社会责任方面的表现，对于稳定劳资关系、维持企业的长远发展的重要性和必要性。
四、推行企业社会责任的过程及投入
认识到推行企业社会责任对工厂自身发展的益处、重要性和必要性之后，经董事长授权，HW厂总经理亲自负责组织推行企业社会责任。
考虑到工厂的实际情况，总经理决定将推行企业社会责任的重点集中在提供就业机会、关爱弱势群体、推行“以人为本”的管理、员工培训及提供社会公益等方面。总经理之所以将企业社会责任的重点集中在上述几个方面也是有考虑的，其主要意图在于，如果能取得预期的收益，当然工厂上下都高兴。如果没达到预期的成效，也不会给企业带来什么负面的影响。
根据工厂的实际情况，总经理组织工厂中高层管理人员，用了1个月的时间，就工厂在提供就业机会、关爱弱势群体、推行“以人为本”的管理、员工培训及提供社会公益方面的表现进行了一次彻底的分析，最后决定从以下几个方面推进工厂的企业社会责任建设：
1. 提升管理层的企业社会责任理念和意识，在此基础上制订企业的《商业行为指南》：
首先，提高管理人员的企业社会责任理念和意识。通过正反两方面的信息来提升工厂各管理层的企业社会责任理念和意识。
①邀请了企业社会责任方面的专业人士到厂，介绍企业社会责任的背景及发展状况；
②邀请客户代表介绍其对企业社会责任的关注缘由、内容及对工厂
的期望；
③邀请品牌代表介绍其企业社会责任的一般做法、常见问题及解决途径；
④研讨在企业社会责任方面表现好的及表现差的正反两方面的案例，给管理人员以切身体会。
之后，工厂制订了自己的《商业行为指南》，明确要求其员工遵循工厂的商业道德和程序，新员工都必须接受工厂关于商业道德和程序的培训，熟知《商业行为指南》中的各项条款。
工厂在培训费方面共投入了约12,000多元，但通过企业社会责任理念和意识的引导和培训，工厂管理层对企业社会责任有了清晰的认识。更重要的是，工厂《商业行为指南》的制订与实施，使工厂的各种商业行为有了很好的规范，同时工厂的商业活动经费每年也节省了近13万元，其回报不言而喻。
2. 尽力为社会提供就业机会、关爱弱势群体
工厂目前雇佣员工2000多人，大部分是外来工和失业人员。工厂每年新增就业岗位约200个，在解决就业方面取得了一定的社会效益。工厂近年来也开始关照弱势群体。自2002年，工厂开始招收残疾人员工，现共有残疾人员工9人。工厂安排这些残疾人从事力所能及的工作（如统计员岗位），跟招收身体健全员工的劳动力成本、生产效率几乎没有差异，但这样的做法却受到了社会的好评，很有实际意义。
3. 推行以人为本的管理理念与实践
工厂指派1名资深人力资源经理专门负责该项工作，通过阶段性推行以下系列活动，将以人为本的管理理念与实践逐步开展起来。
第一步骤，构筑有效的沟通和信息反馈渠道，促进管理层和员工之间的沟通。
① 帮助员工组建员工委员会，该委员会由员工自己选定员工代表, 由这些员工代表负责与工厂进行包括劳资等各项沟通；
② 在工厂各区域增设多个意见箱，以方便员工反馈信息；
③ 通过实施“门户开放”政策，鼓励员工参与管理。门户开放是指任何员工都可以随时以口头或书面形式与管理人员乃至总经理进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇等，而不必担心受到报复。若他的上司本身即是问题的源头或员工对答复不满意，还可以向工厂任何级别的管理层汇报。“门户开放”政策保证员工有机会表达他们的意见，对于可行的建议，工厂都会积极采纳并实施。任何管理层人员如有打击、报复行为，都将受到相应的纪律处分甚至解雇。
工厂管理层与员工之间的沟通方式不拘一格，从一般面谈到直接与老板面谈都有。工厂非常愿意让所有员工共同掌握工厂的业务指标。工厂认为，员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径，它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作对工厂的重要性，感觉自己受到了工厂的尊重和信任，他们会因此努力争取更好的成绩。
工厂在构筑有效的劳资沟通和信息反馈渠道方面并没有产生大的费用，只是相关管理人员需要时间的投入，但却可以确保劳资沟通及信息反馈的顺畅。
第二步骤，建立合理的薪酬体系，提升员工待遇
经过4年多的学习、探索与实践，工厂发展出了一套合理且切合企业实际的薪酬体系，该体系主要目的就是确保每位员工都感觉受到重视、受到公平待遇。该体系核心内容如下：
①帮助员工明确工作目标
当代管理大师肯•布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’。出现这样的情况，完全是由于管理者没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工”。
这个观点指明了员工绩效管理中一个长期为人忽视的问题。在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或不积极，而是因为目标不明确。而绩效体系则是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。
有鉴于此，工厂管理层提出了针对性的解决方案。从实施效果来看，该解决方案甚至比肯•布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。 肯•布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而工厂则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对其发展方向进行明确的界定与有效的沟通，使他们在完成设定工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。
在这个目标确定的过程中，工厂提倡员工是主角，而管理者则从旁引导。为了达到这个目标，工厂的管理人员每年要和员工完成2次高质量的交谈。一方面对员工的表现进行评估；另一方面帮助员工认识自己的潜力，指出他们所需要的技能和应接受的培训。通过与管理层面谈，员工可以感觉到，工厂是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这为整个薪酬体系打下了良好的基础。
② 为员工提供行业内具竞争力的薪酬
工厂管理高层认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在同行企业中有良好的竞争力。如果同行业A层次的员工的平均薪酬是3000元，而工厂付给企业内A层次员工的薪酬只有2000元，这样的薪酬体系在行业内是没有竞争力的,很容易造成员工流失。然而，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减,这也不利于企业的发展。为了确保自己的薪酬体系在行业内既具备竞争力，又不会带来过高的运营成本，工厂在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率（Comparative Rate）, 计算公式为：工厂员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。 为了让比较基数，即行业同层次员工的平均薪酬水平能保持客观性和及时性，工厂每年都会进行市场调查。然后再根据这些客观数据，对企业内部不同层次的员工薪酬水平做适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1到1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于平均水平的20%以内）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
③重酬精英员工
帕累托法则（Pareto Principle）又称80/20效率法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，例如，20％的顾客实现了企业80%的利润，或20％的员工创造了企业80％的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management）营销管理理论与方法，而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理（Key Staff Management）理论的产生。
该工厂是重要员工管理理论的推崇者，从其薪酬体系中即可发现这一点。例如，工厂的薪酬比较率明显地随级别升高而递增。低级别的员工中，其薪酬比较率为1.05；而在中级别的员工中，其薪酬比较率为1.10；到了高级别的员工，这个数字提高到了1.15。也就是说，越是重要、对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样就确保富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。这还使得工厂的薪酬体系表现为级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，使企业的发展战略保持了良好的稳定性。这对于企业的可持续发展来说，是至关重要的。而在不同层次的薪酬结构上，工厂也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：第一是基本工资随着等级的升高而递增；第二是现金补助随着等级的升高而降低；第三是绩效奖金随着等级的升高而升高。
前2个特征保证了工厂的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。而第3个特征则注重鼓励高层员工对企业做出更大贡献。因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是数10倍于一般员工的。重要员工管理理论在工厂薪酬体系中的嵌入，既保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系中表现出相当强的活力与极大的激励性。
④ 注重人性化的薪酬制度
除了将先进的管理理论灵活应用在其薪酬体系中，让员工感受到理性制度的优越性，该工厂的薪酬中还有一部分是“现金补助及福利”，主要在员工的生日、中国的传统节日等给员工发放一定数量的现金。工厂目前制订的这套合理并符合企业实际的薪酬体系，使员工在物质上享受到了比同行业优厚的薪酬及公平的待遇，在精神上也感受到了人文关怀的温暖。
工厂管理高层为建立合理的薪酬体系，付出了比同行业平均高出10％的劳动力成本，这是只有具备魄力、高效和专业的企业领导人才能坚持下来的。
合理有效的薪酬体系，为工厂招募和留住优秀人才，降低员工流动率有很大的帮助，更重要的是，它激发了员工的积极性，企业的生产效率也因此大幅提高，员工人均产值从2001年的每年12.6万元提高到目前的每年15.2万元，提高了20.6％。
第三步骤，为员工提供持续的培训，提升员工福利。
工厂“以人为本”管理理念的另一个实践，就是视人力成本为人力资源。为此，工厂推出了多项鼓励继续学习的规定。例如，鼓励员工自学、适当补贴员工外出进修的学费等，同时依据员工的知识和经验层次，为他们制定了长期的、有远瞻性的培训计划，确保大部分员工都能按工厂的计划接受培训，用心学习相应的技能，在2至5年内基本能胜任比其入厂岗位高一个级别的岗位。
为了让员工获得更多的职业技能，工厂为员工提供最多的是职业技能培训，同时，工厂还投入大量资金为那些愿意学习提升的员工提供了大量的免费短训课程，为员工提供了提高素质的机会。
在工作环境及福利方面，工厂也做出了有效的改善。工厂为每位员工提供良好的工作环境、完善的薪酬福利计划和广阔的人生发展空间。另外，工厂还为大部分员工提供了社会保险，给每一位员工提供了工伤保险，给68％的员工提供了医疗、养老和失业保险。
目前，工厂已建立起一套符合企业及员工发展需要的培训管理体系，该体系为每位员工都提供继续成长的机会及发展的空间，同时，也为员工提供了良好的工作环境及较好的福利条件。为此，工厂每年需付出80多万元的培训费及较同行业高出近20％的社会保险及员工福利费用。
工厂员工的继续培训机制，为员工提供了发展和提高素质的机会，也为工厂培养了大量年轻的优秀人才队伍，优化了人力资源结构，同时在提升产品质量，减少运作成本，减少常规性错误，提高企业的盈利能力方面也取得了显著的成效。员工在接受培训前与工厂签订了继续服务一定年限的协议，使得企业既得到了高技能的员工又减少了投入带来的损失，这种回报是长期的、符合工厂发展战略的。所以，工厂管理人员觉得在这方面的投入是必需和有意义的。
4.热衷社会公益：
该工厂的董事长热衷社会公益事业，从2001年开始，工厂便有计划地支持社会公益事业，至今已持续了5年多。据统计，在这5年多的时间里，工厂直接投入了40多万元的现金用于公益及慈善事业，开展公益活动100多项。
作为一种手段，在公益事业方面进行投入是工厂融入当地的有效途径之一。公益活动为企业带来益处，因为企业的社会形象直接影响到消费者的产品选择。美国一项最新的调查显示，84％的消费者更愿意购买对社会有回馈的企业的产品，这也是工厂持续的要求。为此工厂管理层企业决定要通过公益活动来树立企业形象。工厂在人力资源部下面设立了一个专门负责公益事业的小组，其工作任务是根据企业文化理念及经营策略，评估、策划、执行有利于展示企业文化理念的社会公益活动，树立回馈社会的企业公民的形象。5年多来，工厂在当地社区、乡镇组织参与各种公益活动80多项，还向贫困地区医院、学校捐赠了财物累计30多万元。
尽管没有确切的数字统计来说明公益事业对企业效益增长所起到的实际作用，但可以肯定，公益事业为企业的社会形象塑造起到了非常重要的作用。
五、推行企业社会责任的成效与收益分析
工厂为企业社会责任所做的各项努力，收益十分明显。无论从经济、社会效益上都显现了积极的示范作用，营造了良好的企业内部发展环境，体现了企业社会责任。
1.提升管理层的企业社会责任理念和意识，制订实施企业的《商业行为指南》
工厂一方面使各种商业行为有了很好的规范，杜绝不道德商业行为的滋生，为工厂每年节省了近13万元的商业活动经费；另一方面也为树立良好的社会道德风尚树立了榜样。
2.提供就业机会，解决就业问题
工厂雇佣2000多名工作人员，大部分是外来人员和失业人员。另外，每年还新增就业岗位约200个，在解决就业方面取得了显著的社会效益。
另外，工厂招收残疾员工的办法，也是分担社会责任的重要举措。残疾人是社会的一个重要组成部分，每个企业都有责任为他们提供工作的机会。通过扩大残疾人的就业，为企业带来切实的收益便是不用缴纳残疾人保障金， 同时使企业受到了社会的好评。当然，收益毕竟是很小的一部分，我们应该看到社会层面上更为积极的含义。
3.建立合理的薪酬体系，提升员工待遇
通过建立合理的薪酬体系，为员工提供了同行业中有竞争力的薪酬，使员工工资得到了很快的提升，员工年工资由2001年的平均每人每年8100元提高到目前的平均每人每年11200元，增幅为38.3％。
优厚的薪酬，加之工厂注重对员工的人文关怀，切身地考虑员工的利益，重视与员工的感情交流，这也为工厂招募和留住优秀人才，降低员工流动率有很大的帮助，员工的流动率由2002年的15％下降到2005年的10％。更重要的是，它激发了员工的工作积极性，企业的生产效率大大提高，员工人均产值从2001年的每年12.6万元提高到目前的每年15.2万元，提高了20.6％。
4.为员工提供持续的培训，提升员工福利
工厂通过实施有效的员工继续培训机制，为员工提供了发展和提高素质的机会，同时也为工厂培养了大量优秀的年轻人才队伍，优化了人力资源结构，同时在提升产品质量，减少运作成本，减少常规性错误，提高企业的盈利能力方面也取得了显著的成效。这种回报是长期的、符合工厂发展战略的。
5.热衷社会公益
工厂在中国大陆成立10年多，通过支持公益事业，工厂很快便得到了所在社区的认可及当地政府的鼓励，工厂迅速融入到当地社会，在当地赢得了良好的口碑和形象。同时，支持公益事业也为企业在“非盈利性竞争”中胜出，增长企业的良好社会影响力作出了应有贡献。
6.赢得了客户的青睐
工厂在企业社会责任方面的良好表现，也赢得了客户的青睐。目前，许多大客户，如德斯高公司, 西普雷克公司, 迪斯尼等大客户在该厂下的订单都很稳定，同时还吸引了其他新客户的订单。
