栖息谷-管理人的网上家园

标题: 关于民营集团的三年咨询案，希望你我一起来讨论！ [打印本页]

作者: fanny3516 时间: 2003-7-11 10:03
标题: 关于民营集团的三年咨询案，希望你我一起来讨论！
最近在做一个民营集团的管理咨询案，签了三年合同，做的过程中经常感觉心中没有底，民营企业的发展，有时会让你匪夷所思，希望这三年能艰苦的做下来，最终达到双赢的结果，但过程真的感觉很艰难，有时很痛苦，他的人员素质很差、基础管理空白，老板的固执、超前而跳跃的发展思路，朝令夕改地做事风格、粗浅的学识，让人很费心思，高层管理人员、引进人才为了生存，迎合老板而做事，真正人才留不住，企业存于高速发展时期，又急需引进人才，要命的是老板的发展思路和儿子又截然不同，老板又不放心给儿子实权，儿子事业心又极强，，，，，，真是让人煞费苦心！
坚持到底就是胜利，倒那时就会收获一部真实的民营企业发展壮大，做大做强做优艰难历程的宝贵纪实资料！这是支持我们做到底的唯一信念！
希望在这个历程中，能够经常和大家探讨一些真实而深刻的话题！ [em05][em05][em05][em05]

作者: wilson77 时间: 2003-7-11 14:22
了解企业管理者，从基础管理做起，不要大而全

作者: 木人康 时间: 2003-7-11 14:58
这个合同的周期蛮长的，呵呵。

那范围有没有界定的比较清楚？如果没有，估计后面的操作难度会很大。

作者: wilson77 时间: 2003-7-11 19:54
私营企业中许许多多的管理问题都根源于三种病。
1.“帝王心态”病。
症状：
（1）热衷于搞个人“忠诚”，不热心“组织”建设。
（2）热衷于与员工建立人身依附关系，不乐意建立契约关系，更不喜欢合作关系。
（3）不建立合理的薪酬体系，乐于把员工应得的报酬变成“赏赐”。
（4）实行“愚民政策”，不希望员工除能够完成本职工作之外有更加开阔的视野.情况比较严重的甚至干预私人交往。
（5）干涉员工私人生活，试图把“重要”员工的恋爱婚姻等都纳入自己的控制和利用范围。
2.“后宫”政治病
症状：
（1）“内亲”和“外亲”的权利斗争。
（2）老板娘（或者老板的情人）在企业中专横跋扈。
（3）外来业务骨干遭到排挤，业务能力强、相貌较好的女员工（如果不是老板娘的“ 女官”）首当其冲。
（4）老板娘的“太监”在企业中掌握越来越多的资源并为自己谋取私利。
（5）情况严重的出现“老板娘”窜权，老板娘的“面首”渔利。
3.“克格勃”病
症状：
（1）不依赖正式管理体系和信息渠道，利用“亲信”和“小人”监督员工。
（2）“亲信”（老板的或者老板娘的）欺下瞒上。
（3）监督方式和监督范围严重超出企业经营管理的范畴，甚至违法进行。例如，监控员工的电话。
（4）正规渠道的建议得不到采纳。
（5）正式会议的决议不如“亲信”的议论有权威。

作者: fanny3516 时间: 2003-7-11 20:21
初步了解，有以下症状：
（1）热衷于搞个人“忠诚”，不热心“组织”建设。
（2）热衷于与员工建立人身依附关系，不乐意建立契约关系，更不喜欢合作关系。
（3）不建立合理的薪酬体系，乐于把员工应得的报酬变成“赏赐”。
（5）干涉员工私人生活，试图把“重要”员工的恋爱婚姻等都纳入自己的控制和利用范围。

（1）不依赖正式管理体系和信息渠道，利用“亲信”和“小人”监督员工

作者: simbasl 时间: 2003-7-11 22:15
我也对项目的范围比较感兴趣，为什么会签三年的长合同呢？项目的目的是什么？辅助企业，作为顾问角色，解决各种管理问题？

作者: 斜阳大地 时间: 2003-7-12 11:08
fanny3516：
首先不问此项目的内容实质是什么，只感觉你们公司真让我佩服，胃口真大。
初步了解了这项目的情况，我敢断定这个项目日后进展不会顺利。我想，你们会耗费大量的人力物力于处理企业内部的复杂关系，而实际用在项目中的时间相对会比较少，而且最终“效果”还是个未知数。
给你们公司一个建议，如今做项目，讲求“短”“平”“快”，项目越细分越是单一最好，结案效果评估也是可以简单量化的，干净利落。

作者: wfsxs 时间: 2003-7-12 21:23
快干、快收钱、快撤
该企业一旦过了高速发展期，要麻烦。
没办法，老板的思想决定了这一切。
这不是咨询公司的事。
说实在的，这个活不应该接。
公鸡永远不可能向雄鹰一样飞上天。你为什么还要让他飞呢？
该企业只需要一个市场策划案。要能短期刺激市场的那种。
老板不会考虑长期的问题的。
我看你的合同不会执行很长时间。除非、、、、、

[此贴子已经被作者于2003-7-12 21:29:11编辑过]

作者: dawn 时间: 2003-7-14 08:30
企业在初创期的业务会非常的难做，一般这时候想做项目的老板的思维都非常的活跃和固执而且狂，一般咨询公司的思路很难符合他的想法的，一般咨询公司的做法都会非常的正规和保守，而他们靠这个是很难做到的

作者: fanny3516 时间: 2003-7-14 09:55
感谢，各位给我们的很好的建议！之所以签这么长的合同，对方公司也是怕咨询公司有短期行为，很多咨询效果，不是短期能看到的！作为民营企业本身，他们觉得企业运作的过程中，一直需要有外脑的辅助，他们也希望有一个顾问公司，能和他们有长期的合作关系！
其实任何一个做的好的咨询公司，最后和服务的企业都形成了一个长期的合作关系！
所以我认为合同长短不是关键问题！
正是三年的合约，让我们在这个企业面临众多纷繁复杂的问题面前，不是头痛医头、脚痛医脚，更多的是从战略实现，企业系统改善的角度，进行调整！因为企业现有的任何一个问题，在现有的背景下都无法得到最终的改善，任何一个问题的真正解决，无疑都最终取决于老板，影响一个成年人的想法是很难的，更何况是影响一个成功的创业者，这需要时间去交流、沟通、交朋友！
说实话，这个案子很艰难，太有挑战性，也很耗成本，最终的结果，现在还无从把握！最坏的打算我们也有，但是只要有希望存在，我们就会坚持到底！
这是一个很值得我们研究案子，无论成功还是失败，我们都会有很深刻的收获！我相信！

作者: simbasl 时间: 2003-7-14 10:08
咨询公司与客户之间确实应当建立一种信任与合作的关系，但在实践中，企业往往不能分清什么应当是由咨询顾问解决的，什么应当是其从自身努力予以改善的，尤其是民营企业，由于其对利润的追求，往往会将大量不相关、非咨询公司专长所在的内容压给咨询公司做，因此，在前期签订合同时，最好将工作范围（Statement of Wrok）有一个比较明确的限定，免得陷入一个尴尬的局面。当然，从字里行间中，可以看出你们公司对这个项目还是投入了很大的热情和使命感的，相信应该能克服进程中的困难。
不过，有一点我还有点疑惑，这样长时间的项目，需要投入多少的人力？最终能够盈利么？

作者: fanny3516 时间: 2003-7-14 14:24
咨询的原则，我们是一直需要牢牢把握的，包括对方的老板，他也很清楚，很多工作是需要自己人来做的，否则他引进这么多人才，他们是干什么用的？
咨询合同中合作范围有规定，只不过我们需要随时掌控项目运作过程中的范围问题！
这个案子对我们来说，最大的难点也是成本控制，至于效益，是需要综合评价的！

作者: wilson77 时间: 2003-7-14 18:55
最好将工作范围有一个比较明确的限定，免得陷入一个尴尬的局面。我最近就有这样的一个CASE，考虑来考虑去，我还是选择了单项做。

作者: fanny3516 时间: 2003-7-14 20:21
感谢大家，提醒的很对，我们一定会注意！

作者: stinghill 时间: 2003-7-15 06:45
做咨询和做师爷不是一回事，有时在国内做咨询往往会混淆，不好把握。
跟私企做顾问成功或者说“双赢”可能功夫不一定在管理的技巧上，这点楼主很可能会把握不住：在这样的企业，信赖感非常重要，他们的决策是非常情绪化和“历史化”的，短期功利是衡量的标准，做人和做事有时很混淆；我曾经帮一家著名的国内企业做过2年的师爷，感慨太多，最后脱身的方法是帮其引入新加坡的一家国际基金作为最后的亮相，其它的2年辛苦他们最终没有评价，1年后老板才来府上拜访说：当年我在公司的“预言”一一实现，后悔没有早一点领悟。可这对于我来讲仍然感觉是事后诸葛亮－－－失败的掩盖之词，没有任何意义。
在私企，刚去别人会有神秘感，等你讲到他们熟悉的领域（比如行业的竞争实例），你的神秘感开始消失，你需要镇定，毕竟他们几十年的成就放在那，大家不是智力的差别，只是少数的知识差别，这时需要的是做事的沉稳和忍耐，跟企业的决策人不要建立太多的感情因素，也不要太冷淡，谈起这家企业时要注意关键词“我们公司”“我们企业”，说道其它历史标杆企业时，不要说“看人家。。。”什麽的，以此提醒咨询工作不要失败在情绪代价上。
以上网友wilson77提醒：最好将工作范围有一个比较明确的限定。这是关键，说白了，是最后拿钱的衡量和标准，确实是经念之谈！只是关于怎麽说出这个标准和明确这个标准需一定技巧（无奈，这是中国特色，尽管标榜中国特色的东西没几样好东西，但还是尽量顺流吧）。
祝兄弟一路走好这笔生意，尽管我感觉很难，还是祝你幸运！

作者: maxim 时间: 2003-7-15 10:29
大家也不要总是泼冷水，这个世界是多元的，我们需要去创造性地适应这个多元世界。
对于客户，我们也没有什么可挑拣的，尤其目前中国大多数民营企业都处于中小规模，本土咨询企业更是嗷嗷待哺，让我们和中小企业一起成长吧。端正心态，咨询毕竟不是骗钱，我相信良好的心态是会赢得客户赢得成功的，祝福你！

作者: liethes 时间: 2003-7-18 02:22
这确实是一个非常独特，非常有挑战，做好了也非常有意义的咨询项目。看了上面众多思想，颇受启发，窃以为如果只准提三点的话，这个项目可能需要：

。跟老板建立深厚的个人信任和感情
。把握好为老板个人做咨询和为老板的企业作咨询之间的一个“度”，有时可能更多的是为老板个人做
。对公司内部的政治力量和活动尽量置身事外，紧紧也是仅仅把握住老板一个人

愿与各位就这个问题长期交流！

作者: fanny3516 时间: 2003-7-18 11:40
liethes说的极是，这也是我们现在的思路，对于这个企业的现状，先要改变老板，跟老板有很融洽的关系，达到能影响他的程度，让他能听进我们的建议后，才能开始进行企业管理体系系统改造，第一年只能是全心针对老板个人的高级咨询，就是老板他的想法也是咨询公司不需要做更多的具体事务，帮他识人、评人，在很多方面做他的老师，在有些时侯出出面就可以了！
这个案子是否满意，关键就是老板是否满意，最后给钱也是老板掏，所以我们首要把握的是老板满意，为老板个人服务！这就是中国的咨询特色，这也是中国本土咨询公司比外国咨询公司更出色的地方！
关于这个具体的案子，我们要研究以下主题（出于保密考虑，我隐去了具体的企业信息，每个主题后的括号备注内容，是我个人关注的内容）：
1 民营集团董事长的个人领导风格（他太喜欢干预经营层，就这点很值得多角度进行分析）
2 超理性决策模型（成功的决策不一定来自于理性）
3 家族与社会公共关系（如何从小私走到大公，做到最终的成功）
4 家族心理动力（风险与成功，付出与回报）
5 儿女的期待（继承、独立、另立门户。。。。）
6 继承与过渡（目前是一、二代的过渡）
7 创业与发展（企业的两个阶段发展）
8 幕僚的动机与需求（主要是引进人才）
有兴趣的朋友，我们一起探讨，最大的希望是将来能够集书出版！
谢谢大家，对我的关注和帮助！

[此贴子已经被作者于2003-7-18 11:54:57编辑过]

作者: lijiandong 时间: 2003-7-18 15:38
作咨询的原则是不介入客户内部政治，不介入客户具体经营，但这些在咨询过程中往往无法回避，尤其是周期很长的项目。这真的是走钢丝，悬哪！不过很值，祝愿项目顺利！

作者: simbasl 时间: 2003-7-19 13:01
希望通过项目取得什么样的成果呢？
不会仅仅是老板满意四个字吧？这可是比较虚幻的一个指标阿

作者: tulip 时间: 2003-7-19 19:39
一个成功的项目是什么？
   通过双方约定的技术协议在时间、成本、质量3要素间进行协调。达到双赢的项目，是一个成功的项目。

   不知道你们双方是否在启动项目之前有没有关于“实现双方协议同意的客户需要”的描述界定文件。这也和项目的范围密切相关。

   如果没有这样的一份双方认可的需求协议（实际也是你们咨询公司的此项目的目标）作为一个项目基准，又怎么保证在3年的长路中你们的每一个工作成果的提交的体现，同时也是你们成本回收和利润收取的基础，如何有一个明确的界定你们咨询工作的绩效？

   也许是有，只是楼主没有说明。

   因为客户的要求是永远在变、永远在前进、永远不易满足的，而我们的项目是有时间限定的，如何不使项目成为一个永远无法收尾的项目——导致可能的失败和费用的无法回收。

   需要对项目的范围和技术规范有详细的界定。

   说明将作的是什么、达到的目标，咨询公司在中间能做什么、咨询公司在中间不做什么，这是对公司的项目的负责，也是对客户的负责。

   以上供大家参考

作者: wn168 时间: 2003-7-20 10:36
看着妹妹跳进火坑我确没有办法。其实我也有一个民营企业1年的常年顾问合同，按月付费方式。范围是营销和人力资源。三个月下来，人力资源基本理顺，老板就开始耍赖了。到现在已经有三个月没付款了。此外，他公司的事无巨细，包括招聘甚至新项目的可研报告我们都得做，虽然这都不在项目范围之内。所以妹妹呀，早点收手吧！

作者: 古董 时间: 2003-7-21 13:41
麻烦请教楼主：什么是咨询合同签了三年？是说三年里企业所有咨询都交给你做？还是说咨询完后，要为此咨询合同负责三年？

麻烦请教wn168：“常年顾问合同，按月付费方式”，一般一个月是多少咨询费啊？是不是类似于企业常年法律顾问？一般合同规定每月要去企业几次？

作者: wn168 时间: 2003-7-21 15:22
古董兄，我们的合同一个月是1。5万，麻烦的是合同上对具体的工作日都没有作详细的规定，基本上他们有事就会叫我们过去。

作者: simbasl 时间: 2003-7-21 22:32
wn168兄，请问这样的项目对你们所投入的人天数有要求么？

作者: andychan 时间: 2003-7-22 05:10
既然时间这么长,那我到觉得你成功的机会就是时间!!因此从系统的角度先入手,然后进行分解到不同时期的关键因素,既要考虑到公司的长远利益,同时又要处理好短期的成绩,如果短期没有一些绩效,那么你和公司的关系会影响到你的深入.
我有几点不成熟的建议:首先要从系统入手,要首先确定这个公司的成功因素,同时找出标杆公司进行对照,初步确定公司的愿景,因此从顾客需求.行业因素和社会环境三个方面着手.其次当你确定公司的愿景之后又要回到公司内部从战略\组织结构\文化\职员\考评\技术\过程着手,这些都不是孤立的一面,是一个系统,同时再次找出相关方面的标杆企业,一个个突破.最后一点很重要,那就是执行,想的再好,技术最新最后不能实施那一起都是白搭!同时要把企业变革的动机和时机分清楚!!!!执行一定要上升一种公司的文化,那么最后你就嬴了,最后的结果应该是即使你不在这家公司,公司也能适应迅速变化的市场环境!
我今年十月会到上海,我很想找一个实习机会做到明年上半年等我开始工作,想找企业并购\银行\SAP的项目实习,谢谢各位能成全!!!dinuccichan@hotmail.com

作者: waterstill 时间: 2003-7-22 10:42
对于中国民企，你签订这么长的合同本身就是个错误，因为你的担心在这么长的周期内一定会逐一发生；
另外，设定你的分阶段目标，一步步稳定推进，不要着急，只要老板能够认同你的目标和方式就可以放手做了
第三，你还要处理好员工，特别是管理人员的关系，因为你这么长的项目，就好比他们公司的员工一样，某种程度上你成了他们的同事，你必须按照同事的处理方法来对待他们！

作者: simbasl 时间: 2003-7-22 22:45

以下是引用waterstill在2003-7-22 10:42:00的发言：
第三，你还要处理好员工，特别是管理人员的关系，因为你这么长的项目，就好比他们公司的员工一样，某种程度上你成了他们的同事，你必须按照同事的处理方法来对待他们！

对这一点尤其同意，当咨询顾问自然或不自然的与企业融为一体的时候，保持何种姿态就显得尤为重要了

作者: 古董 时间: 2003-7-23 00:29
多谢wn168兄的坦率，这样的咨询合同，在我看来很舒服的，干吗把它说的那么痛苦？

作者: stephenwy 时间: 2003-7-24 12:43
你好看上去我们是同行。我也作过民营企业的案子，碰到过同样的难题。说实在，这是民营企业的通病。其实，首要关键是搞定期也老板（经常给他灌输一点新鲜的管理思路，解决一些他们经营上一些资源问题呀等问题），其次，搞定和他打天下的一帮元老（很重要）。
你这次聚会参加了吗？

作者: 剔透百合 时间: 2003-7-25 11:12

以下是引用fanny3516在2003-7-18 11:40:03的发言：
第一年只能是全心针对老板个人的高级咨询，就是老板他的想法也是咨询公司不需要做更多的具体事务，帮他识人、评人，在很多方面做他的老师，在有些时侯出出面就可以了！
这个案子是否满意，关键就是老板是否满意，最后给钱也是老板掏，所以我们首要把握的是老板满意，为老板个人服务！这就是中国的咨询特色，这也是中国本土咨询公司比外国咨询公司更出色的地方！
关于这个具体的案子，我们要研究以下主题（出于保密考虑，我隐去了具体的企业信息，每个主题后的括号备注内容，是我个人关注的内容）：
1 民营集团董事长的个人领导风格（他太喜欢干预经营层，就这点很值得多角度进行分析）
2 超理性决策模型（成功的决策不一定来自于理性）
3 家族与社会公共关系（如何从小私走到大公，做到最终的成功）
4 家族心理动力（风险与成功，付出与回报）
5 儿女的期待（继承、独立、另立门户。。。。）
6 继承与过渡（目前是一、二代的过渡）
7 创业与发展（企业的两个阶段发展）
8 幕僚的动机与需求（主要是引进人才）
有兴趣的朋友，我们一起探讨，最大的希望是将来能够集书出版！
谢谢大家，对我的关注和帮助！

　　嗯哪～楼主所在的公司应该实力较雄厚。
　　
　　不是泼什么冷水，而是真的想说心里话：
[em00]如果该企业的老板的确有着改造自己的意识，是可喜的，但能保持多久？或是在改造完毕后觉得自己也可以咨询了？
　　[em00]普遍而言，民营企业里连亲人有时都不太信任，何况是外来的一个公司，这么庞大的一个介入。企业里有许多东西其实是只有老板自己掌握，而那些才是真正决定企业文化的。若要他交底，那不可能，那是企业的命脉。
　　[em00]一切让老板满意，因为钱是他掏……。不错，客户满意是重要的，但是一切都为了让他满意的后果可能就和他引进的人才一样为了生存说啥是啥了，因为三年的合约，难以放弃，会制约手脚。
　　如果真是这样考虑的话，那不是做咨询了。

　　假如真的要做，可不可以将合同按目标（或按时限）分段签订，那样应该对自己有好处。不能为了一个较远的境象（三年哪～，抗战才八年）而将自己全部交付一个随时可变的客户（民营企业的寿命可是不可预料的，老板的心思也是难以揣测的）。
　　
　　完毕。谢谢看完

作者: kurtchen 时间: 2003-7-25 15:48
这种案子做完，作者就会取得一个较完整的民营企业发展史案例，我认为值得做，而且说不定真的可以出一本书呢？

作者: 剔透百合 时间: 2003-7-25 19:54
是啊，这种案子对个人而言是非常难得的机会，有大舞台，有大机遇。可是对于整个公司呢？
可能我的观念比较落后，我认为在公司与个人中，公司的利益应该永远放在第一位，这是一个基础的职业道德

作者: luqzhh 时间: 2003-8-3 10:03
本人看过各位同仁的帖子,很有感触.本人所在的咨询公司也做过类似的项目,签订的时间周期比较长.在中国的民营企业做咨询很艰苦,如果真正要为民营企业带来效益和转变,那就是痛苦,好在我们坚持下来,这个企业也变成料我们忠实的客户.
中国的民营企业家,注重的不是战略等长期的东西，他们的战略是建立在老板对市场的感觉上，（奇怪的是，他们的感觉往往都是正确的，这也许为什么我们成不了企业家，而他们能的原因吧）他们注重的我们的咨询能够给他们带来什么？不是给他们一大堆文字，而是切实帮助他们去改变现实。
我想这也许就是中国咨询的特色。

作者: ganbill 时间: 2003-8-3 10:14
各位有见地的家兄说一说怎么解决吧，不一定正确，只要有思路也行嘛，在下也想开拓开拓思路

作者: 玉树临风 时间: 2003-8-3 12:13
其实这个案子,首先得明确是项目制还是顾问制,两者完全可以结合,费用标准不一,单独收费为好.如果一定分不开,如果有信心不如直接入股参与经营吧,呵呵

作者: fanny3516 时间: 2003-8-7 21:42
一直在看朋友们的帖子,也一直在进行着这个咨询案,思考着朋友们提出的忠告和建议,
一直也有很多话题想和朋友们说,最近考虑的最多的是--如何给董事长的儿子做一个入主计划,三年后这个集团漫漫由儿子来掌控,董事长儿子太想做事业了,三年后,还不能有实权,恐怕儿子会废了.
关于这点想听听朋友门的高见和提供参考资料!

作者: 木人康 时间: 2003-8-7 22:39
可能你还需要多提供些背景资料，你有什么想法，可以说说啊。

作者: 随缘 时间: 2003-8-20 10:12
仔细阅读了各位仁兄的高见，感受颇深！更牵引出了好奇，楼主可否将你所签的合同贴上来（如果不影响到楼主的商业机密的话），大家再行斟酌一番？可能这样更可以说明一些问题...

作者: 黑夜的眼睛 时间: 2003-8-24 16:41
关注利益机制的失衡问题，利益机制的失衡就会带来政治行为的升级，要抓住老板请你们的心理的关键因素，要他知道在企业和个人之间要有所取舍，由皇帝到君主立宪再到共和也许是中民营企业的出路
我也在做民营企业的管理咨询，可以多交流

作者: ourufa 时间: 2003-11-15 14:14
我在民营企业作过两年的职业经理人（离开是因为我的薪水被泄露，其他高管有意见），我的建议是：一要把握原则，认认真真按照管理科学理论和经验为他们提供咨询，不要顺着老板说，老板爱听什么就说什么，这样既对老板（企业）不负责任，又对不起你自己，体现不了你的价值（否则你也成了老板的奴才，一个咨询顾问能当奴才吗？）；二不要指望你的顾问工作能够彻底解决企业的问题，特别是一些深层次的问题，要解决这些问题需要很多条件，而有些条件是你力所不及的，通过你的努力使企业有所变化就可以了；关键的一点是企业要及时付你的咨询顾问费！本人邮箱：ourf@sina.com

作者: lonhao 时间: 2003-11-17 10:15
还是速战速决的好，建议你在操作过程中明确每一阶段的操作要点，不要被客户的主观所迷惑

作者: morehead 时间: 2004-3-12 16:41
这样的企业客户我也遇到过，就是要做贴身保姆式顾问

作者: 怡然自得 时间: 2004-3-13 15:54
非常赞同接这样的咨询案子！并对您项目的进展表示持续关注！

咨询：传道授业解惑！所以，我们如果承认我们自己的能力、我们能够认清老板的做事风格和咨询目的，我们就因该尝试着多多的接这种案子！其实每个老板无论采取怎样的形势，都是希望自己的企业做好的，我们也应该保持积极的态度去做！

咨询不仅仅是短期结案、收款！更重要的是一种意义、一种责任！我们要真正的无愧于如此神圣的职业！反对那些短视效应和垃圾咨询！

作者: buffalo 时间: 2004-3-15 17:12
咨询的过程是一个不断沟通的过程，在沟通中灌输你的观点，同时了解客户的需求，这样咨询项目才可能成功并收到实效。目前，有的国外知名咨询公司在中国作咨询，只看企业最后掏腰包的老板的眼色行事，做出来的东西水平极烂，希望我们所有作咨询的别象这种咨询公司，多点职业性，当然老板的眼色是比较重要！

作者: 刁成勇 时间: 2004-3-16 11:38
这个问题在ILO的《管理咨询－专业指南》中有专门论述。个人以为重要的是：

1、认识到中小企业自身的特点，提供更为灵活和定制化的服务；

2、摆正位置，必要时引荐更具有某方面专业能力的咨询顾问；

3、坚守职业操守，如果打算“改变老板”或者过分强调自身在其发展中的作用，都是危险的。

作为长期的没有明确内容的咨询关系，最次情况下也就是给企业当个不挂名的外部董事（当然费用就少了……）。

作者: sun_weihua 时间: 2004-3-16 18:05
企业的急速发展往往会掩盖企业中很多的不足和问题，但当这种发展速度慢下来时，就可能引起所有问题的集中爆发，所以应抓紧时间整理企业思路和流程。

很同意“斜阳大地”的说法，在操作中可以选择快速见效的项目入手，但对整个企业的问题一定要有控制。

不要卷入公司内部的问题中去。

作者: zmg2001 时间: 2005-8-10 17:18

目前正在做一个民营企业集团的战略咨询：

这主要是由于职业经理人与民营企业老板博奕的过程，民营企业在创业初期有很多好的东西，但随着企业的发展，原有的管理和思想跟不上企业的快速发展，而又不敢于放权，是主要问题的症结所在。

作者: wy521 时间: 2005-8-12 10:27

3年的案子让人很难理解。但是给民营企业做案子就很难。可是你确做了。而且一做就是3年。

继续发贴。随时报告。很想了解

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