蜕变的涅磐
作者：知获智
背景说明：
企业的发展必须具备一个核心的竞争力，而核心竞争力的打造最关键的是企业能否用好适合企业发展的人才，合适与否于是便成了企业发展与职场人物永远纠缠不清的恩怨所在，如何做好双向的适应和协同发展，暗含的却是永远厘不清的犬牙交错的个个职场故事。这是个典型的例子，一个发生在我们城市的职场人士的经历，他们在企业濒危时刻被老板千方百计请来临危受命，他们大刀阔斧的改造企业，带领企业走上了现代化管理道路。他们在改造企业的过程当中孤单力行，最终实现了目标，但在这个过程里，充满了困惑，交织着个人没被市场化的特点和从来不屑公司政治的性情。而这正成为他们职场的陷阱，在黎明前的最后一刻被老板抛弃，黯然出局，身后留下的是公司充满惊喜的收获盛景，而这一切却与他们无关。这是个职业经理人在我们城市的真实经历，虽然短暂，却反映了我们的企业为什么总是长不大的症结所在
主题内容：
前生
百翔公司是90年就注册成立的，历经十余年的风风雨雨，在千百生生死死的公司里算是常青树了。“我做公司十年了，这就证明了我的能力。”这是老板王翔经常挂在嘴边的一句话，但这又恰恰是业内人士不以为然之处：在百翔从事的行业里，王老板可以说是元老级人物了，但现在只能看着后起的小老弟们绝尘而去，根本没办法给人家比了。百翔十年的产值始终在百万上下徘徊，多则七十万，少则二三十万，而最小的后来者年产值也在千万以上，更甚者，百翔在这十年的时间里没有置办下自己的一点不动产：厂房是租赁市里破产企业的，在诺大的厂区不起眼的一角，门口蹲着两只虎视眈眈的狼狗；办公室是租赁一事业单位的几间，已逾十年，除了老板的一间收拾的还可以外，其他的办公室乱糟糟的一片花草景象。厕所黑洞洞破旧不堪，用了十年。两三个公司职员倚者沙发磕着瓜子聊着家常里短。北方小民营企业的标本式的典型生存状态，这是从省城来的总经理杨光看到这一景象后最大的感受。而在欢迎他的午宴上认识了公司的主要人员后，他认识到百翔不仅仅是个面貌上有待振兴的公司，更是个典型的家族式公司：王翔是大老板，公司的领军人物，也是亲戚中的老大；弟弟王清和妹夫张自立负责销售；外甥是从东北老家举家投奔王翔的，负责采购和协调生产；妹妹是出纳，其他人员无一不是裙带利益关系。就这样百翔走过了十余年的路程，十年没改变过的格局，注定了公司的家族气息浓重而呆滞，而且形成了牢固的利益模式，这是任何局外人解不了的迷局，“我能够做到吗？”杨光坐在老板原来的位置上问自己。他之所以从原来省城大公司跳出来，一是老板王翔的苦口婆心、虔诚执著打动了他。二是他看到公司行业和产品是发展非常有前景的，市场大而杂乱，行业内的企业地缘化严重，正是英雄出乱世的好时机。三是行业里没有全系列标准化的产品供给，适合小企业的快速成长。而如今摆在他面前的公司远非他理想中的公司，却实实在在是个顽固的家族堡垒，他明白这会耗费他很多的精力，甚至是全部。
在公司的第一个晚上，杨光思考了很多，最终决定留下来，无论怎样，百翔已经做了十年，有一定的客户资源，而且产品用途广泛，确有推广的价值，更重要的是，56岁的杨光一直在大企业做事，性格耿直而自负，这样往往不如一些深谙官场政治学的人得势，抱着做就做出来点事，证明自己价值的想法，这是他留下来最大的原因。
杨光上班的第一周，将公司所有的规章制度以及报表文件仔细审阅了一遍，百翔的混乱程度远非他想象的：大小事物老板王翔事必躬亲，整天忙的晕头转向也忙不过来，而员工只伺其支，让做什么就做什么，其他时间看看报纸，喝喝茶水，伺弄花草；公司没有正规的考勤制度，晚来早走的见怪不怪；公司没有正规的财务报表，只有老板能看懂的家底余额表；没有专业的技术人员，产品的选型全靠经验和判断，连老板开的桑塔纳2000也是借朋友的，公司只有个面包车 。更让杨光想不到的是，公司家族成员之间的矛盾已经白炽化，到了水火不容的境况了，自家内部已经不可能解决了。这时的杨光才意识到百翔到了其实是个随时可能四分五裂的濒临危境的公司，如果家族成员之间的纠葛不解决百翔必入死地，更何谈发展的可能。但面对一个十年形成的利益格局，又都是老板至亲的人员，清官还难断家务事呢，何况一个外人呢？杨光怀着重重顾虑与王老板进行了坦诚的沟通，王老板给了他全力的支持：人、财、物三权全放，连自己的办公室，公司唯一象样的一间办公室也让给了杨光，自己则搬到公司最里的一间办公室里办公，其实什么也不做，他完全授权杨光经营公司，还说了句意味深长的话：公司现有人员只要你看不上的，可随时开除，不必征求我的建议。这让杨光感动了许久，毕竟能做到这点的老板是不多的，更重要的是让杨光感到自己有了施展自己才华的平台。
这就是百翔的前生，一个民企的标本式的典型，一个典型的家族式企业，走到了所有企业发展过程中都必须历经的关口，充满了不确定的混沌、迷惘和期待蜕变的殷切情绪。
蜕变
当杨光审视了百翔的现实后认识到，在目前的条件下，他应该考虑的问题不是原来想的怎样做大公司，而是如何改造百翔，让它在尽快走上现代化管理企业的道路。但是改革只能缓进而不能疾行，原因有二：一是王翔和弟弟及妹夫的矛盾已经激化，原因是他们俩人掌握了公司90%的业务，但业务费用占公司费用的比例局高不下，这样下来公司的合同每年不少但实际能到帐的钱不多，利润算起来是暴利可十年了公司依旧是飘飘摇摇，没多大的根基。而作为老大的王翔一直热衷于企业的所谓多元化，投资屡屡有去无回，这让弟弟和妹夫耿耿于怀，由此双方互相猜疑、指责，到了水火不容的地步。但作为杨光来讲，基于业务的掌控在他们俩手中，在没有新生力量能够与之相衡时，是没有办法解决他们家族成员之间的这种矛盾的。二是公司在固有的家族成员之间进行的任何改革都是有着巨大的阻力的，面对十年形成的格局以及其身后的利益划分，改革的结果本身就是对此的否定和重新界定，在没有充分和浓重的改革氛围前提下冒然前行，后果将不堪设想，他必须加大改革力量，引进企业外部的具备职业化素质的新生力量，这需要个过程。
杨光心里已经有了具体步骤：
一 组建公司的职能部门。包括销售、技术、生产、办公室，其中重中之重是销售部的组建。现有人员为基础明确划分职能权限、职责，以及对谁负责和汇报，形成清楚的岗位职责内容，做到每个人都知道自己该做什么、要做到什么程度。
二 加大公司的招聘力度，以换血的方式更新公司的面貌，提升公司的活力，从而破坏公司的家族意识规则，产生鲶鱼效应促进整个公司认识的进步，这在杨光看来是奠基之作。
三 建立新制度。务求符合实际、合理、科学能够体现现代化管理企业的特质，以此规范和约束员工的行为，打造公司优胜劣汰的竞争机制，提高公司的活力。
这三步骤杨光计划在年底完成,如果顺利的话，百翔就具备了起跑的条件。与老板沟通后，老板也大力支持杨光的思路，说你自己按你的想法去做吧，不要顾虑太多。杨光着手实施行动了，日常里杨光以身作则，早来晚走，节奏匆忙，跑市场定制度，培训人员，加班加点的干，一切都朝着预想的方向发展着，然而每个制度的出台都会触动一些既得利益者的敏感神经，这也是原有人员最为密切关注的，这也是企业每个进步都必须面对的阵痛，根基好的企业能够经得起由此引发的嬗变，有的会因此而困顿不前，更有的甚至干脆倒闭关门。这就是企业改革的俩个结果，可以说是企业发展的生死坎，跨过去了就有扶摇直上的发展空间，大胆而富有判断能力的王老板在这一刻遇到了杨光也抓住了这个机遇。
磨合
随着百翔公司新制度的出台，它所触及的都是公司弊端所在。杨光首先整顿的是公司的劳动纪律，在他看来，百翔人员的工作态度简直是不可思意的，晚来早走不说在公司也多是磕着瓜子聊闲篇，据此杨光规定：公司每个人必须在规定时间签到签退，上班时间不能做与工作无关的事情。并以身作则每天都是第一个签到，这于其他的人员来说是很容易做到的，无非是严加要求自己点而已，但作为王氏的家族成员们就是难以接受的事情了，他们具备天生的优越感和默认的特权，一开始他们谁也没有签到，一切都是很平静的，原来还是和以前一样的，他们想。但一到发工资时全都傻了眼，工资以签到的天数为准，没签到的就没工资。这下可惹火了王清他们，气哄哄的找杨光问，我上班了为什么没我们的工资，杨光道：“工资以签到为准，没签到的就没工资，这没可商量的”。连带着老板的妻舅上班聊闲篇被罚10元钱，他们直接去找王翔说理去，王翔以一切杨总做主，这是制度，我也不例外推得一干二净。就这样杨光以高代价给家族成员上了节遵守制度的一课，公司的出勤得到了根本改善。也给家族成员的自尊一记重拳，使他们失去了他们认为天生就该有的心理优势。这对于他们来说是很难接受的事实。
随后的改革逐渐进入深水区，第一 取消王清与张自立家庭电话费报销的权利；取消他们在定点饭店签单消费的权利，公司所有客人的招待必须经总经理同意后方可执行，否则不予报销。第二 公司业务合同的费用不得超过合同额的10%，如有特殊情况必须由公司派专人送达，签单人不得经手。这是杨光的又一记重拳，目的很明确，就是要在关于特权的核心问题上进一步取消家族成员的特殊地位，在公司创造一种平等的人际关系，从而为下一步的工作造就一个有利于竞争的平台。这是把利剑，很简单但契中要害。制度公布的第一天，老板的妹夫当场就和杨光发生了激烈的争论，他认为以目前公司的规模和资历，根本不适合业务的阳光操作，合同大部分本身依靠的就是这种高费用才能取得，上面的做法完全是釜底抽薪，无疑是自毁前程。杨光自有主意，他坚持认为随着市场竞争的加剧以及企业的管理水平的提高，这种拿不上台面的业务操作模式的生存空间会越来越小，另外这种业务会给公司带来的潜在危险，公司不主张这样的业务是趋势的必然结果，更是公司要发展必须改变的观念。最终争论的结果是激烈的冲突，晚上老板的妹夫还跑到杨光的住所大发酒疯，甚至是恐吓杨光，杨光没有慌，拨通了老板的电话，王翔一听急了，赶到后狠狠打了妹夫一顿，张自立还在声嘶力竭的对王翔喊：“你就这样做吧，公司迟早会不姓王的”。最后事情不了了之，又以杨光的胜利结束，公司得到了暂时的平静，虽然没有了正面的反对，但杨光明显的感觉到，无论是他安排的什么工作，员工都去做什么，但总有完不成的理由，甚至是根本不能按照计划去办，很显然自己的强势使对立隐蔽了，明面上我一切听你的，但内心却是在另一种力量的影响下采取不合作的工作态度，没有明显的过错却总做不好自己的事情。他明白自己遇到了令许多管理者折戟沉沙的来自企业内心的诅咒，这种软抵制状态将他的大部分精力牵扯进公司枝枝叶叶的琐碎事务里而无暇脱身，这是管理者最头疼最忌讳的事情。他必须尽快找到解决的方法，否则他的努力将付诸东流。这是许多有着顽疾企业的共同特点，存在强烈的抵制改变的力量，他们看不到企业的发展方向，只是固守着自己的想法自以为是的抵制改变，哪怕采用狭隘和顽固的方式。公司的这种现状让杨光对家族人员彻底失去了信心，让他认识到要想改变一个家族企业的病态，必须采取激进而果敢大手术，寄希望于他们本身的免疫力或是醒悟无疑是没有希望地病入膏肓。他将希望放到新生力量和公司以外的合适人员身上，并很快投入到这方面的工作上。
碰撞
转眼之间，到了年底，公司的业绩比去年增长了260%，特别是新入职业务员的业绩有的还超过了王清，公司虽然没有改头换面的变化，但活力和成长的势头却是有目共睹。杨光也基本达到了自己的目标：一 是在重大的合同的签定上，他本身专业知识和业务的能力起了关键的作用；二 最重要的是自己的工作大的方向是对的，市场的反馈也证明了自己的判断是正确的。他对明年信心十足，有了更大的计划，就是公司业绩再翻一番，另外彻底的改变公司目前的销售模式，以全新的销售管理模式代替目前公司的销售大包模式，那时公司才算是跨上了一个新台阶。但是谁也没想到最终直到他离开公司也没几个人知道，在这个年底他和老板王翔到底发生了什么，他们关起门来密谈了三天，最终携手而出，一切又看似回归了平静。
过完年，杨光安排了公司全体人员的培训，这时我作为一个新的面孔出现在公司。我是在与百翔的业务关系里接触上杨光的，当时我在上海的一家水泵厂做销售，供应一些百翔的设备配套水泵，第一次见面我们就聊得很投机，包括对销售的理解，和对市场的判断，以后的事情顺理成章，经过与老板请他一样的过程，我放弃了在大公司发展的机会，跳槽到了百翔。
现在好多的人都在跳来跳去，但能够理性的结合自己的职业规划的跳槽者并不多，这就是跳来跳去总不如意的最大原因。其实工作的实质就注定是个不能如意的过程，关键是你的眼睛盯着什么，看到快乐就是快乐，看到压力就是压力，如何将不如意的过程转化为快乐的每一步那将决定你工作的快乐与否，直至成与败。如果你现在工作不如意，那你千万不要跳槽，等你在现在的工作中找到快乐了，再去跳槽，你就离成功不远了。这是我在百翔一年多最大收获。也是我跳槽到百翔寻求更大发展机会的动机。
一如杨光的感觉，初到百翔给我的是巨大的失望，对于大与小的巨大落差深深刺激了我，作为一个在市场寻找工作的人来说，第一个职场经历无疑是最重要的，它给你的影响无疑将决定你成功速度的快慢。大的公司好象一部已经以一定速度行驶的战车，只要你有资格登上它，只要你按照它的规则操作和付出你一定会成功，令好多职场人业绩淡然的问题不是出在公司而是他们没能把自己的心放在这部车上，往往以自己固有的观念和公司的理念碰撞，跌倒的只能是自己。而从大的公司到小公司，这样的转折同样是需要有巨大的包容和心理适应才能立于不败之地。百翔给我的感觉是我才是那车的制造者，我必须从头做起，才能负重前行。
面对百翔的现状，我决心做下去，既然选择了挑战我就坚持到有结果，成功的第一次经历让我有近乎自负的信心，也正是此才让我在公司经历巨大震荡的关键时刻坚持了下去。作为新年开始的第一重大举措，杨光引进我无疑对我寄以厚望，希望采用现代化的销售管理机制将公司的业绩提到新的高度。以往百翔采用的是一种原生态的销售模式：即销售大包式就是业务员的一切费用含在佣金里，公司对业务的管理几乎是没有的。这种模式往往被大多数没形成管理机制的企业采取，一是省心省力，有合同就按约定的比例兑现佣金，没合同我也管不到你的日常行为；二是管理成本没有，不用企业在过程的管理上下工夫；三是业务人员都是兼职，双方都没什么风险。这种模式在卖方市场时期盛行一时，因为市场是不饱和的，销售什么东西基本上不需要什么工作，有产品就有销售，然而随着市场向买方市场的转变，这种模式的弊端日见突出：一是在这样的模式下没什么过程管理可言，而市场的销售却受到越来越多的冲击，你只能言睁睁的看着蛋糕被别的厂家拿走；二是高额的佣金比例没有带来业务的高度热情。因为是兼职，没有人全力以赴的去做，都是报着撸草逮兔子的心态去做的，与专职专业的厂家业务人员去竞争结果可想而知；三是市场的反馈基本上没有，没有象样的市场报告，在一个市场导向的竞争环境里没有这些企业的发展何来方向？
在与杨光沟通后，我着手架构新的销售模式，突出以业绩为分配标向，以精细的过程管理为重点，做到销售有表格，行动有记录，收入有依据，同时这也是业务人员的行动守则，明确的职责使业务人员清楚的知道自己该做什么，能得到什么；不该做什么，结果是什么。这就是我架构的销售之车的中心，而作为一个团队的领导者，组建一个队伍很容易，而打造一个能征善战外能攻城掠地，内可团结一致的团队需要的不仅是时间更需要土壤。大多企业其实是不缺乏人才的，缺乏的是能够让人才成长和适宜的土壤，企业抱怨的人才难用和难留问题，其实还是缺少了对人才土壤的先期培植。以百翔的现状，没这土壤才是公司迟迟不能快速发展的根本原因。杨光与我在这一点上有着高度的同意认识，从制度的制定上和日常的管理上我们都充分的考虑了管理的宽度定夺，给新的业务人员以学习和成长的过程,但时间限定在三个月，因为时不我待，我必须在最短的时间里做出业绩才是争取更多话语权的硬道理。
我二月份进的公司，上半年定的任务是60万加300万的意向量，全年的任务起步是180万，这之下我没奖金，工资还是10万一百的递减，180万以上奖励以公司对外合同额的百分之二计提。这在当时我根本没放在心上，自信的认为只要是产品做个二三百万的是没问题的，很爽快的签下了军令状，也把自己推到了风头浪尖，后来才知道，公司上年的销售额不足百万，这样的军令状于老板可谓是万无一失，于我却是被知情者不齿的不知天高地厚的自负。无知者无畏，正是我没有深入了解百翔，以后的我才没有顾虑的一往直前，不考虑后果只去按照自己的目标一心去做，这反而成为我能达到目标的必要条件。经过一番精心的准备，销售的管理办法和新业务人员陆续到位，9个人的销售团队形成，一切按照预期的计划进行着，前期我一心扑在市场上和业务人员对本地市场进行了一次彻底的大扫荡，当四月分我拿到完整的市场调查报告时，我不禁倒吸一口冷气：一 市场完全不是预想的那样到处是公司产品的需求，百翔的产品属于填补市场缝隙产品市场有限。二 公司选择了三个产品作为主要的经营方向，其中两项产品为竞争激烈、市场成熟的产品，并且厂家经营策略更倾向直销模式，这也是被市场认可的成功模式，取代经销是必然趋势。三 公司的产品具有明显的季节性，且属于消费周期很长类产品，在短时间内大幅度提升业绩很困难，四 公司是典型的机会型公司，经营的好与否完全依赖有限几个客户。最令我头痛的是总经理杨光漠视公司赖以生存多年的产品，而把主要的精力放在其他两个产品上，这让我感到无比的压力与彷徨。在说服不下的情况下我只好在销售内部做些个别的倾向性调整，尽量与公司的主方向一致，又尽量突出公司主业，这在最初的饱满情绪下显得软弱的有些懦弱了。在这两个月里公司业绩只有6万多而费用却直线上升，公司改头换面的努力遭遇空前的质疑。我和业务部压力骤增。在回顾两个月的工作中，杨光和我坚信大的方向是对的只是在销售的策略上走了偏颇具体有：一 过高的估计了本地产品容量，导致业务的重心在本地。二 公司的定位不清晰，公司的产品不是主流的产品，就不能这样的密集销售。三 产品的选择出现偏差，就是我前面说的选择了竞争激烈的水泵和中央空调。这其实就是企业的三大忌讳，犯其一即会致命，我们却一头扎进三大歧路，想想其后果的严重性我马上和杨光进行了深入的交流，最终决定进行整体战略上的转移：一 是将目标市场转向山西；二 将公司业务的重心放到公司赖以生存的中心产品上，放弃其他两个产品；三 中小的煤矿企业和新建的企业作为公司的主要客户。有了这样的决议，我马上采取了行动，由我带队一行五人组成了山西市场开发团队，带着一种悲壮的心情踏上了山西之行的路上，出发之前杨光郑重告诉我们必须做出成绩，什么时间有了成绩才准许我们回来。我们一呆就是40多天，跑遍了山西长治和晋城的每个地方的每个煤矿，个个晒的黑黑的，有的脚都磨出了硬茧。付出总有回报，汇总的信息表明我们转移的正确：仅这两个距离邢台较近的区域总的意向量就达到了300万，而且得知现在正是煤矿企业百年不遇的好时候，煤炭大幅度长价，煤矿企业效益出奇的好，大量的新建煤矿和老煤矿的供水供暖改造为我们公司提供了难得的市场机遇。
带着份翔实的市场调查和满怀的信心，我们回到邢台，到公司见到的却是老板坐在以前的位置上，杨光辞职了，事后得知与其说是辞职其实是被老板逼走的。在我们走的这一段时间里，老板一边自己招兵买马，一边逐渐的削弱杨光的权力，公司形成了两大阵营：一边是杨光招来的新生力量，一边是以老板为中心的元老派，元老们在公司改型新旧不济时刻有了说话的底气。本来就游移不定的老板那里经得起这样的游说，在一个酒席上老板来了个杯酒释兵权，以特有方式将杨光驱出了公司。在以后详细的了解事情的经过后，我的结论是草莽和书生没有合作融和的可能，草莽永远是自己内心的英雄，书生自有自尊的清高，两者相遇如同水火，相轻之下甚至连起码的尊重都没有了。一个老板不会忍受这样的员工，一个这样的员工也不会甘受这样老板的驱驰，他们的决裂是必然的，时间就是老板容忍的极限和公司承受的业绩压力的交点，这对于杨光而言就是黎明前的黑暗，公司的发展亦证明了这点，在杨光走后的一个月后，山西的合同陆续签定，7月份完成60多万的任务，一举扫去了压在销售部门的阴霾，老板重新意气风发，在一个学校的演讲中说了让我记忆深刻的一句话，当企业有了内部难以解决的顽疾时，就得靠强有力的外力解决，问题解决的时刻也是解除外力的时刻。也许这才是老板引进杨光的真正原因，他需要的只是暂时的工具而不是示之于人的现代化管理。道不同岂能相安一隅，加上杨光不屑沟通和附会的性格最终的结果提前而至。
杨光走后的直接后果就是将我推到了水深火热之中，我无疑是老板眼中杨光最大的亲信，对我的取舍就在老板的一念之间，而我的目标很明确，我不能半途而废，我有很详细的市场调查，也相信付出总有回报的职场法则，更相信自己有能力在其他企业做的优秀在这里就没有半途放弃的理由。我试着和老板进行了大量的沟通，更立下没成绩下半年不要工资的军令状，我才勉强留了下来，随后的结果是老板都没想到的丰收，到年终公司销售达到了300万，这是个令元老们大跌眼镜的数字，是他们想都没想到的结果。新年元旦老板举行了隆重的庆祝宴会，在全公司举杯相庆的时候，谁都没提到杨光，听到的全是老板力挽狂澜、扭转乾坤的赞美媚羡之词。我看不惯这种媚态的处世方式，在这里我却感到深深的一种孤独，为杨光为我明天还要在这样的环境里。但接下来我和公司的业绩效益计算却使我彻底放弃了在公司呆下去的想法。
根据我和老板的协议我超额完成了任务，我暗自盘算年底可以拿到5万的提成，完全可以改善下家庭的生活了。但就在庆功的宴会上，老板一句话让我忐忑不安起来，老板说，赵今年干的不错，年底我给你一万的红包，我说你是怎么算出这数的，老板回，我们签的那不算。接下来是艰难的谈判我们一连谈了三天，最后是我签下五年的劳动合同换回4万的绩效奖励还是先付给2万那2万算留做保证金。市场只相信契约，只有将契约精神奉为圭臬才能成就不衰之身，职场人使然，企业人更是如此，我坚信我的判断毅然决定辞职，这一年我只拿到两万的年薪，但我依然要离开，当你看到一个公司的未来时，无论距离有多远一定要有勇气取舍，否则到了跟前你就没有取舍的选择了。
迷茫的未来
这就是一个企业的两年走过的路，从哪里开始又回到哪里。离开后的一天偶尔遇见一个朋友，说百翔现在是老板外甥做销售部经理，儿子做生产管理，业绩也还不错。也许在两年的历练洗礼里百翔完成了自己的蜕变目标，完成了家族的承接，但是，这绝对不是涅磐后的新生，更象一个轮回的开始，只是随着市场竞争的加剧，一个没有人才储备，一个没有产品储备，一个没有技术储备，一个在整天呆在办公室里苦思冥想的老板领导下，它还能走到下一个蜕变吗？
