HR管理何去何从？
作者：jwzwlh
背景说明：
G公司是广东省内一家民营的IT企业，公司成立时间有8年了，主要以生产电视盒、小液晶电视、数码像框等产品，公司规模从10几人小作坊扩展到1000多人的中型企业。人力资源部从2005年成立至今，可谓是李经理带领团队一路走来，饱受“挫折”，从2006年组织科从人力资源部分离出来，遭受第一次挫折，到现在近期工作受到老板（总经理）等高层的批评，让人力资源管理团队受到质疑，加上李经理的管理风格问题，更让人力资源部矛盾四起，人心不稳！
近2个月，公司营销部门进行新的组织调整，成立新的部门，而新的部门的薪酬工作成为了重点，人力资源部也组织相关力量进行了薪酬设计工作，就是这薪酬工作开展，使李经理极其人力资源部遭受抨击！
主题内容：
李经理在部门例会上向大家投了一个“重磅炸弹”：人力资源部要向外界引进三名专业能力非常强的主管，分别是薪酬主管、绩效主管、招聘主管。顿时，会议上人员反应各异，但是都没有出声，也不敢出声，只是用眼神交流出“震惊”。其实，人力资源部要招聘专业主管这事主要起源于上周的公司高层会议。
总经理在上周的公司高层例会上点名批评了人力资源部的工作，并且引起部分高管的“共鸣”。总经理批评道：你们人力资源部的人一点都不专业，销售人员的薪酬搞了很久了，都没有搞出来，还有那绩效、职位流动也没有做起来，不知道你们人力资源部在做什么？紧接着其他高层也打开了话闸，纷纷“点批”起人力资源部工作。李经理在座位感觉如芒在刺一样，希望会议尽快结束。
高层例会结束后，李经理心情非常的郁闷，他感觉到整个人力资源部工作被公司的高层否决了一样。人力资源部是他一手建立起来的，经过2年时间的建设和发展，人数从当初的3人到现在的12人。目前的人力资源部他也是不满意的：工作效率低下，人浮于事。总经理批评的是部门核心科室---人事管理科，这科室主要负责薪酬、绩效、任职管理，人事管理科由跟了自己三年的主管挂帅，配置三名专员，其中有2名还是人力资源专业出身的。今年以来，他们的工作重心放在营销部门，特别是薪酬问题，随着时间的过去，营销部门的一线销售人员、销售部门的领导、公司的高层都询问人力资源部：薪酬到底是怎么做？工资到底怎么发。可是2个月过去，薪酬的问题仍然没有解决。李经理想了很久，仍然没有更好的办法，看来要借助“外力”了，于是就有了招聘那三名主管的想法。
招聘专业主管的信息发布出来，整个人力资源部顿时“激烈动荡”起来，特别是涉及与这事关联最大的科室和人员。人力资源管理科刘主管与下属张军、周里、肖桂也在反思自己的工作和交流看法。
刘主管跟了李经理三年多了，参与了人力资源部的创建和发展，也经历了人力资源部发展中“风雨”，他是资历深，经验丰富的主管。在科室的会议上，他首先在自己的下属面前说开了：这几天我没有做什么事呀，我们科室要解散了，这里面我有很大的责任呀，是我的能力不够，请专业人士来带你们，我是接受，同时我也希望从他们身上学到东西。
张军插言道：主管，你这么说那我更要检讨自己了，我觉得关键我们现在的关键要把问题搞清楚，不然，我们我就很“窝囊”了。张军是学人力资源出身，来公司2年了，负责任职管理与职位管理工作。
“哎，我们都要全部下岗了，反正在这里做没有多大的意思。”负责绩效工作肖桂道。她来公司才1年，从事绩效工作才2个月。
周里静静的坐在那里思考着，他毕业于南京农业大学的人力资源专业，来公司从事薪酬工作1年多了，在这一年里，他喜悦并痛苦着的，总经理在例会点名批评他的薪酬工作，让他怎么也高兴不起来。
现在的到底是我们能力不行，还是其他的原因？刘主管自问道。
“出现目前的情况，我看很大的问题就是沟通问题，我们都做了很多东西，为什么高层认为我们什么都没有做的呢？张军道。
刘主管接话道：这是我很大的责任，我主管没有跟上面沟通好，我跟你们沟通是没有任何问题，但是李经理还是问题的，我不像其他几个科室的主管那样。
“我们的工作上面支持也不够，他与总经理沟通少了，我们工作也没有反馈给上面。” 周里道。
渐渐地从自身工作扩展到部门工作，从自身的问题过渡到领导身上。大家最后讨论起领导的管理问题去了，他们认为：人力资源部只所以出现今天的状况，是与李经理管理和上层（总经理）管理有很大关系的。
李经理今年才28岁，是年轻型的领导，优点与缺点同样突出，他的人际交流能力非常厉害，但是他管理方式去是部门人员都反对的，他采取是权力管理方式，特别是常常当着部门全体人员的批评犯有错误的下属，也喜欢发火，有时言语很严重，让下属很难承受。加上他与下属在一起办公，办公室气氛是非常的压抑的。还有一点是做事情有点操之过急，什么事情往往要马上搞好，结果是下属很难按他要求完成，常常被他批评。
现在更严重是：人力资源部组织结构在调整，李经理没有与部门主管讨论，特别是与刘主管，这样使原本人心不稳的局面动荡了。这一切没有引起李经理的重视，他仍然没有意识到与下属（主管）就这些问题沟通的必要，也还在按他先前的方式管理着人力资源部。
总经理也就是老板，他是搞技术出身的，凭借自己出色的经营头脑把几个人的小作坊打造成目前1000多人的IT企业。在企业发展的过程中，他是付出很大的精力，可能太关系自己的企业，他在很多方面自己都控制着，没有放权，人力资源部很多的工作须经过他的批准才行，不然就不能开展。但是，他很少对人力资源部的人员进行指导，一般的文件到了他那里往往是5个字：再回去想想。例如薪酬，方案也做了好几套了，也提交给他看了，需要他来拍板，可是他没有，什么事到了老板那里往往受到了阻力。
事情还在继续着，营销部门的薪酬工作停止了，问题与怨气仍然停留在G公司人力资源部的上空。
