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蓝海一经开创，是否会很快变红？何时才是再度开创蓝海的最佳时机？
事实上，一项蓝海战略会为模仿行为设置众多的壁垒。其中有些是运营上的，另一些是认知上的。主要的模仿壁垒有：
1. 常规战略思路的羁绊。例如，NBC、CBS和ABC等广播电视网曾对CNN全天候实时新闻播报的创意讥讽不已，更不用说去模仿它了。
2. 品牌形象上的冲突。例如，美体小铺的蓝海战略，避开了漂亮模特、美貌及青春永驻的承诺，以及昂贵的包装，一连很多年，世界上主要的化妆品公司都无所行动，因为模仿美体小铺就意味着否定它们现有的商业模式。
3. 当市场规模无法支持多于一家的企业主体时，自然垄断便阻断了模仿行为。
4. 专利或法律许可证阻止了模仿行为。
5. 价值创新所创造的高销量带来成本优势，使潜在的模仿者持续地处于成本劣势地位。例如，沃尔玛在采购上所形成的巨大的规模经济，令其他企业知难而退。
6. 网络外部性对模仿的有效阻碍。例如，eBay的网上顾客越多，它对网上拍卖的卖方和买方就越有吸引力，其他模仿者网站就越是门庭冷落。
7. 企业政治的阻碍。蓝海战略是协调价值、利润、人员三个层面行动的整体系统。模仿者往往因为企业政治的束缚而无法得其精髓。例如，当西南航空公司推出将航空旅行的速度与驾车旅行的经济和方便度结合起来的服务时，模仿这一蓝海战略就意味着要更改飞行路线、对员工再培训，以及改变营销和定价，更不用说重塑企业文化了。
8. 当企业提供价值上的飞跃时，它在市场中很快就能获得品牌的口碑和忠实的拥戴者。雄心勃勃的模仿者即使花费大笔的广告预算也难以超越价值创新者享有的口碑。
因为上述的模仿壁垒，一项蓝海战略往往在10到15年间打遍天下无敌手，比如太阳马戏团、西南航空、联邦快递、家得宝、彭博和CNN，等等。
但是最终，几乎每个蓝海战略都会被模仿。这就要求你长期监视战略布局图上的价值曲线。它能告诉你，何时需要再次启动价值创新，何时则不需要。当你的价值曲线开始与竞争对手的曲线重合时，你就该努力寻求另一片蓝海了。而当你现有的产品或服务利润滚滚的时候，对价值曲线的监视就会阻止你去追寻另外的蓝海。当你的价值曲线重点突出，另辟蹊径，有令人信服的主题时，你就要克服再次发起价值创新的诱惑，而是要集中力量，通过运营的改善、地域的扩展来达到最大程度的规模经济和市场范围，以加长、拓宽和深化你的利润流。你在蓝海中应该游得越远越好，把自己变成一个移动目标，拉大你和早期模仿者之间的距离，令他们在这个过程中气馁。你的目标就是统治蓝海，压过你的模仿者，将优势保持得越久越好。
随着企业间对抗加剧，总供给超过需求，血腥的竞争开始了，蓝海即将变红。当竞争对手的价值曲线趋向与你的重合时，你就应该开始寻求又一次价值创新，来开创一片新的蓝海。因此，通过在战略布局图上绘制你的价值曲线，并隔一段时间就重新绘制竞争对手的价值曲线，与你自身的价值曲线比较，你就能直观地看到模仿的进展程度，价值曲线相近的程度，以及你的蓝海已经变得有多红了。
蓝海和红海一向是共存的，现实情况要求企业在红海和蓝海中都要取得成功，两种战略都要掌握。对于如何在红海中竞争，企业已经十分熟悉，他们需要学习的则是如何甩脱竞争。所谓甩脱竞争，绝非逃避或绕开竞争，而是要超越争夺市场份额的境界去开创蓝海，重建市场及重塑游戏规则。蓝海战略的理论与工具的开发，就是要使蓝海战略的制定和执行变得像在已知市场空间的红海中竞争一样的系统化，且易于实践。
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