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医院人才机制与和谐发展－－－某医院人才机制改革实录
作者：stiger

背景说明：
安徽省某地级市人民医院始建于 1969 年，是该市唯一一所市级综合性医院，经过全院职工多年的不懈努力，1994 年被评为爱婴医院，2004 年6月被评为国家三级甲等综合医院。医院现有在职职工 1237 人。
2002年开始，该医院在院长的领导下，大胆尝试并引进全成本核算制度：
科室奖金总额＝（科室全收入－科室全成本）×α％……………………（1）
在医院建立全成本核算分配制度的起初阶段，效果非常明显，极大的调动了科室创收的积极性，医院的收入在短时间内获得了很大的提高。但是，随着全成本核算分配制度的深度运行，跟改革制度在其他医院实施过程中产生的负面影响一样，医院出现了一系列当初没有预测到的问题。比如：很多科室都感觉到不公平、有的科室一个月的绩效奖金拿到1000～2000元，甚至更高，有科室几个月都拿不到一分绩效奖金等。
医院领导感到非常困惑，不知道问题出在哪里。也曾经对全成本核算制度进行过调整，比如运用上面公式（3），但最终的效果甚微。
2006年3月，经过多次沟通和洽商，该医院与武汉麦立金管理咨询有限公司签订了人力资源管理咨询的合作协议，双方合作对该院进行人才机制（主要市绩效薪酬体系）改革。

主题内容：
一、根据前期调查诊断，项目组首先根据当前医院改革和发展的特点，向医院领导提出了“社会效益经济化”的总体改革思想。在此基础上对该医院的组织结构进行了优化调整。麦立金对医院进行组织结构优化的三个“有利于”思想是：
 基于医院发展的战略定位，组织结构设计要有利于实现医院长远发展的战略目标；
 基于“一心一意为顾客/患者服务”的业务流程思想，以客户为导向，组织结构要有利于为顾客/患者提供优质高效的服务和部门之间的高度协作，建立部门之间为了客户服务“互为客户”的服务机制；
 基于麦立金“宁可多设置一个部门也不要随便新增添一个组织层次；宁可多设置一个岗位也不要随便新设置一个部门；宁可增加一个岗位的人员编制也不要随便新增设一个岗位”的“三宁”思想，组织结构设计要有利于精简高效和人才的发展。
二、在组织结构优化的基础上，进行了定岗、定编和定员的“三定”工作，向医院提交了岗位说明书手册。在岗位设计时，麦立金否定了传统的“因事设岗，因岗设人”原则，提出了“岗位是人才发展的舞台”、“岗位设置要有利于人才的成长”和“因事设岗”和“因人才发展设岗”相结合的原则，充分体现了现代医院重视人力资源开发和重视人本管理的医院文化。通过岗位的重新设计，使该医院的岗位精简了接近1/3。
三、在对组织结构进行优化和三定工作基础上，为医院建立起了三百平衡绩效薪酬体系（TPB）。该体系充分利用了全成本核算分配制度的优点，有效地克服了该制度的不足，体现了项目组提出的“社会效益经济化”原则。
三百平衡绩效管理体系：平衡个人、团队与医院；平衡短期业绩与长远发展；平衡经济效益和社会效益；平衡创收科室和非创收职能科室部门；平衡效益好的科室和效益欠佳的科室。
 医院员工个人绩效100（K1）：考核每个员工职业化水平和业绩表现（平衡职业素质/价值观、能力与业绩）；
 部门（科室）团队目标绩效100（K2）：分四个维度（平衡目标任务、服务、管理与团队）考核每个部门职能范围内目标任务的完成情况及取得的最终业绩和效果；
 医院整体目标绩效100（K3）：分三个维度（平衡目标任务、管理与团队/人才建设）考核评价医院整体的业绩水平和目标完成情况；
 员工绩效K1促进部门绩效K2的实现，部门绩效K2促进医院整体绩效K3的实现，以达到医院、部门和员工的共同成长与发展。
四、引入了靶心原则和相对挂钩原则。
靶心原则：TPB体系弥补全成本核算体系不足的最大改进之处在于引入了靶心原则：以追求经济效益为靶心，将社会效益经济化，追求经济效益的前提是不能牺牲社会效益；追求短期效益的前提是不能牺牲长远发展；追求团队效益的前提是不能牺牲医院整体的利益和长远发展。
薪酬与绩效的相对挂钩原则：TPB体系弥补全成本核算体系不足另外一个改进之处就是变原来的奖金与收入（利润）直接挂钩为相对挂钩。改进后的TPB体系，科室的奖金与人均创收和创利的能力挂钩（具体表现在后面薪酬案例中说明），并且设立一个最高值1.5和最低值0.6。这样，即起到了公平和稳定的作用，肯定所有科室为医院发展、收入和利润做的贡献，每个科室都有绩效奖金；又起到了激励的走用，创收能力和创利能力高的开始，比创收能力和创利能力低的科室拿的绩效奖金多，但是最大差距不超过一定的数额（最高值与最低值的差距）。
五、建立了全面薪酬管理体系
绩效是医院管理的核心，薪酬是绩效管理成功的有力保障。在建立绩效管理体系的基础上，通过岗位评价（评价因素包括岗位责任、能力要求、工作压力、工作环境条件等四大类因素），建立起了现代医院薪酬激励体系，实施宽带薪点薪酬体系。
薪点值通过岗位评价确定，其值的大小衡量了具体岗位在医院中的地位和重要性。岗位薪点根据绩效考评结果进行调整（晋级、晋等或降级等），调整的情况动态反映了岗位任职者工作能力的提高或者降低。
岗位能力薪点是工资中比较固定的部分，它反映的岗位任职者的能力胜任水平；岗位绩效薪点反映了岗位任职者个人、团队和医院整体的综合绩效水平，是工资中浮动的部分。绩效奖金根据薪点情况确定绩效奖金基数，根据考核结果和相应绩效系数确定实际发放的绩效奖金数额。
项目效果
通过项目组和该医院领导和项目配合组的共同努力，项目取得了极大的成功，最后所提交的方案报告在医院召开的职工代表大会上得到全票通过。医院领导对项目给予了高度的评价。
所有方案于2006年9月份开始实施。通过我们对项目进行回访调查发现：项目方案的运行，有效的解决了项目初期医院的矛盾，解决了医院领导的困惑。项目方案实施的几个月，效益增长幅度相比2005年同期平均在20％以上！

全成本核算制度是2000年开始，被武汉同济医院首创并加以推广应用的成本核算和薪酬分配制度。由于其能极大的调动医院科室创收创利和节约成本的积极性，曾广泛的被我国多家医院引进采纳，并组织过全国性的研讨会。它积极的一面在于：

Ø 鼓励科室节约成本。根据上文提到的全成本核算公式，多节约一分成本，科室成员就可以多拿节约一分成本α％的奖金；

Ø 鼓励科室创收。因为多创收一分收入，同样可以使科室成员多拿多创收一分收入α％的奖金；

Ø 节约成本和鼓励创收，提高了科室和医院的经济效益，为医院的继续发展提供了资金保障；

但是，全成本核算自从诞生开始，就存在其不合理性。“它使白衣天使变成了金钱的奴隶！救死扶伤已不再是白衣天使的天职了，而成了她们赚钱的工具和手段。白衣天使掌握的是所谓救死扶伤的现代医学技术，实际上她们眼睛盯着的就是患者口袋中、存在银行和能够通过各种途径能借到的钱。”当然，我们相信这仅仅是个别现象，但是因为它，所以出现了“哈医大550万元事件”、深圳某医院120万元事件，在一定程度上，它加剧了患者“看病难、看病贵”的程度等等。

Ø 一切以经济效益为中心，以赚钱和赚奖金为首要追求目标。必然会出现“大处方、大检查、大治疗、假阳性”和“没钱的，不管患什么病症，只要暂时不死就休想进医院”等现象；

Ø 消极的节约成本。为了节约成本，该开的空调、灯不开，该换的床单不换，该增加的人员不增加（增加一个人，就增加了一个人来分奖金，每个人分得的奖金就减少），该添的设备不添（添设备后，折旧增加，成本上升，每个人分得的奖金的就相应减少了）；

Ø 更为滑稽的是，医院职工应是医院的主人，但是反映到全成本核算公式中，医院职工在医院办公室办公，为医院发展和为社会做贡献，还需要向医院交纳“房租”，这在情理上都有点说不过去；等等。

通过我们的尽职调查了解，反映在该医院身上的全成本核算，还引起和加剧了以下矛盾：

Ø 创收的临床医技科室和非创收职能科室部门之间的矛盾。创收科室对非创收职能科室部门说：“你们又没有创造一分收入，赚一分钱，还拿绩效奖金，有时还拿得比我们多。”有的创收科室甚至提出，根本没有必要设置人事科、财务科、护理部、医疗部等科室部门。因为他们是吃白饭的，而且经常指手划脚。

Ø 创收效益好的科室和效益不好的科室之间的矛盾。效益好的的科室（比如外科）有意见，因为他们比效益不好的科室提成比例低，同样赚钱，为什么他们提的少；效益不好的科室（比如儿科）意见更大，有的效益不好的科室几个月拿不到一分奖金。他们反映：“既然同样在一家医院，都为医院的发展做了贡献，为什么他们（效益好的）拿那么多，我们一分也拿不到。既然这样，干脆把我们这些科室取消算了。”同样是创收科室，还经常争抢病人，内科的收治外科的，外科的收治内科的，内科医生也做外科手术。

Ø 临床医技科室与医院整体发展之间的矛盾及经济效益与社会效益之间的矛盾、短期生存和长远发展之间的矛盾等。有科室反映，一个医院就应该像一个市场，医院领导只负责制定游戏规则，不应过多干预科室的经营发展，每个科室应该独立核算、自我发展、自负盈亏。科室与医院的关系就应像医院与支付之间的关系。

一个和谐发展德医院可定义为：一个能为广大的客户和消费者（患者）提供健康医疗服务，满足客户的健康医疗需求的医院；一个能为广大的员工提供一个能够充分施展才能的舞台，让员工不断得到成长和发展的医院；一个能为社会做贡献，推动人类和社会发展的医院；一个可持续发展的医院。

要构建一个和谐医院，笔者认为必须要处理好医院众多利益相关者之间的关系。所有利益相关者之中，最关键的应当是两类群体：客户和员工（包括管理者），因为客户是实现价值的，而员工是创造价值的。没有客户和没有员工，医院就会不存在，也就没有医院的其他相关利益者了。在客户和员工中，更为重要的又要属员工，因为作为消费者的客户是时时刻刻都存在的，客户的存在是不以医院的存在为前提的。而员工是可以随时都有可能进出医院的，并且为客户服务、帮助客户创造价值也是要靠员工来完成。因此，构建和谐医院，最为关键和基础的就是构建一个有利于员工成长、发展、能够充分施展才能（为客户创造价值、通过为客户创造价值服务于社会）的舞台。对于这重关系，能够真正理解的医院不多，因为医院把与员工之间的关系都看成雇用关系，而不是伙伴关系。理解了这重关系，医院的和谐发展就有了基础。

在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。医院是典型的知识型人才聚集的地方，医院的医生和医院管理者都是典型的知识型人才。因此，从某种意义上医院也是典型的知识型企业，医院的人才机制对于促进医院的和谐发展就尤为显得重要了。

从上面提到的案例，我们再来看一个传统的财务公式，就明白了：

医院利润＝医院收入―劳动力成本（包括工资、奖金等）―非劳动力成本

从这个公式可以得出两点结论：首先，医院人才作为劳动力，与其他非劳动力是平等的，他们的绝大部分工作和价值都被记入医院成本；其次，医院人才是为资本（股东、出资者）服务的，甚至是资本的奴隶（不论公立还是私立，或者营利还是非营利，目前中国的医院实际上基本都是以营利为目的）。只要是从这两点出发来理解和组建医院的，那么医院就永远不可能成为一个和谐的医院，因为从医院创立一开始，在医院的制度安排中，医院人才作为最重要的主体地位就被错误地放置到了从属的地位，就与“和谐医院”构成了最大、而且是制度安排上不可调和的矛盾。

所以，要构建和谐医院，就必须首先从制度安排，也就是人才机制上进行创新。怎么创新？首先介绍一个概念即EVA，即经济增加值。

EVA是经济增加值英文名称的缩写，其全称为Economic Value Added。从最基本的意义上说，EVA是医院业绩度量指标。与大多数其他度量指标的不同之处在于，EVA考虑了带来医院利润的所有资金成本。EVA所考虑的资金成本就是经济学家所说的机会成本（OC），而这种机会成本是指投资者由于持有现有的股份而放弃的，在其他风险相当的股票和债券上的投资所预期带来的回报。

其中，NOPAT是税后净利润，C%是资金成本系数，TC是使用的全部资金。

EVA的出现标志着一场管理学的革命，EVA是决定医院人才激励的一种更好的方法。由于EVA管理考虑了资金成本，所以同经营利润相比，它能够为医院人才提供一个与股东价值更一致的指标，它可以实现医院人才激励机制的两个基本目标：

1、使医院人才和股东的利益一致（均衡）起来，让医院人才按照医院发展最大化的原则选择战略和制定经营管理决策。

2、对医院人才的奖励具有足够大的可变性，以鼓励他们对工作投入更多的时间、承担风险、做出决策。而且医院人才的待遇是不封顶的，只要医院人才创造了价值，医院就给予他们相应的价值回报。即医院人才能力越高，创造的价值越大，他们获得的回报就越高。

EVA解决了一个问题，即人才和资本是平等的了。如果我们在EVA的基础上，进一步进行创新，将EVA调整为TVA （Talents Created Value），即人才创造值。公式如下：

TVA=NOPAT－CC（资金成本）＋TP（人才薪酬，即人才所分配的价值）

那么TVA可以说明：资本不直接创造价值，资本的收益应该记入到医院成本中，只有人才才能真正创造价值、实现价值增值，所以，人才分配的价值应该记入到医院利润（价值）中。这样，医院人才（员工）就真正成为了医院的主人，才能真正调动员工创造价值的积极性和原动力。

因此，医院的“和谐”其实质就是一种“利益均衡”的人才机制。而TPB从本质上有利于构建这种和谐，它使得医院整体、各个科室和医院人才（员工）之间的利益得到了均衡。通过利益均衡，实现了医院员工、医院组织自身和社会的和谐发展，医院成为“和谐医院”，从而获得可持续发展，实现“基业常青”。