这是一篇美国人的文章，文章中的硬球，取自棒球比赛。让我们看看美国人在竞争中的狠招。
由于该文比较长，我节选重要内容，节省家人时间。
硬球：痛击对手的五种必杀技
作者：乔治·斯托克(George Stalk，Jr.) 罗布·拉舍诺(Rob Lachenauer )
“硬球”这个词或许让某些人觉得难以接受。在商业中，这个词透着一股公司权贵或者强盗大亨的味道，让人想起钢铁大王安德鲁·卡耐基(Andrew Carnegie)指使平克顿侦探所(Pinkerton)的人携武器、乘炮舰到钢铁城打击工会的情形。这个词也让人想起美国生产小家电的阳光公司(Sunbeam)前任首席执行官、绰号“链锯”的阿尔·邓拉普(Al Dunlap)惯用的手段。他写了本名为《商海无情》(Mean Business)的回忆录，他的最终结局是被美国证券交易委员会(SEC)裁定终身不得再在上市公司任职。
但我们所说的“硬球”并没有超越法律的界线。安然和世通公司或许看似打硬球的公司，但实际上它们用的是典型的“软球”策略：为了面子上好看而操纵业绩结果(无论合法与否)。打硬球者是不作弊的。但它们会引起不安。 虽有重复之嫌，我们还是要再强调一次：打硬球不是要违反法律，也不是去故意曲解法律；它不是做假账，不是违反合同，不是盗取商业机密，也不是掠夺性定价(predatory pricing)。总之，强硬不是卑鄙。 或者说，不能太卑鄙。
打硬球时，最精彩的是看着竞争对手局促不安的样子。
五种硬球策略 ●在极度残酷而紧张的时刻实施
1. 摧毁对手的利润宝地 2. 自豪地抄袭 3. 蒙蔽竞争对手 4. 重锤出击 5. 提高竞争对手的成本
1．摧毁对手的利润宝地
摧毁对手的利润宝地有很多方式，比如，在市场中打出铺天盖地的广告，或者全面降价，但最有效的是如同外科手术般切中要害。有时候这样做会让你置身于警戒区的腹地，所以每步行动都要斟酌其合法性。因为该策略涉及很多的竞争机密，所以成功运用它的公司很少愿意详细描述。下面是一个隐去了真名的相关案例。
几年前，真空吸尘器制造商吸尘公司(VacuCorp)与对手清扫公司(SweepCo)发生了摩擦。吸尘公司的利润宝地是一种向全国性零售客户出售的产品系列，而清扫公司竟然也开始向这些客户低价出售自己的产品，公然入侵吸尘公司最肥沃的领地。
吸尘公司对清扫公司的业务进行了竞争解构(competitive deconstruction)。公司的经理们查看了清扫公司的各个方面，包括产品、定价、设计、分销等，最终在该公司设在艾奥瓦州(10wa)的一家工厂里找到了他们苦苦寻觅的东西。原来，清扫公司在这里生产一种一般型吸尘器(canister vacuum)，就是那种箱体横置于轮子上、带着长长的软管和容易缠绕的电线的吸尘器。大多数制造商都不再生产一般型吸尘器了，因此，它成了清扫公司的利润宝地。吸尘公司估计，虽然这种一般型吸尘器的销售额只占清扫公司总销售额的25％，但是却为该公司贡献了80％的利润。
对于吸尘公司来说，只需知道这些情况就足够丁。吸尘公司也设计了一款一般型吸尘器，不过，它用了比清扫公司产品更少的部件，而且部件的成本也更低。吸尘公司将这种吸尘器的价格定得低于清扫公司的价格，然后坐观其变。只要清扫公司试图向吸尘公司的一个全国性客户报低价，吸尘公司也针对清扫公司的一个重要客户用自己的一般型吸尘器还以颜色。几个回合下来，清扫公司看出了名堂，它不再向吸尘公司的客户报低价了，吸尘器行业也恢复了平静。
知己知彼是摧毁对手利润宝地的关键。你必须知道自己和竞争对手的成本和赢利能力，详细到类别、地区和客户。这有助于你完善自己的进攻策略，把价格调整到令对手最痛苦的水平。
你还需要提防几种定价策略的法律限度。进取性定价(aggressive pricing)和掠夺性定价之间差异虽小，但却是实实在在的。最重要的是，要认识到进攻对手的利润宝地很可能会引发强烈的反应。因此，要高度留意失败或成功的早期迹象。作为反击，你的对手或许也会进攻你的利润宝地。你可能会低估它的财力，你可能忘了它还有一个“款爷”在保护它。当你决定要掏出这只熊的五脏六腑时，一定不能莽撞。
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2．自豪地抄袭
温和的竞争者总以为他们的主意妙不可言，并且不容别人染指。但是强硬派知道得更多。他们愿意窃取任何好主意，并且据为己用——只要这主意没有被明确的专利限制死。麦当劳不是雷·克罗克(Ray Kroc)发明的，他收购了迪克和莫里斯·麦克唐纳(Dick and Maurice McDonald)的小型汉堡连锁店，并且借用了这对兄弟的主意。第一家仓储式五金连锁店不是家居货栈(Home Depot)的创始人阿瑟·布兰克(Arthur Blank)和伯尼·马库斯(Bernie Marcus)发明的；他们的“大盒子”(big box)概念来自于他们早先的雇主Handy Dan Home lmprovement公司。
但强硬派的抄袭远不只是把一个好点子据为已有，还必须改进。有报道说，凯马特的创始人哈里·坎宁安(HarryCunningham)就承认沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿(Sam Walton)“不仅仅抄袭了我们的概念，他还完善了概念”。
把某个点子嫁接到你的组织，让你的员工接受它，使之真正成为你自己的点子也非常重要。仅仅复制细节是不够的，那些试图模仿西南航空但最后惨遭失败的公司就是教训。这一切都意味着抄袭看似容易，实则困难。
20世纪90年代末，福特的经销商发现自己的汽车服务生意不断被旁人抢走。福特不知原因何在——经销商的维修技师为顾客替换的零件一直都给福特带来很高的利润，于是它派了一个小组去查看竞争情况。结果发现，汽车制造商本田公司已经建立了强大的服务、业务。本田的秘诀包括两部分：将新车购买与售后服务捆绑起来；把汽车的几百种服务需求浓缩成简单的、方便客户的菜单。本田的顾客可以根据个人的喜好和里程数，像点麦当劳的“欢乐套餐”一样，非常容易地选择各种维护服务组合。福特决定如法炮制。
但是，问题在于福特的经销商和工程师都是些刚愎自用的人。一些在公司里颇有地位的工程师认为如果一个部件在汽车行驶到33,603英里时需要维护，那就是权威论断，不可更改。把不同保养间隔期的服务凑在一起做成方便客户的“欢乐套餐”?想都别想!另一方面，经销商也同样习惯于我行我素，他们只管一门心思卖新车，对服务基本上不闻不问。虽然福特最终成功模仿了丰田的做法而且还做了改进，并大力向新车购买者进行推销，但成功并非源于对细节的模仿，而是在于福特为说服工程师，更重要的是说服5,000个经销商所付出的努力。
有些人在竞争对手或者媒体指责他们为抄袭者时，可能会退却，但是强硬者却根本不在乎。他们知道，如果史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)忽视了他在施乐PARC研究中心看到的图形用户界面，苹果电脑公司可能根本就不会诞生。如果丰田喜一郎(KiichiroToyoda)没有从福特公司学习准时制(just-in-time)生产的雏形，丰田就不会在20世纪50年代超越对手日产公司(Nissan)，并且后来令美国汽车制造商望而生畏。
当然，你也不必仅仅模仿对手。你可以从一个地区市场获得点子，然后移植到另一个市场，Ryanair航空公司在欧洲就效仿了美国西南航空的模式。你也可以在行业之间移植，比如棺材制造商Hillenbrand就将丰田生产系统的方法用于棺材制造，从而使这一行业改头换面。
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3．蒙蔽竞争对手
你是否有一个绝妙的战略，但是担心没等实施到位对手就会削弱它或者抵制它?强硬者会误导对手以赢得时间，或者赢得其他任何形式的竞争优势。
想想在各项体育运动中基本的而且合规的战术性“假动作”：篮球中的指东打西，橄榄球中的假装传球，棒球中投手的假装突然快投。所有这些假动作的目的都一样：让对手白忙活，或者让他失去平衡，从而降低其应对进攻的能力。
商界也有类似的假动作，只是人们谈得不多。高科技公司多年来就一直在使用假动作。比如，为了吸引潜在的客户并分散竞争对手的注意力，软件公司会煞有介事地宣布它要推出某种软件，这就是掩人耳目的所谓“雾件”(vaporware)。在汽车工业中，汽车原型有时会被故意改动，以摆脱竞争。
如果这种战术用得过头，超出了警戒区的范围，就会惹来麻烦，尤其是投资者和竞争对手同时被蒙的时候。但某种类型的假动作，尤其是让对手对你的去向产生曲解的那些，则可以形成关键的硬球战略。
伍索纸业公司(Wausau Papers)曾是业绩惨淡非涂布纸生产商。该公司机器陈旧，生产成本高昂。当公司新任总裁得知伍索在芝加哥的市场份额出奇大时，他开始寻找原因。结果发现，伍索公司之所在那里份额高，是因为它在那里有一家工厂可以天天为分销商提供服务。公司以这一点为基础制定了一项新战略：向中西部大城市的分销商提供次日供货服务：并鼓励他们小批量订货，有些订单还允许定制规格。
伍索公司的客户对这种提供更佳服务和更多选择的做法反响热烈。一般的供应商交付周期漫长且不可靠，服务又差，提供的选择也少，令分销商们非常头痛，于是他们迫不及待地转向了伍索公司，即使要付更高的价格也不在乎。由于服务迅速，有些分销商在订购伍索公司新的定制产品的同时，也订购其传统的普通产品。
伍索公司必须抢在竞争对手跟风模仿其战略之前，迅速行动锁住客户。为赢得时间，公司决定耍个小花招。该行业的传统思维帮了伍索公司的忙。其对手已经习惯于使用高速的机器生产大批量的标准产品以降低价格，因此他们起初不大相信客户竟然愿意支付溢价，来购买更好的服务和获得更多的选择。
伍索公司必须延长对手犯糊涂的时间，这样他们就不会采取行动，或者采取错误的行动，而伍索公司则能顺利实施新战略。因此，伍索公司的管理人员对行业媒体说，公司因为有大量成品存货，且延长了工作时间，所以提高了交付速度——他们说的都是实情。但公司没有透露的是，其战略和运营也发生了重大转变。如伍索公司所希望的那样，竞争对手基本上都没有在意他们的动作。
除了这种积极的诓骗，该公司还使用了被动的诓骗，让竞争对手们觉得自己仍然比这个向来弱小的对手强大。尽管在高利润的专门产品市场中，伍索公司很快获得了看重服务的经销商的生意，但是很多经销商仍然继续从不太注重服务的供应商处购买价格较低的普通产品。这些供应商完全接受了这种新的市场细分，他们心想：小批量生产成本那么高，对业绩的负面影响又大，犯得着采纳吗?
此外，为了满足想要继续购买其普通产品的客户的需要，伍索公司开始成卷地购买竞争对手的普通纸张，然后裁剪、重新包装，作为总体供应的一部分。对此，竞争对手感到很开心。这样，伍索公司就减少了普通纸张的生产，并且加强了对手对低利润产品的依赖。
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４．重锤出击
尽管强硬派偏爱间接进攻，他们有时也会从另一个极端给对手以痛击。
巨大的压倒性力量必须重如巨锤：力量集中、直接、迅速。当然，公司必须在完全心中有数了之后，才能实施锤击。理论上你可能有巨大的竞争优势，但这种优势真的可以很容易地迅速获得吗?公司各个部门力量的总和可能超过竞争对手各部门力量的总和，但这些部门能在战斗中拧成一股绳吗?
因此，意欲强力出击的公司必须做好彻底变革的准备。由于大变革往往是在面临迫在眉睫的竞争压力下才会进行，因此在没有这种压力下进行变革会让人有画蛇添足之感：公司如此成功，你还要去“扭转”?这种矛盾的局面可能会让墨守成规的领导者觉得不安，他们是没有远见和勇气来打硬球的。
20世纪90年代初期，百事公司下属的菲多利公司(Frito—Lay)在咸味小吃(薯片、玉米片和玉米薄饼)市场上占据着领先地位。这时，啤酒制造巨头安海斯—布希公司(Anheuser-Busch)却对其地位发起了挑战。安海斯—布希注意到菲多利因扩展曲奇饼和克力架饼干业务分散了精力，于是，它发动了一场经典式的间接战，开始将新的鹰牌(Eagle)咸味小吃摆上其啤酒销售点的货架——包括超市和酒类商店，而这些销售点正是菲多利相对薄弱之处。
然而，安海斯—布希公司很不幸，它面临的对手偏偏是刚刚掌管了菲多利公司的罗杰·恩里科(Roger Enrico)。恩里科在百事可乐北美公司担任领导人期间，因为与可口可乐打过多场硬仗而磨砺出了强悍的作风。他意识到菲多利公司相对安海斯—布希公司而言，在咸味小吃业务上品牌响、规模大，经济优势明显。但是，为了最大限度地发挥这种竞争优势，恩里科必须大规模地重新调整公司内部的投资，好让菲多利公司拥有一副能打硬仗的身板。
他把菲多利公司的产品线砍掉了一半——不再提供曲奇饼和克力架饼干，并且把公司的能量都集中了起来，专注于美国商店中的咸味小吃区，不用说，10,000名固定销售路线驾驶员都被发动了起来。他还把分散到各个地区的巨额广告预算都归拢了起来，这么大一笔费用看起来就像一枚巨型炸弹。
他投入大量资源提高产品质量，因为在此之前他们的质量已被鹰牌甩到了后面。在一次具有转折意义的会议上，他命令运营人员将价值3,000万美金的劣质马铃薯埋人地下，而不是让它们混入菲多利的产品。他下令进行菲多利公司有史以来的第一次裁员，但同时他又聘用了更多的销售人员。他降低了成本，所以也就降低了价格。
在更好的薯片、更优的服务、更低的价格的武装下，恩里科开始施压于鹰牌的利润宝地之一：超市薯片。菲多利公司源源不断地派销售员进入超市，有的销售员甚至全职驻守在最大的超市中，不停地为货架补货。
1996年是尘埃落定的一年，这一年安海斯—布希公司撤销了鹰牌小吃业务。最后，菲多利公司甚至以令人垂涎的价格买下了鹰牌的四个工厂。
使用这种战略，公司常常要释放出内部潜藏的力量，就像恩里科在菲多利公司所做的那样。但是，这些力量必须代表真实的竞争优势，尽管有时候这种优势还没有体现。比如，在进攻前，你必须具有明显的成本优势，否则，对手可以用降价应对，从而削弱你的进攻力度。
当然，你很少想要连根铲除竞争对手。孱弱的竞争者好过那些从破产阵痛中重新崛起、铆劲相拼的竞争者。而且，你必须做好准备应对舆论的监督。菲多利公司在超市的销售行为就受到了美国联邦贸易委员会的调查，但最后得到了澄清。毕竟，你的对手在溃退时或许会高声尖叫。
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５．提高竞争对手的成本
如果你对自己的成本有更透彻的了解，就可以用定价来诱使你的对手相信：他们所采取的行动是有利可图的——虽然实际上他们的成本在增加。这听上去难以置信，但在对手不知情的情况下使其成本上升是真正强硬竞争者的标志之一。
若干年前，汽车零件制造商联邦默高公司(Federal-Mogul)的利润开始下滑。当时的首席执行官丹尼斯·戈姆利(Dennis Gormley)决定仔细查一查公司的成本和定价结构。那时，公司的高管都认为联邦默高公司向卡特彼勒(Caterpillar)、康明斯(Cummins)、约翰·迪尔(JohnDeere)销售小批量的发动机轴承比向福特、通用汽车和其他汽车制造商销售大批量的产品更有利可图，因为前者毛利率很高。
调查的结果让戈姆利大吃一惊。与标准的成本会计系统报告的结果正好相反，小批量部件比大批量部件的单位间接成本要高得多，也就是说，小批量部件的成本被低估了，而利润被夸大了。联邦默高公司本想通过销售更多的小批量部件增加利润，然而，这一战略导致的结果却事与愿违。实际上，在销售某些小批量的部件时，联邦默高公司反倒是在贴钱。
要解决这个问题，有一个简单的方法：直接放弃小批量部件的生产，把生意让给竞争对手JPI公司。JPI在大批量轴承方面实力比联邦默高弱，但是在小批量轴承方面却比联邦默高强，并且很显然还没有意识到销售小批量的产品并不怎么赚钱。然而，这样做相当于把一块利润宝地拱手让给了竞争对手，然后，竞争对手又可以利用这块宝地向联邦默高目前更有优势的大批量业务发动进攻。
于是，戈姆利酝酿了一个计划，他要退出小批量业务，但同时又要让JPI不知不觉地陷入其中。他的战略是：提高联邦默高公司小批量业务的竞标价，使之高到能够输给大多数竞争对手，但又低到仅让JPI获得微薄的利润。结果，JPI确实多次赢得了竞标，但是却不知不觉地付出了代价。这些胜利既分散了JPI的注意力，使它没有时间考虑如何攻击联邦默高公司的大批量业务，也让它在想要发动进攻时，无法聚集起足够的财力。
当然，联邦默高公司不想让JPI陷入成本越来越高、利润越来越低的恶性循环，这会导致JPI全力以赴地振兴自己的大批量业务以产生现金。所以，为了避免JPI彻底垮台或者看破骗局，联邦默高公司偶尔会赢一次小批量业务，让JPI也赢一次大批量业务。
增加竞争对手的成本在某些情况下非常奏效，特别是当业务繁复导致成本分摊不当之时。比如，一个公司最高和最低销量的产品/服务之间存在巨大量差时——就像联邦默高公司和JPI的情况——就可能导致这种分摊不当。
这是拿公司命运做赌注的冒险战略，出错的机会非常大。因此，你对一件产品、一项服务或一个客户的实际成本与表面成本的分析，以及据此制定的战略最好是正确的。
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硬球心态
这五种策略并不是硬球战略手册的全部内容，此外还有其他的策略。事实上，任何能为你带来极端但合法的竞争优势的策略都是硬球之术。然而必须强调，强硬不仅仅体现在你的行动上，还体现在你行动时的态度上。如果你应用时缩手缩脚，硬球手册不会给你带来任何好处。
首先看看你对自己有多强硬。你是否要求从客户、供应商、商业伙伴、股东和员工那里听到真话?你能否毫不畏惧地直面那些很可能拖垮你公司的问题?你是否总是对公司的现状感到不满，无论一切看上去多么美好?
如果你在自己公司就打硬球，那么你就做好了攻击竞争者的准备。再说一次，我们不是在谈论残忍：硬球意味着强硬，而不是从虐待中寻找快乐。是的，你要让对手日子不好过，但又不能做得太明显，否则会被别人当成恶霸。其实，你想让属于你自己世界里的人——就是那些你要求讲真话的人——为你喝彩。他们很多人都会为你喝彩，因为他们可以分享你的战略带来的财富。
有些人甚至可能会过来与你分享以看似不公平的竞争方式打败对手的激情。但大多数人如今已经不再有这种心态了，眼下为胜利而抱歉，几乎与为胜利而庆祝一样普遍。对此你怎么看?
（完）
说起来都懂
可是要想做好，却不是一件容易的事情
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