沟通是开展管理工作的基础，希望家人通过该案例，了解到沟通的重要性；了解到不同类型的沟通作用。
通过该案例，大家还可以看到职业经理人在民营企业工作的困境。
这是我多年前还在实业公司工作时，亲身经历的一件事，感触甚深。为与家人共享，现将这件真实的事情改编成为一个小说式的管理沟通案例，供大家分析。案例对日期、数字、人物、事件做了一些处理，确保不引起任何纠纷。
我一向认为自己是个沟通的高手，但实际情况并非如此。幸好还有些急智，最终使事情得到了一定的解决，但不是根本的解决。
人物介绍：
C总：我，案例主人公；公司营销总监
X总：公司董事长兼总经理，绝对控股的股东
W工：公司总工程师
一
“C总，这是您的新工作合同。”人力资源部的吴小姐将一份打印好的工作合同放在我的桌上，才将我从紊乱的思路中拉了出来。是啊，我的合同已经到期，一周前，与公司的董事长兼总经理X总达成了新的口头协议，我承诺最迟今天将工作合同签了。
突然，一个念头在脑中一闪，我抬起头来，“请你转告X总，我拒签新的工作合同。”
此时是
二
我是一年前来到***科技股份公司的，当时的考虑非常简单，由于该公司与我读MBA的地方相邻，便于上学。
***科技股份有限公司是一家注册资金5000万元，从事RFID技术研究和应用开发的高新技术民营企业,公司自主研发的产品，已在甲市场中得到广泛应用，是核心供应商之一。甲市场是个完全垄断的市场，只有两家供应商。
RFID的基本原理是将一个电子标签附着在待识别的物体上，通过读写装置将电子标签中存贮的信息以无接触的方式读取或写入。
公司设有研发中心，现有研发人员近百人，全部为大学本科及以上学历。公司研发中心目前的主要任务是进行甲市场产品的研发工作。其他市场产品的研发没有固定的研发人员。
近年来，特别是2000年以后，国内市场以惊人的速度成长，应用领域不断扩大。而且，该项技术的应用从很多方面影响和改变着传统、落后的技术结构和管理模式。除了甲市场的需求持续增长外，在很多领域呈现越来越多的使用RFID产品的趋势。
***科技股份公司在深圳、上海、武汉、北京设有产品营销与技术支持中心。这些机构为公司的营销与服务提供了有力的保障。公司产品的销售已初步形成华南——深圳；华中——武汉；华北——北京（兼顾东北）；华东——上海的营销网络。
目前，***科技公司正面临着重大转变。
首先，公司由民营企业正在向公众型公司转化，全国著名的风险基金入股，公司完成了股份改造的第一步，意义重大。今年已由有限责任公司改为股份有限公司，并进入上市辅导期。
其次，公司在甲市场的业务将逐步进入成熟期，市场容量在两年后趋于稳定，必须开拓新的市场，才能保证公司的高速增长。2000年，公司在乙管理市场中作了一些项目，取得了一些经验和成功，但其销售额只是甲市场的8%。
在***科技公司工作的一年中，我逐步得到认可，进入了公司决策层，现在一方面监管公司的人力资源部，更重要的职位是担任公司前端工作的总负责人——公司营销总监，直接领导市场部、销售部、客服部和驻外地的营销机构。
今年公司的营销目标是1.2亿，我认为，如果乙市场没有较大的增长，完成这一销售目标近乎是不可能的。乙市场的销售额的大幅增长，要求公司必须加强研发和营销的资源投入，而公司对该市场的重视和投入令我非常失望。
我一贯认为，经营企业，明知不可为而为之，是为不智。
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三
望着吴小姐不知所措的面孔，我解释到，“拒签合同与人力资源部的工作没有关系，”吴小姐明显松了一口气。“这是我与X总之间的事情，我会向他提出一些条件，如果不能满足，我将离职。你只需将我的原话转达X总即可。”
拒签合同之事既然已经提出，随后的事情却要好好筹划。因为老板肯定在今天就会得到这个信息，根据我对X总的了解，他首先要对我的意图做出判断分析，得出结论，也就是说，他今天不会与我沟通，但明天他必然对此事做出反映。
无论如何，我必须‘一颗红心，两种准备。’虽然我的判断是公司老板基本会答应我提出的条件，毕竟我是为公司着想，我提出的三个条件均与个人的待遇无关，且符合目前的客观条件。但我毕竟不是老板，我应该为了最好的结果做出自己的努力，这样既使真的离开公司我亦无憾。
我还有一天的时间可以利用，必须在他找我沟通之前，把自己的想法告诉他及公司其他股东。于是，我决定给公司的三个主要个人股东写一封信，把自己的真实想法正式的告诉他们，这就是我今天最重要的工作。信的题目就是《我的要求》。一直忙到晚上8点，才将信写完，我立即通过公司的局域网将信发出，确保明天一上班，X总等股东就能读到我的信。
下面蓝色字体的部分就是信的节选。
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我的要求
X总、G总、W工：
三位既是***公司的主要股东，又是我在公司中敬佩的人，今天我说说心里话，明确提出自己的要求，如果要求得不到满足，我将不再续签工作合同，自动离职。
我的困境
近期来，在公司乙市场的营销工作中，我在依照自己的规划、计划强力推进，我知道我的有些观点，做事的有些方式X总是不大赞成的，在乙市场中的很多工作是我在推着X总走。
工作累不累，真有点儿；但我的心不累，因为我觉得公司所有者对我的工作是支持的。但到
在随后的计划任务纪要中，明确提出：“正确处理远期市场开拓和成熟市场收获的矛盾。”
在这种情况下，我觉得我的工作真的没办法再开展了。因为在公司前端我一再强调，甲、乙两个市场都要抓，两手都要硬。并将我的观点向X总进行了口头报告。我是个心理素质很好，且不怕挑战的人。对来自公司外部的挑战，再严峻我都可以坦然面对，有信心战而胜之。但我本来就清楚，乙市场成败的关键在公司内部，在于公司前后端的配合、协调，在于研发，在于产品性能的改善。以前我还认为，凭着一种敬业精神、锲而不舍的责任心和很强的沟通协调能力，这些问题可以克服。
但现在看来，这是不可能的。如果我一面在对付外部市场的不确定因素；一面协调着后端的一些事情；还要不停的做着公司所有者和决策者的工作，我既没有这份能力，也觉得心累了。现在我也看清楚了，有些事情不是靠协调能解决的，需要资源，需要实实在在的资源投入。
我的沟通协调，所做的所有鼓舞发动的工作，根本就抵不上老板的两次讲话。以后我对后端的协调工作会更加困难，别人只需一句话，现在正在忙甲市场的事，其他事顾不过来，我就没话可说。说句真实的内心感受，在关键时刻，公司给予的不是支持，而是釜底抽薪。有时下面人员做许多工作，顶不上老板说一句话。
我不是一个无理胡搅的人，而是一个有组织纪律性的人，公司的决议我会无条件执行。但有些问题必须有一个统一明确的认识，如何“正确处理远期市场开拓和成熟市场收获的矛盾？” 乙市场是‘远期市场’吗？今年的重点市场到底是什么？至少今年必须重点开发的市场到底是什么？看来这些问题必须有一个明确、统一的认识……。”
（请家人继续看）
我的要求
X总、G总、W工：
三位既是***公司的主要股东，又是我在公司中敬佩的人，今天我说说心里话，明确提出自己的要求，如果要求得不到满足，我将不再续签工作合同，自动离职。
我的困境
近期来，在公司乙市场的营销工作中，我在依照自己的规划、计划强力推进，我知道我的有些观点，做事的有些方式X总是不大赞成的，在乙市场中的很多工作是我在推着X总走。
工作累不累，真有点儿；但我的心不累，因为我觉得公司所有者对我的工作是支持的。但到
在随后的计划任务纪要中，明确提出：“正确处理远期市场开拓和成熟市场收获的矛盾。”
在这种情况下，我觉得我的工作真的没办法再开展了。因为在公司前端我一再强调，甲、乙两个市场都要抓，两手都要硬。并将我的观点向X总进行了口头报告。我是个心理素质很好，且不怕挑战的人。对来自公司外部的挑战，再严峻我都可以坦然面对，有信心战而胜之。但我本来就清楚，乙市场成败的关键在公司内部，在于公司前后端的配合、协调，在于研发，在于产品性能的改善。以前我还认为，凭着一种敬业精神、锲而不舍的责任心和很强的沟通协调能力，这些问题可以克服。
但现在看来，这是不可能的。如果我一面在对付外部市场的不确定因素；一面协调着后端的一些事情；还要不停的做着公司所有者和决策者的工作，我既没有这份能力，也觉得心累了。现在我也看清楚了，有些事情不是靠协调能解决的，需要资源，需要实实在在的资源投入。
我的沟通协调，所做的所有鼓舞发动的工作，根本就抵不上老板的两次讲话。以后我对后端的协调工作会更加困难，别人只需一句话，现在正在忙甲市场的事，其他事顾不过来，我就没话可说。说句真实的内心感受，在关键时刻，公司给予的不是支持，而是釜底抽薪。有时下面人员做许多工作，顶不上老板说一句话。
我不是一个无理胡搅的人，而是一个有组织纪律性的人，公司的决议我会无条件执行。但有些问题必须有一个统一明确的认识，如何“正确处理远期市场开拓和成熟市场收获的矛盾？” 乙市场是‘远期市场’吗？今年的重点市场到底是什么？至少今年必须重点开发的市场到底是什么？看来这些问题必须有一个明确、统一的认识……。”我的要求
X总、G总、W工：
三位既是***公司的主要股东，又是我在公司中敬佩的人，今天我说说心里话，明确提出自己的要求，如果要求得不到满足，我将不再续签工作合同，自动离职。
我的困境
近期来，在公司乙市场的营销工作中，我在依照自己的规划、计划强力推进，我知道我的有些观点，做事的有些方式X总是不大赞成的，在乙市场中的很多工作是我在推着X总走。
工作累不累，真有点儿；但我的心不累，因为我觉得公司所有者对我的工作是支持的。但到
在随后的计划任务纪要中，明确提出：“正确处理远期市场开拓和成熟市场收获的矛盾。”
在这种情况下，我觉得我的工作真的没办法再开展了。因为在公司前端我一再强调，甲、乙两个市场都要抓，两手都要硬。并将我的观点向X总进行了口头报告。我是个心理素质很好，且不怕挑战的人。对来自公司外部的挑战，再严峻我都可以坦然面对，有信心战而胜之。但我本来就清楚，乙市场成败的关键在公司内部，在于公司前后端的配合、协调，在于研发，在于产品性能的改善。以前我还认为，凭着一种敬业精神、锲而不舍的责任心和很强的沟通协调能力，这些问题可以克服。
但现在看来，这是不可能的。如果我一面在对付外部市场的不确定因素；一面协调着后端的一些事情；还要不停的做着公司所有者和决策者的工作，我既没有这份能力，也觉得心累了。现在我也看清楚了，有些事情不是靠协调能解决的，需要资源，需要实实在在的资源投入。
我的沟通协调，所做的所有鼓舞发动的工作，根本就抵不上老板的两次讲话。以后我对后端的协调工作会更加困难，别人只需一句话，现在正在忙甲市场的事，其他事顾不过来，我就没话可说。说句真实的内心感受，在关键时刻，公司给予的不是支持，而是釜底抽薪。有时下面人员做许多工作，顶不上老板说一句话。
我不是一个无理胡搅的人，而是一个有组织纪律性的人，公司的决议我会无条件执行。但有些问题必须有一个统一明确的认识，如何“正确处理远期市场开拓和成熟市场收获的矛盾？” 乙市场是‘远期市场’吗？今年的重点市场到底是什么？至少今年必须重点开发的市场到底是什么？看来这些问题必须有一个明确、统一的认识……。”
（请家人继续看）
对不起，由于是新手，对家还不熟悉，发重复了，麻烦版主将重复的删除，多谢！
下面，我们真该统一认识了。
1．重点开拓新市场是公司发展的必然
X总，还记得当时决定是否接受风险投资入股时您说过：“开弓没有回头箭”。是的，现在公司拉开的架势，所走的道路，所选择的发展方向，都决定了我们必然要进入乙市场。也就是说，进入乙市场是发展的必然。早进入强于晚近入。只做甲市场，公司根本不需要这么多部门和人员。
从风险规避角度，只做甲，只有一个市场，看似稳当，实则风险巨大。我到公司面试时就表明了这个观点。
公司要进行资本运作、上市等大动作，也需要开辟乙市场。
2．是市场发展的必然
从去年到今年，乙领域的变化太快了。乙领域中有的细分市场竟然出现了标准，当出现标准时，证明此市场的竞争已分出胜负。
从销售部的情况看，更是如此。上周六X总开会时要求加强甲市场的开发力度，前端立即行动，采取了许多措施，其中之一是对以前主要行业的企业再次进行搜寻，我告诉他们，甲市场和乙管理市场都要进行搜寻（还是典型的两手抓，两手都要硬）。到了今天，结果是甲市场没有突破性进展，却发现乙市场中出现几个项目线索，其中，某大型企业（东北的）要上项目，初步估了一下，项目一期就大约近300万的销售额。
销售部立即行动，在王工的协作下，下一步工作的准备已经做完，已经向对方提交了方案，并提出公司初步报价360万。我并不是说，这个项目一定能拿到手或对方一定在短期内就招标，只是想说明这样的项目信息会越来越多。今年得到的项目信息也比去年丰富许多、切实可行许多，同时，竞争对手也多了很多。乙市场进入者的急剧增加，从另一个侧面反映了该市场的发育。由于RFID技术、产品和应用的特点，新进入者都要经过一个迷茫的过程，经历一个在错误中成长的过程，而此时的新加入者是脆弱的。
我们可以不急，等明年再说。明年的市场情况和今年肯定会有较大变化，明年如果情况还不如意，再等到后年？!!
我的观点，对待目前的乙市场，等——就是坐以待毙。条件不足，想尽一切办法创造条件，乙市场已是时不待我。
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3．是完成公司目标的必然
今年仅凭甲市场，很难完成公司的营销任务。其实甲市场的很多东西是能算的非常清楚的。在甲领域进一步加强销售工作（目前正这样做），可以增加一定的销售额，但很难有1000万以上的增加。
我心中的目标是乙市场今年完成2500至3000万的销售额，达到甲市场销售额的30％。我前几天给X总交过一个报告，说我认为乙市场成功的概率为70％就是以此目标衡量的。我不是说在春节前回款额能达到这么多，但截至到2002年5月底，合同额力争要达到这个数字。这样，才能确保公司营销目标的实现。
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4．结论（个人观点）
·由于乙市场有太多的细分市场，它不仅是公司的‘远期市场’，在一些细分目标市场，它应该且已经成为公司的‘成熟的、可以收获’的市场。
·公司‘远期市场’与‘成熟市场’关系处理确实不当，这种不当，不是忽视了成熟市场的收获，或过于注重‘远期市场’；恰恰相反，我认为，公司对‘远期市场’极度不重视，这种不重视不仅表现在理念上，更表现在资源，特别是研发资源的投入上。表现在乙市场研发资源与营销资源投入的极度匮乏。
·明确目前公司两大目标市场，甲市场和乙市场，两手抓，两手都要硬。
思想的统一紧迫而重要。万事开头难，公司在开发乙市场的一些细分市场时，不会是一帆风顺。在遇到挫折和困难时，更需要公司决策层的大力支持。思想统一了，行动才会统一。
举个例子，市场部S经理告诉我，昨天，G总告诉他网站要淡化乙市场的宣传。因为了解并且尊重G总的为人，知道G总一切都是为了公司好，心里虽然不满，但还是告诉S，按照G在的指示执行（因为信息中心是网站的责任部门）。而实际上，我这里一直想扩大影响，还想做广告，等于又是一个背道而驰、釜底抽薪。
思想意识不统一，不仅形成不了合力，还会产生误解。比如上面的事情，如果对G总性格、为人不了解，我会认为是在背后拆台，那不麻烦了……。
…………。
我的要求如下：
1．公司全体必须统一认识，明确目前公司两大重点目标市场，甲市场和乙市场，两手抓，两手都要硬。
2．指派专人成立专门的团队，专职进行乙市场的研发工作。
3．成立独立的乙市场的技术服务与工程部。
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四
第二天（
事情都圆满解决了吗？
我不知道。您知道吗？
案例自我分析:
这是一个很典型的由于观点不一，加之沟通不畅，导致矛盾激化的案例。
显然***科技公司的沟通渠道并不是非常畅通，特别是高级管理人员之间缺乏充分的非正式的沟通，思想交流太少，尤其是交心更是缺乏。
矛盾产生的原因是总经理和营销总监对公司长期利益、短期利益及市场重点的认识不同。并且就此重要问题，双方并未进行过深入的探讨，营销总监以为总经理同意自己的两手抓，两手硬的观点，而实际情况并非如此。两人的经营管理理念有很大差异，又缺乏互动的沟通。
作为营销总监的‘我’，在今年市场重点这一问题上，虽然以口头的形式向公司的董事长兼总经理作了几次简短的通报，但如此重大的问题，应该以书面的形式上报公司老板或公司例会，至少不会产生重大误解。
这个问题虽然解决了，但我的感觉是，只是‘头痛医了头’。
我所采取的这种较极端的方式是否合适和明智非常值得探讨。我觉得当时我确实有些冲动，也确实不想干了。
通过本案例，我有一个体会，假如有较强的文字表达能力，在关键问题上，书面形式的沟通效果更加明显。
本案例也说明，在一个公司中建立完善的管理沟通体系是多么的重要又是多么的困难。
由于每个人的工作经历、经验、知识及在公司中职位的不同，会有不同的认识。此时的交流与沟通就显得尤其重要。在高科技公司中，一般公司前端与公司后端的沟通都存在较大的问题。也就是说，技术人员与市场人员对许多事物的看法本身就大相径庭，如果没有足够的信息交流渠道，往往产生许多问题。这种信息交流仅仅依靠正式渠道是远远不够的。对此我深有体会。
本案例的情况，在高科技公司中，在企业所有者和高级管理者之间，在公司前后端之间，具有一定的普遍性，但很少有人采用本案例中这种极端的方式解决问题。但我有时又在想，如果当时不采取这种极端的方式，公司可能不会如此利索的在新市场的产品研发和市场开拓中投入资源。
各位家人：
由于我是局中人，还是不作深入的分析了。
我觉得这个案例真的很有意思，本案例暴露的问题只是冰山的一角，更深层次的问题我能认识到，但没有能力从根本上解决。在中国的民营企业，还不能提供给职业经理人一个理想的工作条件，职业经理人还要面临很多困难。
请各位家人发表自己的见解与感想。
(完)
有收获
感觉更切实。也盼着你能深入分析，毕竟自己的经历分析更有体会。
个人觉得5.31号会后是不是就应该立即和老板沟通市场的问题。
又想起近来看的战国策，各谋士在各君主前的详细利益分析，从而得到谋士们自己想要得到的东西，是不是我们也应该考虑的更全面，更婉转一点
作为小兵，我也能看到职业经理人上司的左右为难，以此为目标的我还真是有点迷茫呵呵
我认真看了一个回复都，首先对大家表示感谢
尽管案例中尽可能多的提供背景资料，限于篇幅，还是有些事情没有交代
比如，作为老板的X总，其性格和经历与作为C总的我，差异太大等等
其实最终的结果大家都应该清楚了，公司始终没有将主要资源投到乙市场，于是一年后，我离开了这家公司。离开后，和老板成为朋友。前些日子，他终于承认，我是对的，如果当时彻底按照我的想法做，现在将绝对是乙市场的领导，而乙市场的总量是甲市场的好几十倍，而一晃好几年过去了。现在想一举奠定乙市场老大地位，已经不可能。
时也，势也。
看了感受很深,也能想到随后的结果.我也跟你一样:任务需要你完成,但是资源的配置很多时候由不得你,公司有很多长远的"战略",资源有限,我想是很多营销总监都会遇到的问题.
看了你的文章,我认为公司方向与你的想法不一致有可能有2个原因:
1、你与公司最高层的沟通不足，没有让他意识到公司所面临的竞争环境。
2、公司的资源实在有限，或者是外部投资者的要求，这些，我们并不了解。
我觉得作为总监，首要任务就是要让高层明白实际状况，并获得资源。
做营销管理者有些时候更多的是注意前方的市场（战场），而较少注意身边的环境，至少我就是这样，不知道你是否如此。我判断职业更换的标准是：公司对你是否信任，公司是否有前途。。。
曾经也和你一样执着，也一直在思考，在这里与所有做营销管理者一起探讨。
最后一句：好文章！
信太长了。领导不一定有时间看。
要求把重点放在前面，原因放在后面。
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