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标题: [每月讨论]你所在企业的执行难吗？ [打印本页]
作者: beckhan 时间: 2003-7-3 15:42
标题: [每月讨论]你所在企业的执行难吗？
也是时候开始讨论一下执行的问题了。[em11]
应该怎样把理念、咨询方案转变为行动，转变为可执行可操作有效的行动，转变为系统和模式，最后形成为企业文化。之前我转了一些曾仕强的中国式管理的文章，我相信中国企业里的执行也一定有着中国自己的特色。如果管理就是管人，那么执行力就是如何把人用好。我给点思路，不一定正确。
参照一下军队的管理，在中国军队的执行力比起企业而言还是效率高很多的。
1、要让士兵喜欢打仗，用各种方法调动人员的积极性。这里涉及到激励制度。
2、要让士兵会打仗，可以通过持续的练兵培训，提升人员的综合素质和专业化素质。这里涉及到如何进行有效的培训。
3、要训练队伍作战的纪律，当部队训练有素，投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，才能成为战无不胜的铁军。这里涉及一个企业规章制度和企划案对于人员执行过程中所起的作用问题。
4、作战目标要明确，这里涉及到战略使命，战略目标，以及企业上上下下一起为之奋斗的精神，文化。
5、参谋长和司令在作战中要领导英明。这涉及到领导对项目实施细节的参与程度问题，《执行》一书解释了不少这方面的问题。
不妨可以从以上几个方面探究一下各位家人在实际工作中所在企业是如何实现执行的吗？有什么模式（人、财、物的流程）和措施来提高执行力？大家互相交流经验。
[此贴子已经被作者于2003-7-3 15:44:13编辑过]
作者: 望长安 时间: 2003-7-6 22:17
必须有好的管理团队：企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是“老板”一个人，而是以老板为核心的高层、中层管理团队。一方面，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，而是要遵守业务流程，提高管理效率。
另一方面，团队成员要增强大局观念，当发生不协调时，应该“求大同存小异”。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，这将会严重影响管理的执行力。
企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，企业领导成员不要做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心。
作者: beckhan 时间: 2003-7-7 09:24
以下是引用望长安在2003-7-6 22:17:00的发言：
……强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，而是要遵守业务流程，提高管理效率。
……必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题。只有有效地发挥每个人的作用，才能
培养有效的管理执行力，才能实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心。
很感谢望长安。
不知道望长安是有感而发还是所在企业的实际情况呢？如果是实际情况，不知道望长安所在的企业具体是用什么措施做到上面说的"三办事原则"，还有具体怎么实现物质激励和精神激励的呢？
我们更需要的是各自具体经验的交流
[此贴子已经被作者于2003-7-7 9:25:23编辑过]
作者: 望长安 时间: 2003-7-7 15:47
企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好
的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。
执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的
事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事
正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。
一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联
系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种
方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很
弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。
从公司的实际运作来看，也证明了以上观点。
作者: 望长安 时间: 2003-7-7 17:05
完善的制度,人性化的管理很重要.
严格的考核,认真的兑现(正负激励)很必要.
规范的操作,是必要;
员工共同的理念,不可少.向心力和凝聚力,是企业成功的前提条件.
我们的缺点是不认真.违背了毛主席的教导:世界上怕就怕认真二字,共产党最讲认真!我们做到了吗?责任不追究,对问题熟视无睹.自由主义泛滥.如何得了?兼听则明,偏听则暗!如遇明主尚可好些!
作者: beckhan 时间: 2003-7-8 08:50
我想望长安兄也太激动了，理解错了本次讨论的原意，执行力更关注的是细节，而我们关心的是各位家人在所在企业里面是用些什么具体措施来建立自己组织的执行力的，是希望大家谈谈具体的做法。或者认为本身自己执行力不够，那么分析一下问题出在哪里，希望是就事而论。
其实仔细想想，关于执行的大道理我们很多都知道。有时候，这些话我们自己都能对自己说的，只是这种时候似乎在企业里面讲得少了点罢了，我们需要一个提醒者。但在这里我们更需要的是实用的方法，能够在实践中马上用到的东西，例如某个企业是如何做的，有什么的成果等等，这样更容易学以致用，您说是吗？
概念性，框架性的东西不否认有其用处，但对于很多人来说还不能由表及深的，给了方向怎么做，是很多人感到困惑的东西。成功不在于知而在于行！
[此贴子已经被作者于2003-7-8 8:56:01编辑过]
作者: jayhua 时间: 2003-7-10 13:33
执行力的重要性在于高层是否意识到执行的作用，而非仅仅停留在口头。
首先高层是否制定执行的原则，并且以身作则。
其次对于立刻执行的效果进行客观判断，并且有完好的激励反馈机制来加强良性的正反馈。
还有实事求是的心态以及方案的可行性也是确保执行的重要因素之一，如果唱高调，一味的吹捧，那么执行肯定不会达到所说的效果，因此言行不一致也就成为了可能。
还有计划应该与执行一致，也就是说谁制定计划，谁就负责执行的推进和完成，这两者决不能割裂开，一旦割裂开就会形成光说不做，或者只指挥不参与的结果，无论是计划与现实情况的脱节，还是不按照原先的计划去做，都会发生执行上的失败。前者是纸上谈兵，后者是执行异化。
最后重要的是一系列的支撑和配合，包括团队的磨合，资源的配置，风险的管理，质量的控制等，都对执行的最终效果起了非常大的影响。
作者: wonderzjs 时间: 2003-7-12 12:07
执行难，难以上青天！
根据我的经验，大多数的企业里面，都存在不同程度的执行难问题。这里面的关键在哪呢？主要是在三个方面：
1、高层（尤其是权力的核心人物）对方案的意识、重视程度和切实的体会或感悟。意识不足，任何战略计划、策略等都仿佛只是给企业贴贴标签；重视不足，不能不遗余力地参与和身体力行地推行，高层的行为如何，对下面人员执行的意愿影响很大；没有形成发自内心的感悟，执行起来会产生很多偏差。
2、平衡的干扰。企业里面各种人和事情需要平衡，特别是在中国的企业，平衡成了核心领导的一项重要工作。由于方案或者计划不可能让企业所有的相关利益者有益，在执行过程中，为了平衡各种关系，耗时耗力，时间长，容易导致各方在执行标准和结果上让步。
3、关键绩效指标和非关键绩效指标的问题。对企业目前状况影响大而且紧迫的计划或方案，上下同心，执行起来比较容易，而非关键的东西，视情况而定，一般执行的难度会大很多。（这里指的关键绩效指标是指老板心目中的绩效指标，而不是咨询师或专家所列的绩效指标）。
作者: dqlyw987 时间: 2003-7-12 18:51
我在国企，并且曾经是国内最大的国企。目前企业规模比较大（资产70亿，年销售收入44亿），已经是公司制。但仍然受到母公司的管理及制约。
感觉国企最大的问题是执行难，主要表扬在以下几点：
一、上层沟通不力，政令互相抵消，没有统一的号令；
二、上层决策不科学，制订一些文件、办法不仅没有结合基层的实际情况，而且没有执行的可行性，所谓的尾大不掉；
三、执行中要受到各方面因素制约。尤其是国企，首先要考虑稳定、考虑“社会效益”，然后才能…………累；
四、国看的党的机制非常健全，并且从近年看，由于国企组织部门是党管，从干部选拨任用、重点岗位的配置等，党管干部都有优先权，反而平时兢兢业业工作的人不受重视。干活的不如旁边挑毛病的；
五、国企的激励机制，不患多少而患不均，激励机制约等于无；
六、易地做官，执行不力又能怎么样？
凡此以上种种，造成了执行难……难于上青天。
作者: 踏翔 时间: 2003-7-13 09:07
楼上的观点我都看了，学到了不少东西，谢谢各位了！强烈要求家人继续讨论！[em26][em26][em26][em26][em26][em26][em26][em26][em26][em25][em25][em25][em25][em25][em25]
作者: 吕飞 时间: 2003-7-14 12:21
企划案（感觉这个叫法比较准确一些）的确定只是描绘出了一个美好的愿望，或者说画了一张饼、木鸡腿，但从方案确定到执行确实存在很多脱节，这也是目前国内企业咨询最终失败最突出的表象，下面也谈谈自己的看法，斑竹布置的作业可一直没时间完成了：）
1、一般如果没有战略管理机构的企业初期大量采用项目组的形式，而后期会逐步演变为企业战略管理的主管部门，可设在董事长办公室，或单列为企划部，但直接受总裁或总经理指挥领导。具体根据企业组织结构设计而定。
2、明确战略主管部门的职责。这个定位是最关键的，过去有些定位是“总经理班子的主要参谋机构”符合实情，但并不全面，因为企业的战略导向实际上是由董事会来把握；但考虑到战略的落实所以必须延伸赋予其企管的职能，可以理解为该部门应该同时具备企划+企管的双重职能。这里就不一一列出。但基本的战略建议权、执行的考核权是必备的。
3、从工作流程上讲，战略的确定企划部门从开始就要参与，不管是企业独立研究或邀请咨询公司协助；一个企划案一般不会只有一个方向，早期可能会有2-3个战略供最高决策者参考决策最终的一个；方案的确定不是简单的高层决策，而是高层和部门经理层反复讨论来确定，这里面不要轻视，因为讨论的过程实际也是一个培训与磨合完善的过程，结合楼主所讲就是个“统一认识”。
上面说的可能有点远，但个人感觉必须先行阐明清楚，因为这些东西是基础。下面是一些具体实施方面的看法，前提假定是有一个主管部门并赋予其相关职责、权限：
1、方案确定以后首先要考虑的是基本资源的配备是否到位，人、财、物，根据企业实情可一步到位也可分布实施。
2、形成一个执行计划，如果涉及面过宽，可能要含专项子计划。如果一些基础标准性的工作缺乏，要把标准建立作为计划的第一部分。计划管理可以引入项目管理进行规范。
3、计划的执行过程管理，还是由战略的主管部门负责，主要是过程监控、协调、考核以及执行过程中根据实际对原方案提出调整、修正建议。
感觉关键点是方案制订之初企业内部要参与，方案确定以后原来参与方案制订的人员必须参与到执行中来，否则再好的方案最终也是失败。
先写到这，欢迎大家多提意见，请楼主指点。
[此贴子已经被作者于2003-7-14 12:29:10编辑过]
作者: jayhua 时间: 2003-7-14 14:48
大家都很到位呀，再补充点：
譬如说一个企业吧，没有统筹规划，一个问题发生了，张三做，李四也做。这样导致某些问题重复，或者是不同问题同一进行，领导人有上进心和迫切的需要是可以理解的，但是他们忘记了能力和资源都是有限的，又要马儿跑又要马儿不吃草，能行吗？
上面的问题大多是职责与定位不清导致的，不清是由某些考核导向所忽略的，在国企中，还是没有把责权利有效地捆绑在具体的个人身上，国外是崇尚个人高于一切的，而国内集体主义思想错误的存在着，到执行的时候又各自为政，没有协作的精神。
一部分和高层用人与监管有关，就是我们常说的治理结构有关。年纪大的到了退休的年龄，没有真正的本事和热情，本来该退了，反倒来弄个“资深xx”当当，年纪大了承受风险的能力弱了，当然怕做错事，，况且目前的位置与收入真是又舒服又有钱，这样可好虽然嘴上乱叫创新凡是新的一律保守；凡是风险大的一律搁置；凡是比自己强的一律排斥。这样便成了劣币驱逐良币现象。况且各种约束标准在不同的地方有不同的解释，难以平衡，这太悲哀了。
人不能动是执行的致命伤，因为只有选对人才会产生有执行力的团队。
[此贴子已经被作者于2003-7-23 13:50:15编辑过]
作者: beckhan 时间: 2003-7-15 18:31
这段时间来由于召集我们将要开设的学术沙龙，认识了一班战略版的忠实家人，包括leeade、吕飞、望长安、jayhua、wonderzjs等，除了经常发帖而且还明示了对本版的支持和建议，真的非常谢谢你们。
先归纳一些家人的好观点：
按程序办事、按制度办事
关注企业中层的执行力
操作层员工定位是“做事正确”，执行层的经理人定位是“做正确的事”
——望长安
完好的激励反馈机制来加强良性的正反馈
实事求是的心态
方案的可行性
高层是否制定执行的原则，并且以身作则
计划者应该参与执行过程
责权利有效地捆绑在具体的个人
选对人才
——jayhua
高层的平衡交际能力
非关键的计划执行比关键的计划要难
——wonderzjs
没有专门战略部门的企业初期可以采用项目组的形式
后期会逐步演变为企业战略管理的主管部门
战略部门应该有执行的考核权
请外脑时企划部门应全程参与
——吕飞
执行还不在于“do the right thing”和“do the thing right”，而是“how to do”
我一直认为执行力就体现在管理的细化和细节上，相信管理出身的家人都学过生产管理中的分解原因鱼刺图，一开始光是知道质量问题出在工作环境上还不够，当细化到是某一个灯的亮度不够的时候就知道该如何去做了。在稍后的战略书读后感公布中，我会详细具体谈到如何细化战略来达到提高执行力的问题。
我见过一个案例， 两个PBX工程安装的工程：一个是专业的代理商A，一个是关系公司B。A实施的工程师才来公司不久，但是由于其公司有一整套工程实施的规范，实施前填写需求表格、实施过程中严格按照要求布线、实施后留下整个工程的图表，很快工程验收了，客户很满意。B找了几个业内的老江湖来安装，简单的沟通后，开始了安装，按照个人的风格进行布线，安装过程中客户提出变更，就发生了争执，在验收的过程也是问题多多。老江湖比不过愣头青，为什么？
所以，有时候标准的文档，细致的规范的确能提高人员的素质和执行力的。我刚工作的时候也不懂为什么要搞什么ISO的质量体系，那么多文件要填写。但当你养成了习惯以后，项目负责人和项目参与人都会对项目的进度增加了解。很多国内的公司很难拿出一套真正有用并且规范的文档，在执行过程中不按照规范执行。如果提高可以借鉴其他公司的先进文档，香港的公司在文档的实用性上是最好的，中文比较好理解而且在每一个细节上都有很好的考量。我在曾经看到有 世界500强规章制度 这样的东西，不知道是不是真的，我就没有找到过。呵呵
作者: 望长安 时间: 2003-7-15 18:55
楼主的号召力强是第一
好的话题是第二
精彩的发言是第三
作者: jayhua 时间: 2003-7-16 09:53
谢谢版主的总结与归纳。
我认为战略学术沙龙最重要的是有那么一群志同道合的朋友，而非凑热闹无思想盲随者。
当然我们也需要开放的心态接纳不同的观点合意见，毕竟大多数人的观点，才更有可能看清大象。
作者: 古董 时间: 2003-7-21 14:11
在执行力的最前端，还有两个问题，也是影响执行力很关键的因素。一个是要执行的决策或决定，本身的制订是否正确？执行的难度是否合适可行？二是不能要求一项决策被完全的百分百的被执行，这是个期望值的问题，一般来说，能被执行80%就该认为是很好的执行了。
作者: dreamerbug 时间: 2003-7-23 13:06
楼上各位的发言我深受启发。
不过我感到大家都沉浸在理论的海洋里面，我也有点飘飘然了：），真是不好意思，我看完了后在企业里还是不知道如何确保执行。如果这个话题是，如何确保执行的话，我想就我所在公司的情况简单说点感受，谈不上是经验，也不知道行不行，反正就是讲点具体感觉及做法，可能大家都有，我就先讲出来吧。不知道楼主是不是要具体的经验及做法。
1. 为了确保执行，我们公司淡化部门权限，强化协作。具体表现在：每个项目如果本部门能做的，以部门为主（当然这种项目很少了），只要是跨部门的项目，均以某责任部门牵头副组长，公司副总兼组长，定期开例会检讨项目执行，责任部门及时通报及反馈项目进展情况，需要资源及协助时申请开会解决，所以各个部门非常配合及支持，因为如果申请开会时，老总会考虑是谁不配合导致必须开会的，这样各个部门都有积极性解决问题，因为他们都不想把事情“搞大”。各种部门执行中如果有问题，都会威胁申请开会解决，效果一般非常好，老总反而从不开会了。
2. 为了确保执行，我们有各种激励机制及奖惩机制。激励机制就不说了，我就说惩罚机制吧，公司里面有种感觉就是，不能犯错误，一次都不能犯，所有的人干事都被迫追求完美，因为犯一次错误，你在公司里面需要做一百次成功的事才能扭转领导对你的印象，那意味着以后与升迁及加薪可能无望了。这也是一种企业文化，不知道是好是坏，反正现在看上去很有用似的。
时间太短，以后补述。
作者: jayhua 时间: 2003-7-23 14:12
我决得对于犯错的问题应该分开来看。
第一，是什么动机导致犯错。如果是擅离职守，不负责任，那就应该罚；最关键的是要让他的责任心增长。如果犯的是高级错误，是试图用全新的方法来做事，那就应该鼓励这种错误，甚至要奖励这种敢为天下先的举措，让他们能够从错误中学习总结经验，达到最终的成功。
第二，根据楼上的第一点，现在已经产生了有点像楼上那位所讲的概念，所谓“虚拟团队”，其中的虚拟是指没有实际的所在部门，而为完成公司某一目标而临时形成的团队，这样的团队的难点在于公司层的领导人需要进行负责，并把一些考核评价机制落到实处。
作者: yellowrose 时间: 2003-7-27 19:58
今年公司高层人手一本[执行]，可如何才是公司文化期望的执行？我在论坛里找到了答案。谢谢各位大虾。
作者: 黄山松 时间: 2003-7-28 05:05
提示: 作者被禁止或删除 内容自动屏蔽
作者: dreamerbug 时间: 2003-7-29 08:15
不知道楼主问这句话有什么意思？让人云里雾里的
作者: 悠然自得 时间: 2003-7-29 22:45
执行：把正确的事情做对
执行力包括：1。对政策的理解力，能否全盘了解该项政策的推行的用意
2。与客户的沟通力，能否完整并清晰的表达出公司政策的意思，并能达 成共识
3。个人的勤勉程度，进取心，抗压能力
从大的方面来谈是企业文化的熏陶，劳资双方思想在某方面达到统一
小方面来讲是该部门的领导是否能运用其个人魅力与管理技术使整个团队节奏统一，
高速有序的运做
先谈到这，接下来大家谈谈
作者: qx0710 时间: 2003-8-2 21:10
我同意这个观点，而且在我所在的企业就存在这样的难点
以下是引用wonderzjs在2003-7-12 12:07:33的发言：
执行难，难以上青天！
根据我的经验，大多数的企业里面，都存在不同程度的执行难问题。这里面的关键在哪呢？主要是在三个方面：
1、高层（尤其是权力的核心人物）对方案的意识、重视程度和切实的体会或感悟。意识不足，任何战略计划、策略等都仿佛只是给企业贴贴标签；重视不足，不能不遗余力地参与和身体力行地推行，高层的行为如何，对下面人员执行的意愿影响很大；没有形成发自内心的感悟，执行起来会产生很多偏差。
2、平衡的干扰。企业里面各种人和事情需要平衡，特别是在中国的企业，平衡成了核心领导的一项重要工作。由于方案或者计划不可能让企业所有的相关利益者有益，在执行过程中，为了平衡各种关系，耗时耗力，时间长，容易导致各方在执行标准和结果上让步。
3、关键绩效指标和非关键绩效指标的问题。对企业目前状况影响大而且紧迫的计划或方案，上下同心，执行起来比较容易，而非关键的东西，视情况而定，一般执行的难度会大很多。（这里指的关键绩效指标是指老板心目中的绩效指标，而不是咨询师或专家所列的绩效指标）。
作者: tanhui1982 时间: 2004-12-13 18:45
没有执行力就没有竞争力！
没有执行力就没有竞争力！！
没有执行力就没有竞争力！！！
作者: wangal 时间: 2004-12-18 00:13
看了这么多 很有启发 如果多一些实例那就更好了 因为我所在的公司在执行上发生了问题
作者: 山野毛虫 时间: 2004-12-18 08:15
有些事不关注则已，一关注起来就发现满是问题，因为企业没有完美的，每一个企业都存在执行难的问题，包括写《执行力》这本书作者所在的企业，他们也总都在某一个方面或领域或多或少存在此类问题；再优秀的企业也无法在执行上面面俱到。
换个角度来看，只要公司在关键的问题和流程的关键上做好了，战略意图／目标实现了，其它的就让大家去发挥吧。如果企业还没达到那个境界，就别要求在每一个问题上都执行彻底，因为从实际意义上来说，那是不太现实的，就像在组织架构设计上须遵循的“执行监督分设”上，如果大家执行都彻底，都不难，都能自动自发，也就没必要讲一定要执行监督分设了。
作者: fjxxb 时间: 2004-12-27 14:04
执行力的提高可以：1、管理者身先士卒；2、企业全体人员对目标的理解和认同；3、目标确实的分解，落实到人；4、双向的信息交流；5、不断对执行情况的了解、反馈、调整
还在于管理系统的建设情况：1、企业的信念系统：企业文化、使命、目标设定；2、关键绩效指标的建立、考核；3、对企业战略影响因素的高层关注和上下的反馈、交流；4、专注在企业核心竞争力上的战略，不盲目扩展
作者: goodsnow 时间: 2005-1-4 11:16
执行难呀，在我们企业就是这样！
我认为导致这样的原因就是一个，没有权力！！
作者: －重庆森林 时间: 2005-1-7 11:05
在我们单位（在原有的国企体制下改制），执行问题很大，看了“执行”，知道原因主要在于，领导的跟进流程没有做好。项目多了，高层领导分心；每个负责人甚至负责不止一个项目。因此领导重视和督促的时候，执行就好一些；时间一长，高层领导没盯着，项目就会进展缓慢，知道领导再次提起。
虽然这种情况有其特殊性，但在缺乏执行文化的集体或团队里，执行的跟进就显得尤为重要。
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