逆势而动
"逆潮流者"会挑战整个行业中被普遍认为是常识的东西。作为"造反派"，他们和别人一样观察事物，但是却往往做出与别人相反的举动来。当一些理念引发大众的怀疑时，他们反而认为这可能值得去追随。
"逆潮流者"们轻视所在行业、政府或其他立法机构所制定的正式规则。特里·霍尔沃森(Terry Halverson)是Admiral Thriftway超级市场的老板，拥有3家连锁店，就是这样一位特立独行的"逆潮流者"。
在他的店里，顾客们都被店内热闹的活动所吸引。在平台上，摆着烤箱、炉子、食用油、酒、锅、碗、瓢、盘，一应俱全。演示者们给大家做示范，通常这些菜肴可以在15分钟或更短的时间内完成。每周的活动内容都贴在公告栏上，顾客们可以自己安排购物行程，抽出时间学习烹饪，还可以品尝做好的食物。
当问到他怎么能搞出这么多花样，搞活动的成本又是怎么支付时，霍尔沃森回答道："大多数连锁店都把削减成本作为赢利的最好方式，但我认为，想赚钱就必须先花钱，我们在活动中花的钱都赚回来了。演示中用到的产品卖得非常好。"
当顾客们到达付款台前，他们又有新的惊奇。按照一般的销售策略，出口处的货架上应摆放剃须刀片、口香糖之类的顾客临时想买的东西，但在Admiral Thriftway，人们看到的是Bon Appetit（法语：祝你胃口好，一种美食杂志，单价15美元）、从法国进口的高级巧克力、风味独特的色拉酱、调味油和其他特色产品。霍尔沃森为什么把这些高价产品摆放在前排呢？
他解释到："在超市里，除了在付款处，顾客们哪儿还有时间停下来好好看看这些值得购买的高档产品呢？而这能给我们带来更高的利润。"
Admiral Thriftway并没有走高档路线，它的整体价位最多只能算是中档。霍尔沃森声称他会把这种风格的店开到更多地方，为不同收入阶层的人提供服务。"一般来说，富人们大把大把地花钱买新车和度假，没那么多钱的人才花钱买些特别的、精致的食物，但我的大多数同事都不这么想。"
大多数超市的销售额都没有Admiral Thriftway那么高。霍尔沃森确实是一个特立独行的零售商。他不仅能以"逆势而动"的眼光来运筹帷幄，而且他也有勇气去承担革新带来的风险。
"另辟蹊径者"超越同行业的竞争对手，把目光投向其他行业的产品或服务。他们注意到有顾客在相互可替代的行业之中游移，并意识到这其中一定蕴含着商机。
这种思维方式对摆脱"势均力敌式"的行业竞争尤为有效。
Venture Law Group（VLG）超越了传统律师事务所的做法，它为新兴公司提供法律及融资等全方位的服务。公司创始人克雷格·约翰逊（Craig Johnson）关注那些有着绝妙的创意却缺乏资金去支付高得离谱的法律费用的新兴公司。尽管有风险资本家为他们提供资金，专业的管理咨询公司为他们提供管理建议，行政管理方面请来的都是顶尖的人物，最后由律师事务所来解决一大堆法律事务，但是新兴公司不得不和许多不同的行业打交道，找不到可以提供"一站式服务"或整合型服务的公司，直到VLG出现。
VLG最初是一个风险投资公司。因为其善于发现极具成功可能性的项目而进行投资，取得了良好的业绩，这就使VLG在风险投资者和新兴公司中建立了良好的声誉。选好一个有潜力的项目后，VLG会花数周的时间做出商业计划和融资方案。在资金到位之前，不需要客户付费。一旦这个项目操作成功，VLG会要求在新组建的公司中获得一小部分股权。
VLG渐渐地在客户心目中占据了重要的地位，不是作为一个随时可以被替代的法律咨询公司，而是作为一个能提供全面服务的合作伙伴。VLG大胆创新，为新兴公司发明了这种"一站式服务"，从而避免了和同行之间进行激烈的竞争。
先见之明
先见之明，就是当游戏规则出现转变时，要放弃原来的那些陈旧观念，大胆踏入新的领域。富有想象力的革新者要认真识别那些可能会对行业发展产生重大影响的趋势，然后做出决定：如果这种趋势按照逻辑发展下去会激发什么样的潜在需求。
Kinko誷s公司就是一个利用潮流动向的好榜样。在20世纪70年代成立之初，Kinko誷s是美国一家为大学提供复印服务的公司，现在它已经转变成为商业人员服务。这种转变始于80年代。当时的CEO保罗·奥雷费拉(Paul Orafela)和他的管理团队注意到了许多新的发展趋势，包括在家办公和办公室业务外包的现象。
Kinko誷s很快就成为世界领先的文档管理和商业服务的提供商。除了各种各样的复印，Kinko誷s还提供24小时的彩色打印、装订和展示服务、网络接口、电视会议、网络下载打印和文档管理等服务。Kinko誷s为了进一步满足公司和个人的需要，还与其他公司组成战略联盟。比如和联邦快递合作，为全世界的顾客提供方便快捷的服务。 Kinko's市场定位的戏剧性转移表明，战略性的预见必须敏锐地感觉到潮流的趋势，然后估计出如果这种潮流真正到来时，会显现出怎样的顾客需求。Kinko's的竞争者可能也获得了同样的信息，但是缺乏Kinko's那样的眼光。
创造归属
如果不同顾客对公司的产品和服务有着同样的热爱，一个公司应该怎样协调顾客之间的关系呢？做好这件事可以使我们避免使用令人厌烦的营销术语，不把顾客当成统计数字来对待，而从使顾客有"归属感"的角度思考问题。
有了"归属感"就可以把那些有着相似价值观和兴趣的人们联合起来，激发起潜在的需求。当某种商品或服务或某个公司对团体的成员具有独特的号召力时，商机就来了。
利用"归属感"创造需求的灵感来自于哈雷·戴维森公司。这家摩托车公司出色的顾客网络，被叫做哈雷车主会，是一个有着15年历史，拥有32.5万名会员和940个分会的组织，会员们因为相同的爱好和生活方式而联系紧密。公司为7000名分会工作人员提供培训，教他们如何去吸引新会员，如何组织活动，以及决定是否要设立分会。哈雷·戴维森公司对顾客来说远不止是一个摩托车生产公司，它已经成为所有喜爱摩托车的人的"总司令部"。
势均力敌的竞争迫使企业战略向两个极端的方向转变。一些企业把重点投向产品或服务的价格和功能上，希望唤起顾客的理性或者我们叫它"无泪的眼"。另外一些企业试图营造出一种特别的体验，希望唤起顾客的感性或者我们叫它"含泪的眼"。现在，顾客们对这两招已经见怪不怪了。
超市是一种最终追求实用功能的行业。但是，有一家名叫HEB的连锁超市却提出了不寻常的看法：如果超市被设计成一个娱乐性的场所，人们希望在那里度过他们的空闲时间，结果又会怎么样呢？
在美国德克萨斯州首府奥斯汀，HEB建立了一个实验性的商店，把商店改造成一个能提升人们情绪的场所。
商场的设计人员认识到一个商店可以因为它卖一些东西，或不卖一些东西而显得有特色。他们去掉那些大众化牌子的产品，比如百威、汰渍、Frito-Lay和可口可乐等，取而代之的是丰富的特色产品。他们的指导性原则是：在试图给所有人提供所用产品的同时不要抹杀个性。
"当这个计划付诸实施的时候，我们实际上是在下一个赌注。"HEB副总裁约翰·坎贝尔（John Campbell）说，"每样东西都必须很好吃，而且准备起来也不能太麻烦。我们的顾客只购买天然的、绿色的、有特色的高质量食品。你可以在全城不同的特色店里买到一两种很好的产品，但不能在一个店里都买齐，而这就是我们开这个店的目的。"
生产出好产品是一回事，让顾客改变他们的胃口、品位和购物习惯却是另外一回事。为了迎接这个挑战，商场搞了一系列既有娱乐性又有教育意义的活动。聘请了一位厨师在烹饪学校给顾客上课，顾客付35美元在配料区购买各种配料，同时学会使用新产品。他们回家后，可以烹饪出供20人食用的8道菜的宴席。
顾客如果不想做晚饭，可以在超市内的4种不同风味的餐馆里就餐，可以坐在里面，也可以到外面树荫下的野餐桌上就餐。
还有纯粹的娱乐项目，超市每周有两个晚上举行音乐会。还为孩子们特别准备了晚会、工艺品专卖，还有体育比赛等。超市里还有按摩室、礼品包装部，晚上还可以品尝到各种美食。
HEB的奥斯汀超市每周的销售额达到100万美元。原创性的购物体验使得这个市场成为奥斯汀第二大旅游景点，仅次于德州政府大厦。
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