[靶子]经营之外: 以流程求生存,以TOC和Lean促发展 - 栖息谷-管理人的网上家园

　企业管理有很多方法、理论，无论是企业老板，还是管理者抑或是其它，头脑里都装着无数的Idea，瞅准时机准备适时往外抛。
　但是，从笔者所接触过的人群来看，无论是老板，还是高管，部门经理／主管，还是幕僚、外部顾问／参谋，朋友，当然也包括自己，都或多或少存在这样的问题，
　同样的问题，不同的时候，给出的解决思路和方案都不同。哪一个是更好的？－－问题背后的问题：你的版本是哪一个？
　企业存在的唯一目的，德鲁克说是创造顾问，某某说是客户价值，有人说是赚钱......－－都没有问题，问题背后的问题，你认可的、指导自己和团队的是哪一个？
　当我们通过不同的途径（如书籍／报刊／杂志／培训／研讨／聚会...）接触新知的时候，如何同自己原有的思路进行整合？是不知不觉间做了掰玉米的猴子，还是坚守自己的“版本”，有序或是无序的实施“变革”？
　
　万科在谈到自己的成功之道时，谈了四点，其一，地产工业化、快速复制－－标准化；其二，高效营运体系－－流程管理；三，强有力的成本管理－－向经营要发展，向管理要效益－－监督；四，集权化的管控－－执行与高效决策。而与此相对应的，顺驰之败，除了其过于政务政策过于冒险之外，在于疏松的运营管理，有法可依，但是没有有法必依、没有执行必严、没有必究，这是典型的片面追求速度而不追求运营质量的表现。
　很早的时候《读者》上的老师就已经告诉我们，跑得快的前提是必须要跑得稳。或许顺驰应该向拿破仑学习，承认自己如果先订《读者》的话，就不会这样把自己贱卖。
　而同样精于流程管理的华为，任正非则说，“管理与服务的进步远远比技术重要。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确定的是对事负责的流程责任制。”更不用说世界EMS第一大厂商关于“系统＝流程+表格”的论断。
在某一期《哈佛商业评论》上，同样看到过关于Toyota和Honda两家企业关于流程和表格的记录，而在IBM，被收购也是有一套规范化的流程体系。
其实关于流程管理的理解，不需要太多说。说得太多，不认同的人终究不会认同，点一下，认同的人始终认同。套一句佛家的话，叫做，度与有缘人。
在我看来，流程管理的好处简要为三，第一关注目标，关注目标的内涵包括了以顾客为焦点，和MBO的方式，以及能够发掘员工的潜力；其次，他把包括管理人员在内的所有流程关联者解放出来，有了流程管理，我们可以有更多的时间想未来的事，和想如何把事情做得更好，也具备可复制性；再者，奠定了管理的基础，仅界定结果是不够的，因为它不持久，在我看来，流程包括了管理的基础和依据。而万科则认为流程管理让他们大大减少了计划外的问题发生。
　问题不是重点，重点在于问题背后的问题，这是我们需要深思的。
　ISO9000这个曾促进企业规范化发展的东西，在中国却变成了婊子，这不是9000的错，9000只是提供一套思路、规范、线索，至于你要怎么看怎么做那是你自己的事。真正优秀的企业是注重流程管理的，9000是其中的一部分。

　TOC其实是一种普遍的思维方式。无论是作为内部的管理者，还是作为外部人员在与企业人士交流的时候，他们谈到的问题其实从某种意义上来说，都是他们所认为的“制约因素”，问题只在于没有提到系统的高度来分析、看待和处置。
　华为的任正非曾经说，“均衡发展，就是抓短的一块木板”，而这块短的木板就是系统／流程中的“制约因素”。
　反之说到职业人－－我们自身的发展，社会要求“Ｔ”字型的发展，一方面是给自己的优势加分，另一方面其实我们也是在不断拓展自己的“制约”的桎梏而向上发展。我们去选择去读研，是因为在我们认知的领域里需要它来为未来开路；我们选择去研修是因为工作面临的挑战需要我们具备这样的势力；我们不断地培训，也是因为我们需要或者需要我们有所改进......如此等等，无一不是。
　我们都在不断地摸索、寻求自身、组织的“制约因素”，并且想要去改变它。对于我们大多数人来讲，我们没有系统地认知和指导自己的思路，也没有很好的系统地寻求解决方案，多数时候我们只是在凭着感觉走，在做自己认为应该做的。
　很好，或许在认识和拓展TOC的理论和实践的时候，我们会更加系统化地看待自己，和自己的组织。
　有句话说，“仅仅是节俭是富不起来的”，开源和节流是富起来的两个必要因素，一边开源具备前提，另一边却同等的流出，最终的结果绝不会好；而仅仅是缩减开支，不去开拓利润源，同样也只能瘦身。
　向技术要发展，向管理要效益，说的是同样的道理。经营方向对了只能说具备了成功的可能，管理决定着失败的可能，在这里，TOC的目的在于提升有效产出，是开源，TPS（Toyota Production System）的方向在于“消除浪费”，是节流，两者都要抓，两手都要硬。

　现下在己所想，是建构以这三者为中心的管理体系，其它皆为补充。

好棒的靶子！（无论如何，以我的水准是写不出这样好的靶子出来的。所以非常郑重地感谢了）

读后，我常常为一件事犯困，到底是什么阻碍了自已对认清事务和解决方案的流程思路形成。什么原因不能造成与人的有效沟通。有一种关于有效沟通的比方，好比二个齿轮，即使是规格相符，配合的时机和间距不对，照样无法运转得正常。作为沟通一方的我，要做的事恐怕就是不断地调整自已的规格、时机、间距，以获得二个齿轮需要有效沟通并形成有效合作的导入条件。

分析地很透彻，构建以TOC、TPS、ISO9002为中心的管理体系确实是不错，问题实施的关键是人。再好的理念涉及到人尤其是中国人时就不好做了，即使做了也变了样了。

个人认为，是因为缺了点平静而客观的心来看待此情此景，故而在一定程度上阻碍了主体对形势的判断，和方案和思路形成．

与人沟通有效性，一方面体现在着眼点不同，也即需要达到的目标，二是对现有形势的判断看法不一，若能利用好＂乔.哈利之窗"，对现有形式作书面／共同分析，再辅以适当的决策方法，沟通一定会有进步．解决方法其实不难，难在坚持和双方各自的＂再向前走一步＂，只调整自己不说服别人同样不会是太有效的办法．

个人认为，人确实很重要，至于在假想的一个组织内先走人这条路还是先走系统/流程这条路，似乎是个先有鸡还是先有蛋的争论，但是可以肯定的是，一个优秀的系统/流程是可以促进绝大多数人的成长的．大浪淘沙，我们不可能找不到我们想要的人．

主题说了经营之外，我认为在解决人的问题上，经营层面要解决的是一个倡导这种系统/流程并被授权具务推动系统/流程权力的高管，其次则是管理的问题．如果问题聚集在前者，那么并非这里要讨论和解决的问题．

而关于再好的理念与中国人的关系问题，就像拿＂理论和实践总有差距＂这样正确的话题来当借口一样，我们不应该老把做得好的人来做为是标准的，没有问题的，而一旦到了我们这里，就变成我们和他们不一样，所以不能老玩他们那一套．问题背后的问题不在于我们是中国人，而在于我们的想法没有基于想要的结果和可以基于这种差异所能做出的调整．

同意毛虫在4楼的回话，只调整自己不说服别人同样不会是太有效的办法。

问题之二，不管是形成流程决意方案，以TOC和Lean促其观察和解决思路的形成。最终无可回避地总是要以参与行动的付出而最终获得整体收益，由于没有形成对参与行动要实现目标的共识（因为目标在观察和解决问题初期往往是难以识别和预期的），所以反过来又破坏了对参与行动组织的持续关注，从而进一步加剧了参与行动的离散性，使形成合力的流程效果甚微，前进信心也遭受重创。由于共同利益的关系，灾难总是令人难以接收的，所以再次自然形成沟通和合作机会。反反复复，周而复始。唯有在不确定中多挣扎一步，或许命运的天平就倾向于不甘心的挣扎者。

在明知挣扎不可行时，应该主动为已或为他人减负，这并不是退缩，应糊涂的一句话：回首,为了前进...

难得的大作，整合了当前TOC与Lean的理论和实战经验，力求做到辩证的统一，尝试架构目前企业发展的管理体系，具有很强的指导作用。

山野兄的定位可不必局限只在于流程、TOC与Lean为中心，建议定位为经营和管理背后的隐性本质问题。

依据在下的浅薄理解，这个背后的问题就是基于人本意识的企业管理理念、制度和文化，它取决于个人的价值问题、态度问题和能力问题。

企业能有效地处理好这三个问题，不论是发展动力，人才、能力、产品都能自然迎刃而解。员工解决和处理工作中具体的实际问题及其思维方式，组织沟通障碍的克服，都是把目光焦点放在过程上。思维的过程，流程管理的过程体系以及大厨炒菜，只要保证已验证而有效的过程能正常运作，其结果必定准确无误。这就是麦当劳与中国式餐厅管理方法的区别所在。

所以，结合当今中国人的做事思维方式，深入地研究基于TOC与Lean的思维异同点是很有必要的。

以下是引用南华学童在2007-6-20 17:39:07的发言：

同意毛虫在4楼的回话，只调整自己不说服别人同样不会是太有效的办法。

在明知挣扎不可行时，应该主动为已或为他人减负，这并不是退缩，应糊涂的一句话：回首,为了前进...

所以企业管理也是一个大浪淘沙的过程，文化建设与制度两者软硬兼施，事情总从小的做起，商鞅变法是一个不错的借鉴．

以下是引用Yorky在2007-6-22 11:13:04的发言：

山野兄的定位可不必局限只在于流程、TOC与Lean为中心，建议定位为经营和管理背后的隐性本质问题。

依据在下的浅薄理解，这个背后的问题就是基于人本意识的企业管理理念、制度和文化，它取决于个人的价值问题、态度问题和能力问题。

所以，结合当今中国人的做事思维方式，深入地研究基于TOC与Lean的思维异同点是很有必要的。

感触现在的经营方面太过复杂，所以只说点力所能及的东西．这所以这样说，是因为不是很赞同对于主流经营来讲，吉姆科林斯的先上车，再决定往哪走的这种模式不是很适当．管理／制度／文化这三者都对，但是管理是经营的分解，先有了业务主体，再是如何实现，人是任何载体的实施者，应该要以架构流程为主，况且现在竞争社会，人力旺盛，之所以很多企业找不到适合的人，一部分原因在于自己的流程架构不足够清晰和影响力．

若上车后再发现车的行驶方向、车速和驾车技巧都偏离主航线，再来沉思解决方案，就有点被动了。

人是任何载体的实施者，应该要以架构流程为主。高效的流程保障机制是必要的前提条件。

思维是成功的最大杠杆，就能有效的提升人的潜能和有效产出。再找到企业流程中的支点(关键约束)，在工作中有利于个人才能的发挥和价值的体现，进而能有效推动企业的前进，实现企业和员工的双赢。思维导图、六顶思考帽及TOC聚焦法等都是很好的基础素材。

以下是引用Yorky在2007-6-22 12:53:35的发言：

若上车后再发现车的行驶方向、车速和驾车技巧都偏离主航线，再来沉思解决方案，就有点被动了。

人是任何载体的实施者，应该要以架构流程为主。高效的流程保障机制是必要的前提条件。

非常同意以上的观点！如果我选择用TOC的理念来分析 Yorky 兄的观点的话，您说的不正是TOC理论吗？回顾一下实施TOC的五大核心步骤：

1, 找出系统中存在哪些约束(前提条件是目标明确，关注要害）

2, 寻找突破（Exploit）这些约束的办法（通过使用工具提升产出-开源，在这个过程中人的能力得到提升）

3, 使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施（好钢用在好刃上，这同时是在节流降低成本）

4, 具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束（力求完美，永不停息）

5, 谨防人的惰性成为系统的约束（关系人的惰性问题属于人文文化的范畴，可以通过企业文化的建设和员工的自我修练来消除）

2. 毛虫兄的“以流程求生存”，本人不敢苟同；“ 以Lean 和 TOC 促发展”还需对证下药呀；有空可以探讨一下！

3, 使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施（好钢用在好刃上，这同时是在节流降低成本）

4, 具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束（力求完美，永不停息）

5, 谨防人的惰性成为系统的约束（关系人的惰性问题属于人文文化的范畴，可以通过企业文化的建设和员工的自我修练来消除）

2. 毛虫兄的“以流程求生存”，本人不敢苟同；“ 以Lean 和 TOC 促发展”还需对证下药呀；有空可以探讨一下！

其实，从战略——组织——流程——......，只是阶段的不同，或情况的不同，于是侧重点不同

MBO与TOC还是不同的吧。MBO应该是很容易变成只看结果，不看过程……TOC关注目标的同时，也关注达成此目标的流程……正确的流程产生正确的结果……

克里斯藤森（“破坏性技术”，disruptive technology的建立者）说，资源，程序，价值，是成功的战略的三要素（大意）。在企业的初始阶段，也许一个好的团队确实更重要，因为市场与产品都没有确定或者没有良好界定的条件下，保持最大的弹性（人不是最有弹性的吗？），可以更快的转身。在一个不断尝试的过程中，正确的流程也可以建立起来……比如本田摩托进入美国市场的例子……（参考他的书籍，或者baidu之……）