[讨论]这样的团队,你要怎么去管理呢? - 栖息谷-管理人的网上家园

我认为你可以找一个异常艰难的项目来实施，必须靠所有人的努力才能完成，这样项目完成后整个团队的凝聚力会大增.当然这只是其中情况的一种。考虑具体问题只能具体分析了。

如果他们是对事，那他们必然会觉得自己的想法比你的更好。（往往也是）

1、在一起工作无所谓坚决支持和坚决反对,用平等的心态去对待每一个人.

2、不要急于去争取他们，慢慢用事实来改变他们对你的看法。

3、你目前处于有利地位，你可以改变这一切，你要付诸行动。要主动。

如果我是领导，对那四个反对的人说：现在我是领导，你们必须听我的，如果失败了，我下台或者由我来承担后果。如果我成功了，说明我是对的。

民主与集中相集合嘛。该集中控制的时候一定要集中控制，该民主讨论的时候大家一起讨论。

就像职场上流行的，关起门来可以有多种声音，但开门了必须只有一种声音。

第一步，秉承把敌人变为朋友的指导思想进行沟通和相互融合（原因是：任何思想上认知上的偏差都来自沟通的盲区）；

第二步：允许求同存异的客观存在。（原因：反对派是你的一面镜子，他可以随时警醒你）；

第三步：把最终不能沟通的人迅速炒掉（或你自己走掉），否则你的工作将很难开展，但切忌不可赶尽杀绝；

推行一项改革必然会引来反对的声音，铲除异己，不遗余力的推行自己的政策，并对政策结果负责！

首先要保证的是不管支持还是反对你的，都是要朝着一个既定的工作目标去工作的，否则就要遇神杀神了。

既然公司存在政治，就不是楼上的诸位所想的那么天真了。还指望化敌为友？现实操作难度巨大。主席都教育我们“阶级斗争无处不在”，所以更要“团结一批，打压一批”。能保证工作目标实现，可以求同存异；如果不行，就要马上搬掉拦路石！

还有楼上的说可以自己走掉，为什么要自己走掉？别忘记你是领导，要走也要先干掉那些为了一己私念影响工作方向和目标的人！

如果真遇到这种领导给你安排这样的工作，估计他希望你离开体系。

3、实行萝卜＋大棒的策略，只有支持这个团队才能发展，不服从即剔除（团队）

真正的钉子户还是少数，只要适时制定相针对的策略，一般即使心不服，仍然会很好的完成任务。

如果团队中有盘根错节的人际关系，那难度很大，很可能是铩羽而归！

还是好看反对的四个人是针对人，还是针对事情。如果针对人，就看你有没有让改变看法的人格魅力，如果不行，换人，如果不让换人，那就权利干预。

如果是针对事情，首先是你和他们四个沟通，了解基本情况。然后再让支持你的四个人也参与进来，大家一起讨论，追寻共同点。从共同点出发，找到解决问题的办法

管理在很大的程度上就是一种资源上的协调，对待任何管理上的问题，首要任务都是去挖掘产生问题的根本原因。底下有四个人反对你，他们肯定有反对你的理由。那么一定要弄清楚，他们到底在反对你什么？为什么反对你？在弄清楚这一切的时候，你才可以比较容易底下决策，到底你跟反对者需要的是沟通，还是需要压制，并需要评估你所采取的措施的得与失。

自从有了人力资源部后，把最终不能沟通的人迅速炒掉，也变得难起来。

＂自从有了人力资源部后，把最终不能沟通的人迅速炒掉，也变得难起来。＂

我认为团队建设主要还是以下几个问题：team即：目标，学习，能力，和士气。从案例可以看出应该是目标和士气的问题。马云说过一句话：满意的公司才有满意的员工，满意的员工才有满意的客户。而且我不赞成大家用开除的方法或者政治的方法统治团队，这样只会在日后买下祸根。而且从人力资源的角度来说开除员工的无形成本和显性成本是很高昂的，估计测试者也不会让你这样干的，毕竟这样会显得你很无能。冲突有好有坏，首先应该做的是弄清楚是建设性的冲突还是破坏性的冲突，如果是建设行的冲突当然是开明大度的接受，如果是破坏性的冲突，则应该采取相应的措施。但是我觉得在表面上应该是不会出现这种情况的，因为人不会啥到公开做破坏性的冲突。到是，你应该抓住现在你有实权的时候尽快下达目标，明确目标和权责利（分而治之），不要有亲，疏之分。这样也能从一定程度上改善团队士气。最后，等做完了项目，时间上你已经领先，大家想不服你都难啊！

工作中保持你的个性，班后和他们交朋友，处事公平公正，让时间使他们认可你。

团队存在的目的是解决问题，如果能够解决问题，管他支持还是反对，

另外，允许在检讨阶段对你的做法提出反对意见，但必须让他们知道：如果整个团队的目的已经确定，没有选择，做吧

其实在以往的工作中我是遇到了此种情况，人员都是我招来的，手把手带出来的，领导却给我出了这样的难题，最后知趣的离开了公司！

中国实行的是圈子文化.大大小小的圈子,在团队中也存在.而且我们的圈子是相对排它的,所以有了LZ所谓的对立.

个人体会,还是心态平和点对待每个人,把圈子慢慢化解了.在化解圈子后,就可以深入到核心了.

有人力资源部的公司，想必知道，让XMAN（难以沟通的员工）离开企业，是非常麻烦的。人力资源会跟你这部门经理讲道理（例如再招聘的风险，此人在企业的培养成本，调查问题所在，强调多沟通等等），会找XMAN面谈（调查问题）。最后XMAN觉得自己很委屈，不行我要越级申述，告你公报私怨，此时全公司沸沸扬扬，人力资源部这时出来说话了，你们双方都存在问题，回去好好冷静一下。此事就算了结了。自此你的部门哪还有心思做事，痛苦啊！

没有人力资源部的公司，有时候老总会充当人力资源的角色，想让内部权利平衡、民主，但最终适得其反。

第一、老总很重要，一定要有成型思路和看法。这直接影响到团队负责人的行动力，老总都是用人者，对于团队负责人来说，如何沟通好老总的专业知识盲点极为重要，也有人把这种行为称作“教育自己领导的能力”，这种能力和阅历、年龄有很大的关系，如果年龄相差巨大最好不要担任这样的负责人，因为年轻人的社会认可度差，如果没有很好的背景，几乎可以说想做到真正意义上的“年轻有为”是很难的。

第二、就是“节奏”，这也是个度的问题，如果任务时间紧迫，我相信任何团队领导都会毫不犹豫的选择“换人”，因为没有沟通的必要时间，团队就面临着“死亡”了。

第三、什么是团队呢？我的个人理解是：行为模式相近（或者融洽）人的集合。我们为什么提出团队的概念呢？一个企业里需要的是多个团队，我们可以用各种方式规范大家的行为以期达到“共同做事”的效果，但是往往适得其反，分化越细内耗越大，人是不能违背自然规律的，个体之间的不可调和的矛盾并不是个体的错，相信每个人都有自己的朋友和不喜欢的人，那么与其去调和不如去尊重现实。

第四、工作任务的饱满度。几乎任何团队都会面临工作不饱满的问题，这往往是破坏团队协作气氛的关键因素之一，大家是通过工作来相互认识和了解的，任务越繁重，需要配合的机会就越多。做为团队的领导在接受任务后必须要在团队内明确的三件事：

1、完不成任务意味着承担集体责任。（可能是集体离去，包括你在内）

2、完成任务意味着 …… （这个省略号标志你在老大那里取得的资源，通常高于基础值50%的回报就足以使个体产生巨大的满足感，这种满足感会转化为足够的行动力和创造力支撑你的团队完成任务）

我觉得支持和反对往往是大家的立场不同，没有对与错之分。

我个人会更加认同：先让支持我的4个人先按照我的做法去做，让他们做出成绩，反对的人就自然不会反对。如果时间不允许，我会让让反对的4个人同时也强势按着我的做法去做。如果他们坚决不执行，可以先踢出一个。当然这是下策。尽量去做他们工作吧。

昨日看《碧岩录》南泉斩猫一则，觉得彼有意思。原文是：举，南泉一日东西两堂争猫儿，南泉见，遂提起云：“道得即不斩。”众无对。泉斩猫儿为两段。雪窦禅师的颂是：两堂俱是杜禅和，拨动烟尘不奈何。赖得南泉能举令，一刀两段任偏颇。

按胡兰成的解释：南泉指的是池州南泉寺，而斩猫的和尚是当时南泉方丈普愿禅师。全文用白话文讲是说一日南泉寺东西两堂的和尚在争一只猫，方丈看到了就把猫提起来说：“道得即不斩。”可是两堂的人都没有顿悟佛法，所以不知如何应方丈下文。于是方丈就把猫斩为两段了。

这事出于两堂相争，与猫何干，而猫却落了个一死的下场。对于这猫理从何来呢？我们姑且不说这斩猫是不是对不起猫，单说这斩对于两这件事的影响，我们可以知道，这猫一斩，两堂的纷争就没有了。如不这般，老和尚听左右两堂各说有理，依轻重判于一方。我想这南泉寺就不再是佛门清净地了，判于堂左那堂右必有不服，判于堂右这堂左心自甘。如若不判有失方丈之职。那是判左不是判右也不是，如若不判那更不是。于是老和尚语出“道得即不斩”众人无应，遂斩之。所以斩猫，左右两堂必皆无语。

由此我们也想到，很多企业里有很多的矛盾，左经理与右经理各说对方不是，那作为管理者如何去处理这些问题呢，是分析两人的理由，然后分下轻重做出谁对谁错的判决吗。必然不是，很多事没有谁对谁错，就像这两堂争这猫儿一样。如果认为左经理对，那右经理一定觉得受到排挤，那以后的工作还怎么继续呢，如果站在右经理那边，左经理也必是不服。其实，老和尚把猫拿起来说的那句话其实无非是把问题再抛回去让两堂来解决。而放在现在的管理中来讲，无非就是把矛盾像猫一样拎起来，问两边“道得即不斩”。把问题再抛回给他们两，让他们俩来解决。如果两边解决不了，就像两堂一样无人应答。那就把猫斩了，这时斩的这个猫就不是猫了，而是把这两个经理给炒了。如果作为经理不能调和问题那还请他作什么？不如再请高明。如果是两个经理相互商量来解决问题必没有老板的左右偏向，更能加强双方的协作能力。这才是最好的解决之道。其实没什么矛盾是不能化解的，而不过是人总喜欢争个理字，如果作为领导者把最坏的结果告诉他们他们必然双方各自协商妥当。如若真的非要分出个对错，那被认为错的那一方必然是不甘心的，麻烦会一个个出来，这对于领导者必然是自寻烦恼。

不过那猫儿却死了是有点可怜，如何接南泉的话能救得猫儿呢？呵呵，后来有赵州的于头上戴草鞋，破了南泉的这句话，但是已经为时已晚，猫已去了…

http://andymao.com/zhenzhi/post/84.html

呵呵,我现在也正遇到这样的问题，我这边也头痛着，如果这种状况不影响到工作，还可慢点来，如果影响到团队决策和工作进展，那就得立刻动手了．

我认为减少他们的影响力，增加自己的同盟军这个是关键，两个渠道，一是分化他们，你只要争取到一个人，这个形势都对你有利多了．第二是炒掉一个不重要的角色，换成一个自己人．

这都只是权宜之计，接下来，就是想办法缓和与他们的矛盾，同时一手储备相应的替补人员，如果你收卖他们的功课还是无功而返，那么对不起了，只能换血了．必竟一个高效的团队是不能内部矛盾大于外部矛盾的．

在进行上面的运作时，有一个最关键的要素你一定要具备，就是加强与老板的沟通，让老板始终站在你这一方．

首先确立自己的威信，要尽可能的是赞同的呼声大过反对的呼声-----这是政治。。

其次深入沟通，要尽可能的与反对者建立情感桥梁（帮其所需）------这是攻心战。。

第三灌输团队意识，要尽可能的让所有人都清楚，不管是反对还是赞同，都必须以团队目标为准。---这是招安战。

第四设置情景危机，不管在什么情况下人都会害怕危机的出现，你要制造的危机就是虚设项目、任务的设置。------这是攻坚战。

第五设置淘汰原则，以团队意识、销售业绩、项目攻坚、任务完成等项目进行考核。不过关的淘汰出局。---这是淘汰战。

哎！悲哀啊！中国太多企业就是讲政治给讲垮了。企业里还要讲政治。超郁闷。

1、就不能单单纯纯一心做工作吗？职业化在中国也有些年头，就是希望在工作中将个人情感、喜好抛在一边，然后全身心投入工作。

但是可能吗？都不可能，所以只得谈权术谈平衡，既要大家都听你的，又要大家绩效好。（这也许就是绩效考核在中国不能实施下去的原因吧）

这样的题目好象有点问题,支持与反对应是针对某一具体事情而言的,在团队里应该没有绝对的支持你的领导,或绝对的反对你的领导.如果有存在坚决反对领导的人,还不赶紧让其走人,呆在团队搞对立?

在团队里,应该存在对团队的认同度高低问题,不应该存在支持与反对问题.

赞成或反对都有他们的理由（对事而言），作为领导，就是协调工作。

第一步，分别找他们谈话,问清楚他们的想法及看法．逐一分析，自己得出结论，

第二步，根据自己的想法，结合他们的提议，并报告给上司．

首先确定你是不是够称职？感情上的沟通是不可避免的．工作上，工作外多一点相处机会．

如果确实有问题自己好好改变,最好是通过实际的工作能力得到他们的拥护

找到反对者团队的头头，把这个关键人物制服就可以了。这是《闯关东》里面的。