本期主持：北京正略钧策企业管理咨询有限公司（原北京新华信管理顾问有限公司）
·北京正略钧策企业管理咨询有限公司创办于1992年11月11日,是中国成立时间最长、规模最大的本土管理咨询公司之一。
·2005年7月1日之前，正略钧策管理咨询原名新华信管理咨询。
·截止到2007年4月1日，正略钧策管理咨询共有268名专职咨询顾问和研究人员。
·获得亚洲开发银行（Asian Development Bank）和世界银行（World Bank）的正式咨询资格。
·多名合伙人和高级经理拥有中国证监会认可的上市公司独立董事资格。
家园于今年5月30日与正略钧策正式签署了合作协议，作为合作伙伴，正略钧策给家人提供自行出版的专业管理书籍、优质研讨课程以及对外无发表过的专家原创，创始人及总裁赵民也在家园足迹开通博客（http://zhaomin.folo.cn），正略钧策也通过家园传统栏目“知识风暴”为家人陆续带来管理方面的最新见解，并通过此栏目，特派咨询专家针对每期主题与家人进行交流。家人可多多回帖，多多提问交流。特别声明：“知识风暴”专题任何文章未经家园及作者允许，赢利性媒体不得擅自转载。
北京正略钧策企业管理咨询有限公司 顾问 徐柯冰
岗位价值评估这一概念由20世纪20年代初工业化国家的工业工程专家提出。它是一种技术性管理方法，是通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值。目前这种技术方法已在美国、德国、日本等国得到了广泛应用，我国企业也开始逐步应用，岗位价值评估因素也开始出现中国化趋势。
一家位于华南重镇的某中港合资企业于2007年年初，为完善内部岗位管理体系，向国内外各大咨询公司发出了关于“公司关键岗位价值评估”咨询需求的招标函件。函件要求岗位价值评估体系必须即能反应中国实际情况，又能体现国际水准。
笔者有幸为这家企业提供了此项咨询服务。笔者在做岗位价值评估体系的适应性分析中发现，中国元素的出现已为中国咨询的本土化见证了扎实的一步。
目前在岗位评估体系方面，国外以Hay group（海氏）、Mercer（美世）为主要代表，国内各大咨询公司则各有自己对岗位价值评估的独到理解。笔者为做岗位价值评估体系的适应性分析，结合企业实际需要，建立了以下分析模型，对国内外主要的岗位价值评估体系进行对比分析。评估模型具体见图1所示：
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图1：岗位价值评估体系适应性分析模型
通过这一评估模型，在能力付酬方面，海氏岗位价值评估体系的能力因素只集中在能力强弱维度，在“能力的稀缺”与“能力的多寡”这两个维度上没有因素体现。具体情况见图2所示：
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图2：海氏能力付酬因素图解
由上图可知，海氏评估方法十分的凝练，但因素项体系不全。
美世岗位价值评估体系在能力付酬方面，各维度因素分布如图3所示：
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图3：美世能力付酬因素图解
根据上图所示，可知美世评估体系在能力付酬因素方面，重点也在“能力强弱”维度，在“能力多寡”维度已有“工作多样性”这一评价因素，但在“能力的稀缺”这一维度也没有针对性评价因素。
上述两种国际主流岗位价值评估系统在能力的稀缺性方面都没有相应的评价因素给予考虑。这一分析结果并不代表国外咨询公司岗位评估体系本身的不完善，这种现象的出现只是说明，在西方发达资本主义市场经济环境下，市场经济高度发展，社会专业技能教育体系健全，能力的稀缺性表现并不突出，并不需要重点考虑。但在中国，这一大的市场环境背景并不存在，中国经济发展正处于上升期，众多产业都处于发展阶段， 具有新兴行业专业知识与实际应用技能的技术人员在国内时常处于极度缺乏状态。
由于国外咨询公司追求评价体系的标准性与评价结果的全球可比较性，对于中国市场的不同市场环境的特点，国外咨询公司没有对其岗位价值评估体系做出相应的调整。但对于中国企业或在中国境内的中外合资企业，“知识水平的稀缺”却常常是一项突出的现实问题，在企业内部构建岗位管理体系时，岗位要求的知识技能的稀缺性与水平高低要求一样是中国境内企业必须面对的实际情况。
面对中国企业岗位管理的实际需要，知识水平的稀缺性作为一项重要评估因素，被引入中国企业的岗位价值评估体系中。笔者在为华南这家合资企业开展关键岗位价值评估咨询工作中，将这一评价要素结合传统要素一起构建岗位评估体系。具体见图4所示：
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图4：加入知识水平稀缺因素的付酬因素图解
根据最终的评估结果显示，这一要素项进一步增强了岗位评估体系的甄别性，特别是应用在工程技术岗位的价值评估上，其更合理地体现了该类岗位的相对价值。
当然，并不是说这一要素适合于中国境内的所有企业。中国境内发展成熟的行业中的企业所处背景与国外市场背景已基本无本质差异，笔者认为国外咨询机构的岗位价值评估体系更适合于这类行业中的企业的岗位管理体系建设，只有一些新兴行业、冷门行业、与迅猛扩张成长期的行业需要重视知识水平稀缺这一重要岗位评估因素。
岗位评估体系中的中国元素是否需要引入，是中国境内企业在构建自身特点的岗位管理体系时，需要结合自身实际情况重点考虑的，其关系到岗位管理体系的有效性。
学习
学习
有三个方面的内容和楼主探讨：
诚如ziyue所说的，海氏方式对岗位评估已经发生了很大的改变，你只是评价了原先的，对于美氏（纠正了你一个白字哦）方法发展的现状我不甚了了，不过，我想他也一直在进步当中；对于你的改进，你提出改进的原因在于，有了中国因素的加入，那到底是那些因素呢？能否更加清晰表述呢。
再者，对于岗位的（价值）评估，肯定有个触发点和目标，为什么要评估，评估的目的在哪儿，要解决那些问题，要达到什么目标，这些都是和企业自身的特征相结合在一起的，要从企业的实际出发，这个基础性的东西不知道您考虑了没有？
第三，您做的是岗位的评估，不是对人才的评估，岗位虽然是和一定的技能相结合的，但是相对比较独立，所谓对岗不对人。所以用三个维度（能力强弱、工作多样性、能力稀缺）来评判，感觉是对人才的评估了，不知楼主以为然否。
学习学习
个人认为，所谓能力稀缺问题应该是指是否掌握了渠道、关系问题，对于普通人员不存在这个因素。而国外的公司的法制难以在中国环境生存，这也是很多外企进驻大陆后发生水土不服吧。
如果将发展依赖于人员能力问题，那就可以理解为使公司由法制走向人制，这往往是难以让人接受的。可以借鉴一些成功企业的经验吧。
这也是达能对娃哈哈之战的一个理解吧。见笑。
[em09]首先应该明确岗位评估是个战略问题？还是个战术问题？
不同的因有不同的果，可以极为简单，也可极为复杂。做为岗位评估的效果来说，对复杂激励过程问题的定义实现简单化就是最大的成功。
不了解楼主的工具具体使用时候是否复杂，但是很想了解楼主在对中层职位区别那个因素是职位的主要区别点？？
国外的研究有假设,它可以排除人的因素(因为它把能标准化的工作都进行标准化).
我们好象没达到这样的基础前提和假设,所以在做岗位评估时,往往会加上对人的理解.
但个人以为,设计合理\紧凑的企业的岗位,应该都是有价值的.从个人对人力资源的理解,在未做到工作标准化之前,岗位无高低之分(只要是执行而不根本性的创新),只是因个人而使岗位价值发挥不同.所以岗位评价其实际意义可以下降.而不用追求高精.
首先学习了岗位评估从技术方法层面的东东;
我比较赞同14楼的观点,评价是有目的,是基于工作推进或工作持续提升而起的,
加入中国元素的目的,我觉得是更加适合上面两项工作的开展.
我们在做了相关评估后,公司CEO对系数进行了相关调整,目的也是从另外
两个维度进行补充.能否将相关内容再做进一深入,使得评估方法能被更多人
认识与应用.
赞同四楼的意见。
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[em17][em17][em17][em17]1、岗位价值评估可以理解为一个组织为实现组织目标，对内部分工后形成的各个岗位开展的相对价值的评价，评价的要素正是为了甄测适岗者应付出的劳动的复杂程度；
2、我在本文中指出的中国元素，实在强调中国由于处于经济的上升期，许多行业正处于快速发展期，更有甚者正处于行业起步期，行业特色本身代表着行业内的企业必将面临某些所需劳动的市场可获得性很差，因此，“知识的稀缺性”对于此类中国企业是很有必要考虑的。
谢谢。
正略钧策徐柯冰
正略均策有牛人！
原来对岗位评价不是很体系的认识，这回彻底清楚了！
比较欣赏结合实际的尝试性、创新性精神！
果然是好贴！下面提问的家人也很牛啊！不过这些都是理论上的设计，实际设计的时候，即使因素相同，比重不同，结果也会完全不一样，所以该贴理论意义大于实际操作意义。
学习学习再学习
请问如何评价知识的稀缺水平，正如文中所提到的，是不是在不同的行业评价的标准也有所不同？
岗位评估主要针对是岗位,是通过科学的方法找到岗位相对价值,这是大家都认同的.
谈到能力的话,一般是指岗位上的任职者,是指人,而不是岗位,我们首先应当清楚这一点.
因此,我们从能力的角度来评估岗位价值,是不是方向就错了.
欢迎指导,RICERIVER@TOM.COM
支持楼主！
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