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少天注——
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【引言】常常听到企业老总或人力资源部经理发出这样一些无奈的感慨：对内部培训我们没有少抓，培训工作是在持续进行，培训内容是在不断更新，培训方法也在不断变换，培训老师也是换了一茬又一茬，培训投入是一年高过一年，可员工的素质、技能，甚至是工作积极性却仍然看不到大的改进，工作业绩也是培训与不培训一个样，算算对员工的人均投入产出，不升反降。那么培训到底该怎么搞？如何才能更为有效地提升企业内部的培训效果？这成为了诸多企业老总和人力资源部经理或培训经理解不开的“迷宫”。
如何更为有效地提升企业内部培训效果
北京正略钧策企业管理咨询有限公司 詹伟峰
一、现代企业内部培训的现状
培训，作为现代企业人力资源管理的一个重要模块，是提升员工专业技能、知识和素质、能力的最主要途径，也逐渐成为了现代企业获取可持续发展核心竞争力的源泉。然而许多老总却发现企业在培训方面花费的人力、物力和财力都不少，培训计划、培训管理体系等都逐步发展和完善，但除了相对简单的操作型的专业技能和知识之外，员工的素质、能力等却并没有太大的提升，对应的业绩也没有达到预期的目标，更谈不上对后备人才的储备，成为企业核心竞争力的源泉了。培训到底应该怎么做？如何才能更为有效的提升企业内部培训效果？这成为了诸多企业老总和人力资源部经理或培训经理心头解不开的“迷宫”。
对企业的内部培训情况调查可以发现，现代企业基本构建了相对完整的内部培训管理体系，并从需求调查、培训计划的制定、培训的实施、培训的反馈和评估等各个环节逐步进行完善。见下表1和表2：企业内部培训计划和员工培训效果满意度的调查结果。
表1：企业是否有相应的书面员工培训计划
表2：员工对企业培训效果的满意程度
从表1我们可以看到，85%的企业都制定有相应的书面员工培训计划，其中近一半（45%）的企业会执行。但从表2我们可以发现，仅有5%的员工对企业的培训效果持非常满意的态度，而超过80%的员工则选择了一般或不太满意，甚至是极不满意。从上可见，企业内部的培训效果亟待提升。事实上，为了提升内部的培训效果和员工的满意度，企业人力资源部或培训部经理想尽了各种办法，从培训管理体系的各个环节进行分析研究，如培训计划不够严谨、培训需求不够准确、培训老师不够专业、培训方法没有符合员工特点等等。坦白地说，对于培训管理体系该挖掘的问题似乎都已经挖掘出来并按照分析研究的结果进行了相应的改进，但事实证明，这些经过深入分析挖掘之后提出来的培训改进方式，在进行重新地调整和实施之后培训效果依然不佳。培训到底该怎么搞呢？培训效果如何才能更为有效地获得提升？培训真的这么难嘛？……企业人力资源部或培训部经理陷入了培训“迷宫”。
二、有效提升培训效果的可行性
事实上，培训就如学生求学一样。假设现在在同一所大学同一个班级有二位学生，一位是来自农村的、贫困家庭的孩子，求学是为了改变自己的处境，是希望通过学到更多的知识来提高自己的素质和能力，提升自己的市场竞争力，从而获得更好的工作、更高的劳动报酬，以偿还上学所欠下的债务，并帮助自己和家人脱离生活的困境，此时我们可以发现这位学生对学习的需求是最急迫的，也是最渴望的，是发自内心深处的。另一位是来自大城市的、富裕家庭的孩子，上学仅仅是遵父母之命，是逼不得已的行为，自身对上学是没有任何兴趣的，更谈不上什么需求，因为对他来说，吃的好，穿的暖、住的舒服、出行打车，甚至自行驾车，还可以谈谈情、说说爱，上网、泡吧等随心所欲，还要学习干什么呢？！此时我们可以发现学习对这位学生来说几乎成为了一种累赘，是一种应付，甚至是一种负担。在这种情况下，我们可以很自然的想到最后的结果，在面对同样的课程，同样的教学方式、同样的老师和在同一时间、地点的条件下，二位同学的学习效果将会是天壤之别，穷孩子可
明确了上述的思路之后，我们回到提升企业内部培训效果这一问题的源头上来——企业为什么要给员工提供培训？员工为什么要接受培训？解决了这两个问题，我们便可以真正找到提升企业内部培训效果的方法和措施。
企业为什么要给员工提供培训？这个问题的答案有很多，但从企业存在的意义来看，我们可以把它简单地归结为为了实现企业的发展目标，提高企业的经营业绩，获得更高的投资回报。因为通过提高员工的专业知识、技能和素质可以大大提升员工的工作效率，从而实现在同样的人力、物力和财力投入的条件下获得更高地劳动产出。这就是企业为员工提供培训的最原始的目的。
员工为什么要接受培训？这一问题的答案也很多，但从人们参加社会劳动的最原始需求来看，正如马斯诺的需求理论所提出的，生存需求、安全需求、归属需求、成就动机等都成为了人们进入企业工作的最基本的动机。同时，对于每一个企业来说，不同的岗位、不同的工作层级将对应不同的劳动报酬，层级越高获得的报酬也就越多。因此，对于每一位员工来说，培训则可以使他获得更高的层级，从而获得更优厚的劳动报酬，满足更多的需求。获得更多的需求满足便成为了员工接受培训的最根本的出发点。
三、提升内部培训效果的措施与途径
通过上述的分析，我们发现为了提高企业的经营业绩，实现企业的发展目标，企业为员工提供了相应的培训。同时，员工为了获得更优厚的劳动报酬，满足更多的需求，也渴望获得相应的培训机会。这便为培训找到了企业与员工之间共通的桥梁，也为现代企业更为有效地提升内部培训效果找到可行的措施和方法。
（1）树立企业的发展战略，明确企业的经营计划，并通过战略和计划的分解清晰企业的发展对员工素质、技能的要求和标准。战略和经营计划的制定一方面可以让员工了解企业的发展方向，并通过企业发展方向明确自己的努力目标；另一方面战略目标和经营计划还需要通过分解，提出企业未来的发展需要的核心人才类型以及所需各类人才的专业技能和知识。后者显得更为重要，只有在明确了公司的发展战略和经营计划对人才素质和技能要求的前提下，员工才能找到并明确自身未来可发展的方向和目标，以及为了达到这目标个人必须掌握的技术、知识和才能。而当这种方向和目标缺失的时候，无论企业采用怎样的需求调研方式，如何变通培训的环境和条件，都是不可能真正掌握员工的培训需求的。因为员工自身都不知道要往哪里走，又怎么能被调研出来呢？！需求的偏差，培训效果自然也就无法得以提升。因此，树立企业的发展战略，明确企业的经营计划，并通过战略和计划的分解清晰企业的发展对员工素质、技能的要求和标准便成为了有效提升企业内部培训效果的前提。
（2）设置清晰、通畅的多元化职业发展通道，确保员工需求的满足。按照马斯诺的需求理论，员工的需求是分不同层级的，因此，对于不同的员工要求企业提供不同的发展方向。但现代企业在员工职业发展通道上通常只设置单一的管理序列，这就大大降低了不希望去参与千军万马共挤“独木桥”式的、繁杂的管理序列的员工工作积极性，降低其对培训需求的内在驱动力，培训效果自然就会大大折扣。同时，单一的管理序列也必然导致因无法在管理通道上获得晋升的部分核心人才的流失。因此，设置清晰的多元化职业发展通道将为员工个人的发展提供更为广阔的上升空间，也将大大提升员工对培训需求的渴望，从而提升企业的内部培训效果。当然，仅仅设置了多元化的职业发展通道还不够，企业还必须保障这种通道的顺畅性，也就是说，员工通过培训和自身的努力是可以在多元化的发展通道上获得公平地晋升的。这就要求企业在设置了多元化职业发展通道的基础上要积极完善各项配套的制度、标准和流程，比如岗位任职资格的界定，人才的素质测评，考核制度的完善和执行等，从而为提升企业内部培训效果提供了内在的驱动力。
（3）建立并完善相应的激励机制，尤其是与多元化职业发展通道相配套的薪酬管理制度，确保员工在接受培训之后可以获得相应的需求满足。清晰的企业发展战略明确了员工的发展方向，多元化的职业发展通道给了员工通往目标的“阶梯”，那么如何吸引员工登上通往企业发展战略“阶梯”，便成为企业老总亟待解决的问题。从上述对员工接受培训的动机分析，我们可以知道，吸引员工加入企业进行工作有多种需求。因此，企业在设置了多元化职业发展通道之后，必须建立起相配套的员工激励机制，激励员工向更高的职业发展通道晋升，从而满足其各项需求，否则多元化的职业发展通道便是摆设。在所有的激励机制中，薪酬激励是最基本的激励方式，也是员工最基本的需求满足点。因此，构建并完善相应的激励机制，特别是薪酬管理机制便成为了激发员工的培训动机，提升企业内部培训效果的物质保障。
通过上述的分析，我们可以发现，企业培训体系的完善不应当仅仅被限定在与培训相关的各个“内循环”模块，它需要企业将培训放到一个更大地环境中来，从企业的战略出发，构建清晰、通畅的多元化职业发展通道以及与之相配套的薪酬激励机制，才能真正地从发展方向、内在的驱动力和物质保障三个方面实现更为有效地提升企业内部培训效果的目的。
我们公司就存在这样的问题,正好学习一下.谢谢!
学习中…………
多谢！多谢！
支持
最近也为培训效果一事头疼。我们目前的培训，以内部讲师为主，外聘讲师为辅。
效果虽有，但不甚理想。个人分析原因：
激励：包括对讲师、员工的激励机制。
职业通道：也在做。
效果：除了员工的投入和配合外，像我们这种内部讲师为主的培训，讲师的态度和责任也是非常重要的。
讲师不投入，会非常直接体现在培训效果上。
还是理论的成份太多，我想分不同类型的培训，效果是不一样的。提升培训效果并不是一个企业、一场培训就能解决的问题，要放到目前社会状况大环境中考虑。
员工为什么要接受培训？有些理想化。在国内中小型企业中没有多少员工有接受培训需求（内心需求），还不如从减少员工的劳动强度、改善劳动环境、增加收入来得实际。
谢谢主贴，非常好。我是企业内训师，从栖息谷学习了很多。
我们公司关于培训的设计和开展都能很顺利和有效的进行，而且能够按照员工入职的时间或能力的考评参加不同级别的培训。同时，培训的结果还非常乐观。每场培训的反馈评估通常都能达到满意率90％以上。
比较想探询的是：
1.如何跟进培训的效果？
培训是否真的改变学员的知识，行为或心态，无法得以量化的体现。
2.培训部和销售部如何共同来跟进培训的效果？
大家是否能谈谈你的观点？
谢谢少天的分享。
好鸡生好蛋，好蛋生好鸡。
经常组织盘点一下我们手上各种资源（包括时间、培训可投入成本等），还有多少机会可以导入到良性的循环中，实现良性循环的操作基础必是来自于现实的，循序渐进才能地走到更好的现实中。
关于如何跟进培训的效果？我个人理解：培训的内容必须与以下活动结合！
1：销售的日常工作结合起来！
比如你做的销售技巧培训，销售经理在日常工作中是否加强了销售代表的技巧演练？
2：人力资源部的考核机制结合起来
如果将代表的日常工作与年终的考核结合起来，比如销售技巧的得分、产品知识的得分这些与年终的绩效考核结合起来，将会大大加强培训的效果！
今天刚完成一个企业的内训，学员都特认真，课后才知道，企业10月份就撤点，整体搬到深圳；学院称之为“最后一课”。。。。。。
看了楼主的文章，有感而发。。。
还是理论层面的东西，逻辑性不强，企业需要的是可操作的解决的方案，而不是理论的说教，楼主的观点在企业和人力资源的教材上都能找到地说！咳！国人好思辨。。。。。。。。。偶就思辨一下：
－质疑1：薪酬激励？偶才疏学浅真的是第一次听说？！
按照“双因素理论”薪酬应该属于保健因素，只能消除员工的不满，并不能激励员工！而激励来自于工作本身！
当然，按照马斯络需求层次论的说法，人的不同层次的需求，培训的动机是不同的；但我想培训是企业主导，由企业来决定员工应该接收什么培训项目，而不是按照员工的好恶来确定培训什么？！楼主的观点是“需求层次决定培训动机”。
金钱会改变员工培训的动机，为金钱学习，而不是为工作而学，失之毫厘差之千里啊！
－质疑2：“培训，作为现代企业人力资源管理的一个重要模块，是提升员工专业技能、知识和素质、能力的最主要途径，－楼主文中句”；首先我想弄明白什么是楼主所述：专业技能、知识和素质、能力？这个概念必须弄清楚才好确定方向；其实按照ISO9001：2000标准对人力资源的表述应该是“教育、培训、技能和经验”四点为精确。评价员工的能力我们可以用一个公示来表示：教育＋培训＋技能＋经验＝能力；
－质疑3：做培训，首先我们要明确一点：培训的目的是什么？偶培训企业时经常会问道这个问题，结果没有一个人能精确的回答？！都是长篇大论云云。。。。；楼主并没有针对这个前提展开你的方案；
培训的最直接、简洁的答案：“胜任岗位”弄清楚这一点，培训效果不会成为“难题”了！这里还要明确一个词“胜任”之意：胜：超过；员工不仅仅要满足岗位要求，还要超过岗位要求；那么对培训的计划就提出2个层次的课题了；一是满足岗位能力的培训课程项目，一个是超过岗位能力的培训课程项目。
－培训工作大体四个流程：培训需求－培训计划－实施培训－效果评价
1、培训需求：是培训成败的前提，来源于：、
－岗位要求，模糊的上岗要求是企业培训课程没有针对性，效果评价自然也是模糊的定义；
－法律法规要求，如特殊岗位资格要求等。。。
－顾客特殊要求
－企业战略，如人力资源战略对人力资源要求等
2、3略
4、培训效果，最基本的评价方式：培训前与培训后的能力比较！
要专注二个要点：
1）评价人：员工的直接上级
2）评价方法：理论＋实践（如笔试＋实际操作）
总之：按照80:20原则，培训的第一责任者永远是企业的最高层决策者，企业的高层领导必须营造一个“学习的氛围”，上行下效，学习型的组织来源于学习型的领导；员工不会主动变成学习型的。
[em05][em05]
人性总是有弱点的，有惰性、意志薄弱，可是往往HR们管理者们往往忽略了人固有的这些弱点，所以管理的核心在于建立适当的机制引导员工走向正面的情绪；只是一味的要求员工学习、工作，收效当然不大。
企业拿钱出来给大家培训，出发点好不好，好，可是要看这是员工的需要的吗？如果不是，那就必须建立一个大环境使之需要。
钻石，好不好，大家都喜欢，可是我却觉得是牛粪，为什么呢？据科学报道人类在几年内将可以把牛粪转化为钻石。看了之后超郁闷，感情买千把万把块钱的钻石以后都是牛粪做的，还不如卖点金条放在家里实在。我这种心里也许就是培训的心理吧！
[em04][em04]只要培训，就会有效果的，今年我们公司就走与专业培训公司联合的办法对员工进行培训。
执行下来感觉还是很明显的，只是培训费用偏贵了点，但是大家都感觉好，那就值！
戴明后者：
观点不错，实战派的。
blog什么意思就搞不明白，徽标？
企业培训也就是态度和技巧问题,两大问题解决了,培训效果肯定不错.
态度是我要学和要我学的问题
技巧是能力和经验的结合
培训是引导,不是说教
是不是忽略了师资?
内部培训是成功还是失败恐怕老师的水平占了5成以上的因素.
回十五楼:
薪酬激励这个提法应该是没有问题的.双因素理论是美国人在上个世纪50年代末通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询之后提出来的,能不能普遍适用于今天的中国,能不能普遍适用于广大普通员工还不好说.就拿“激励来自于工作本身”这个来说,一个普通的车间工人每天从事的是枯燥的简单的重复性的工作,工作本身很难找到乐趣,他之所以千里迢迢离乡背井出来打工,不就是为了多赚点钱改善自己家人的生活吗?绩效管理如果不与薪酬挂钩能起到多少激励作用?
为金钱而学习还是为工作而学习本身没有孰是孰非的问题,人不为私利而劳动只是理想中的大同世界.只要企业搭好这个桥梁,让人们只有把工作做好了才能获得更多的金钱,那即使出发点是为了钱又有何不妥?况且员工的出发点,员工的需求层次企业是决定不了的,现实一点,企业家办企业的主要目的是为了赚钱,员工也是为了钱才来工作,(家里要有一千万,谁还出来打工?)这好象与国家改革开放的道理如出一辙,鼓励发展私有经济的结果是国家富有了!只有让人们能为私有利益而拼搏才能取得公有利益的最大化.所以企业不要怕员工谈金钱.应加以正确的引导才是.
回复第 22 楼：
人一般是在三种状态下工作：
1、压力下工作
2、吸引力下工作
3、激励下工作
不同人的需求，不同的管理模式：
生理（经济）需要－－－－－ 泰罗制管理，依靠工资的刺激。
通常情况是五种需求全有,又要拿钱又要安全又要社交又要被尊重又想实现自我价值,人是高级动物哪能只有一种需求.所以管理模式也应是一个复杂的系统.
培训找对方向是最重要的
为什么培训:因为我们有需求.
需求从哪来:因为我们要完成某项任务,实现某项目标,而完成任务需要技能,技能我们不具备.
能否达到培训:技能可学习.可训练.
无法训练\无法学习的内容当然无效果.
我现在组织的培训整体满意度在72%-76%之间，自己比较满意。参加培训的管理人员也比较认可。
造成培训效果不佳的原因有很多，正如我们专业从事培训工作者一样，我们可以从培训体系：“需求分析－培训计划－培训实施－培训评估”的各个环节找出一堆的问题。但问题的关键是，找到这些问题，是否就可以解决？解决之后是否培训效果就得到了提升？
对于培训效果的提升，楼主的主要观点是希望引导大家突破现行的大众普遍局限于就是论事、就培训谈培训的角度，而是应该站到一个更高层面来看待这个问题的思路。因为培训效果的提升，无外乎二个层面：
一是就培训体系自身的建立和健全，即从“需求分析－培训计划－培训实施－培训评估”的整个体系角度构建、完善符合企业自身的培训管理体系，从制度上确保培训体系的完整性、科学性和有效性。
二是培训体系之外的其他配套职能的完善和执行，尤其是对制度执行层面。
现在企业的实际问题更多的是在第二个层面，即执行层面，缺乏有效的制度执行，或执行不到位，或不执行等。引起这方面的原因又有很多：诸如领导的意识、领导的决心、公司的预算约束等等。因此需要我们专业从业人员站到更高的高度去理解、分析这些问题，可能我们“位卑言轻”，但至少我们可以看到问题的根源，无论最终是否解决了问题，是否是我们力能所及的，但至少我们看到了，提升了，看问题的层面、思路不一样了，这就是学习交流的收获。
谢谢。
正略钧策詹伟峰
其实你问的是三个问题，分三个层面：
1、 培训是否可以真正改变学员的知识、行为或心态？——对培训改变意识行为质疑
2、 如何跟紧培训的效果，是否有可以量化的指标？——培训效果的考量
3、 培训部与销售部如何共同跟进培训效果？——培训部与其他部门之间的日常分工合作问题。
对于第一个问题，可以分二个层面来看，一是改变员工的知识行为，二是改变员工的思想意识和心态。对于员工知识行为的改变，这是肯定的，只要参与培训，就肯定有收获，多少而已，当然如果不培训，只是制度规定，也可以改变员工的知识行为；对于思想意识的改变，这是掩饰在学员背后的东西，我们看不到，猜不着，因此，这是最难的，也才是培训真正希望达到的目的，也是培训效果评估中的难点。这也就需要我们在楼主文中说到的，需要系列配套措施，既要有“大棒”又要有“胡萝卜”。
对于第二个问题，对于培训效果的跟紧，13搂兄弟做了部分答复，将培训与日常的绩效考核结合起来，但考核主体不一定只为人力资源部，也可以是直接上级、跨部门的评价等等，现在网上也有很多文章专门讨论培训效果评估的问题，也列出了一系列的指标，就是比较复杂，但你可以有借鉴地采用。但关键一点是，对绩效评估结果要与薪酬、奖金等挂上钩，并在初期严格执行，这样才能真正实现效果的跟紧；
对于第三个问题，其实销售部只是现在企业都比较关注的，而且可以直接产生效益的部门，因此，培训就显得特别重要，其实，在其他部门也是一样的，财务、人事、采购物流、生产等部门都需要对培训进行积极的跟紧。其实销售部门作为业务部门，其培训效果还是相对比较容易量化跟紧的，比如日访量表的填写及时率、准确率，月工作计划、总结填报的及时率、准确率等都可以进行比照，从细微处体现培训效果，也可以对重点客户进行访问，调查销售人员在培训后的行为改变效果，当然最明显的还是最终体现出来的销售额的提升、客户满意度的提升等指标上。
谢谢。
正略钧策詹伟峰
不少企业把培训当成了解决问题的万金油！
技能、技巧、产品等不说了，企业文化、公司理念这些也是能培训出来?
企业内部负责培训人员的利益问题也是一个关键问题。
往往更重视对参训人员的利益激励。
支持
回复16搂：
说的很好，有同感！
确实是这样子，有需求才会有动力，培训也一样，只有当员工真正发自内心需要进行知识、技能和素质提升的时候，培训才能真正体现出效果，此时的效果也一定会是最佳，换句话说，就是要让培训从“企业强加的”、“企业要我学”转变为“我要学”，成为员工的主动意识，这就成功了！
而如何让员工成为主体？成为“我要学”呢？其实也很简单，企业在员工知识、技能和素质提升之后就可以给予相应的奖励：升职或者加薪，或者给予更大的责任，这样员工能不主动学习？道理就这么简单……
[em05][em05]
第一次加入，多向大家学习
分析的很有道理，条清理明，数据详实。其实这些道理做培训有个三月五月就明白了。
关键就是在怎么改善怎么让内训有效。
回复15搂：
哈哈，看了你的回复，初看不错，再细一看，怎么这么多自相矛盾的地方：
首先：为标榜自己，一开始就说楼主文章理论层面多，逻辑不强，但看你的质疑点，都是“引经据典”，都在拼命搬教科书，不知道这是不是“教条主义”？特别是最后给出的培训体系建议，明显就是从理论到理论，都是专业培训人员烂熟于胸的流程，任何一本书或文章似乎都可以看到，所以，你摆出来，是一个严重的错误；
再次，“培训效果的基本评价方法：培训前与培训后的能力比较！”－15搂原文。废话！谁不知道，这简直是对专业培训顾问和内训师的侮辱，这简单的道理还要你在这边论述。“评价人：员工的直接上级？”－15搂原文。又是废话！仅直接上级就能做到吗？那样内训师就开心坏了，培训完了拍拍屁股走人，行吗？不行，培训效果如何？培训的投入产出如何？老板最后找谁？还是要找内部培训师。“评价方法：理论＋实践（如笔试＋实际操作）”－15搂原文。还是废话！大家都知道的东西，就不要说了，不是说是“戴明后者”吗？是实践派吗？说点实际点吧，大家也真正学点东西，不要说别人是理论，自己说了一大通，最后比别人理论还理论！
……
话归正传，说点实际的，本着真正为有疑问的人解决问题的初衷，就你的质疑解惑一下吧！
解惑一：如果对“薪酬激励”真的没有听说过，那么我倒建议你可以上网或去书店看看薪酬方面的书籍，很多。我希望你可以对薪酬有个更为全面的了解，广义的薪酬可以包括“基本工资＋奖金＋补贴＋福利＋津贴＋股权/期权＋……”，即使是狭义的薪酬也包括“基本工资＋奖金＋补贴/津贴”，从定义上你自然就可以了解到薪酬所能起到的作用，即可以是保健因素，也可以是“激励”因素，“双因素理论”中的提到的不是薪酬概念，而仅仅是基本工资的概念。更进一步，即使是基本工资，其实在我们的实际工作中，也可以起到激励作用，比如一般企业都设有的一年一次或二次的加薪，其实就是加基本工资，但这也是一种激励，怎么可以说不是激励呢？不要“本本主义”哦！
而对于“激励来自于工作本身”，这句话本身就是扯蛋，那是理论，是理想主义，就象我们所说的共产主义，可以“按需分配”一样，可以作为“伟大”的理想，共产党的宣言，但不能成为我们现实工作的指导，否则只能“饿死”。在现实，特别是在中国，工作更多是为了养家糊口，这才可以归类于你所说的“保健因素”，至少对于90％以上的国人来说是这样，除了极其少数的“精英”！
再次，对于培训的主导，如果仅是企业主导，哪还搞什么培训需求调查？企业直接找人来培训不就得了。其实这里面“戴明后者”搞错了很多概念，严格来说，培训组织的主导应该是企业，一般没错；但培训需求的提出者可以是企业，也可以是员工，是双方共同沟通的结果，企业有发展需求，但员工也有自己的职业规划，自己的培训需求，这才是现实，所以我们可以看到上海现在很多白领都自己掏钱参加一系列培训，就是从自我发展需求出发进行的，此时，如果企业出来，作为一种福利给员工出了这一部分钱，那么你就可以看到需求真正的提出者是谁了。当然最理想的过程应该是双方对培训需求的最佳契合点。但无论如何，要想提高培训效果，需求必然应该要有员工自身提出，“主动的”才是最有效的。
解惑二：看，自己标榜非理论，又搬出“教条”出来了。对于什么ISO9001:2000的教条理论我不“思辩”，我只是想说的是，你又偷换了概念，误导大众。楼主文中的意思是培训的作用，可以提升技能、知识和素质、能力。这里技能、知识是一个层面，素质、能力是一个层面，两者是分开的。你却在给大家解释什么叫能力，什么是人力资源的职责，这不是故意瞎掰吗？！
解惑三：又在偷换概念！楼主本身就没有想去探讨培训体系本身的问题，不然完全就可以就培训说培训，什么是培训目的、培训需求分析、如何实施培训、培训效果如何评估等。这些在网上、书本里都可以看到更为详尽的描述，在这里楼主只是从企业的实际出发，希望给大家一个引导，就是在提升培训效果的时候不要一味地只看到培训自身的问题，而要从更宏观的层面、更为系统的角度进行分析研究，从源头上解决问题。这才是楼主的真正意图。你拿着自我感觉可以炫耀的“胜任岗位”答案来给大家解答，有什么意义呢？再说怎样才能称得上是“胜任”？怎样才是“刚好”？“戴明后者”似乎并没有给出答案……。
谢谢。
正略钧策詹伟峰
回复20搂：
好的培训师确实可以对培训效果起到非常好的作用，包括培训师的阅历、培训师的经验、培训师的方法、培训师的责任心等等，因此选择好的培训师是非常关键。
但培训师的作用真的在整个培训过程中是否占有这么高的比例，还有待商榷！如果学员本身就不是冲着学习来的，哪再好的培训师也没有用。
“名师出高徒”，但同样“师傅领进门，修行在个人”！
谢谢。
正略钧策詹伟峰
回复33搂：
培训不是万能，但培训确实是一个非常有效的集中、快速提升专业技能、知识的途径。
当然要培育企业文化，提升员工对公司理念的认可，除了培训之外，更重要的是相关制度（职业通道、薪酬激励等）的建设和执行。
“胡萝卜”＋“大棒”两者缺一不可！
谢谢。
正略钧策詹伟峰
培训，归根到底应该是员工自己的事，而不是企业的事情。
凡不具备相应技能的员工一律不得录用，也许结果就不一样了
（1）树立企业的发展战略，明确企业的经营计划，并通过战略和计划的分解清晰企业的发展对员工素质、技能的要求和标准。（2）设置清晰、通畅的多元化职业发展通道，确保员工需求的满足。
（3）建立并完善相应的激励机制，尤其是与多元化职业发展通道相配套的薪酬管理制度，确保员工在接受培训之后可以获得相应的需求满足。
通过上述的分析，我们可以发现，企业培训体系的完善不应当仅仅被限定在与培训相关的各个“内循环”模块，它需要企业将培训放到一个更大地环境中来，从企业的战略出发，构建清晰、通畅的多元化职业发展通道以及与之相配套的薪酬激励机制，才能真正地从发展方向、内在的驱动力和物质保障三个方面实现更为有效地提升企业内部培训效果的目的。
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楼主的上述分析非常透彻到位，但实际操作起来应该还是挺有难度的。我想请教的是：
很多小型公司本身就很难明确自己的发展战略，加上规模及发展速度的限制，也很难为员工设置更多的职业发展通道。在这种情况下，如何有效解决内训效果，是否有成功案例借鉴？
谢谢！
To 15楼
很认同前面的见解，但是最后一句“员工不会主动变成学习型的”绝对是错的，请下笔前三思。
xie xie
[em17]辩论个啥呢~
讲来讲去都是那些废话，没点新意。
找到你老板认为的“有效”，就解决内训效果了~
都别瞎掰了，住手吧！
谢谢,收藏了!
刚刚搞完一期内训,要写效果评估,这个正好有用了!
辩论个啥呢~
讲来讲去都是那些废话，没点新意。
找到你老板认为的“有效”，就解决内训效果了~
都别瞎掰了，住手吧！
毫不客气到说：整个帖子那么多网友中只有你在阴阳怪气地瞎掰！！！
搜索你所有的发言，除了仅有的几个回帖都是废话外，没看出你有什么高明之处，更何况，作为一个人力资源工作者，并且处于发展很快的苏州地区，你的这些话很让人……。
你水平足够高也不屑于参加这些讨论的话，还是做个潜水者吧。
比较理论化.
不过,也有收获~
培训，归根到底应该是员工自己的事，而不是企业的事情。
凡不具备相应技能的员工一律不得录用，也许结果就不一样了
又看了一遍,发现大家在理论和实践之间更倾向于实践,似乎理论就一定是空泛的?
很多人力资源管理从业者，为什么得不到更多的重视不就是因为我们未很好的把自己的工作与企业的发展紧密的联系在一起，起点太低引起的吗？
楼主的帖子，是有些理论化，但是，却向我们提出了一个很好的方向，想要做好人资管理工作，做好培训工作，确是需要从公司战略的角度出发的！！
企业的本质为了追求利润,个人的本质基本上也是为了追求财富.两者为了要达到目标的统一,培训当然是必须的.从企业方面来讲,培训是为了培养实现利润目标的人才;从员工来说,培训是提升自己获得财富,创造更多价值的快速有效方式.
收益匪浅，谢谢在先。
可措施和细节仍有点摸不清
[em09]培训之后，效果应该立竿见影吗？
培训对于企业管理来说，是经常性的工作，还是临时性的工作？
培训是为了影响员工吗？是为了改变员工吗？人是被改变的，还是自己改变自己？
就培训来说，十年树木百年树人的道理还对吗？
潜移默化是培训的理想境界吗？
又看了一遍,发现大家在理论和实践之间更倾向于实践,似乎理论就一定是空泛的?
说的好!太多人片面追求实践.
理论的价值并非一无事处,从实践中抽取精华形成理论,并不是容易的事情.
新人跟随小说指引而来。
难得的好地方。
[em05]
少天真主，你依然在江湖飘啊！
谢谢帖主的文章，我的工作中正需要这样的指导！！
我觉得，一，应该从观念上使员工热爱学习，自己愿意去改变与提高。二，就是有针对性。与公司的工作开展的需要相结合，与个人的意向与素质能力结构相促进。三、培训不在多，不在多么精彩，而在有多少实用性，学习一个，体会一个，实践结合，确保每一次培训都有所提高。而不是热闹一下，下课了就什么也不知道了。四、在平时的工作中要善于总结与自省，知道自己在哪不足，在哪方面需要提高。带着问题去寻找解决之道（包括听培训的课），五，要学会独立思考，遇到管理上或工作上的问题，自己先想想如何改进，而不是动不动就跑去听课，动不动就去找“外脑”来解决。任何培训课听后都必须有所思考，才能提炼出可能对工作有帮助的思路与方法。6、培训学习不是“附庸风雅"与做排场的活动,有的企业领导请来某某有着高级头衔的讲师来讲课,一个主题,动员公司各岗位的人都来听,很热闹,场面很壮观,其实有的人并不喜欢这个课程,但规定要来的,只能去听.7、培训师在课程与游戏设置上，也不能有忽悠人的做法，有的游戏感觉像小时候玩游戏。时间仓促。暂时就说这些~~~~
关键内训要有一定的激励机制
纯粹的培训
讲师没兴趣
员工凑课时
学习.......
促进内训有良好收益的机制：
1、有一个适当危机的氛围（没有危机没有动力）
2、有一些个人学习的方便（想让人成长不给人资源不好）
3、有一个能力评估的机制（HRM的理念要由现货向期货转变）
4、有一些学有所用的机会（学了和不学一样，要么是不学，要么是择高枝去）
5、有一副坦然平和的心态（不要以为培训能解决一切，重要的不是教{者}，而是学{者}）
我新来的我是少天的粉丝
回复56搂：
培训之后，效果应该立竿见影吗？——看何种培训，简单的机械操作培训、某些专业技术培训基本可以实现立竿见影，但更多的技能培训、管理知识培训、理念培训等，就很难，思维意识的转变本身就是一个潜移默化的过程，这就是我们要探讨的培训效果评估和提升的问题的根本。
培训对于企业管理来说，是经常性的工作，还是临时性的工作？——应该是经常性的，有规划、有计划、有步骤的实施，持续性的提升。
培训是为了影响员工吗？是为了改变员工吗？人是被改变的，还是自己改变自己？——通过影响（可以是强制的，也可以是自我主动改变的）改变员工。
就培训来说，十年树木百年树人的道理还对吗？——非常对，侧面说明培训路漫漫其修远兮！
潜移默化是培训的理想境界吗？——也对也不对。企业培训有时可以通过潜移默化实现，有时却需要你立马转变。
正略钧策詹伟峰
更多内容，可以访问本人博客，有专题系列文章：http://blog.sina.com.cn/zhanweifeng2007
对于更多回复中提到的中小企业在提升培训效果的时候无法借力于楼主文中提到的战略理解、建立多元化职业通道和薪酬激励机制问题。个人认为这是一个误解，中小企业也是可以通过上述三种途径实现对培训效果的提升的。
首先，从培训需求的出发点来看，即使是在中小企业，无论是企业给员工提供培训，还是员工自己为提高技能知识接受培训，都应当是由企业接下来要开展的业务需要决定的，这个未来业务目标可能是3年计划，1年计划，甚至是半年度计划，这无论是大型企业，还是中小型企业，总都有的吧？比如区域市场开拓、采购成本的节约、产品质量提高、高层次人才的招聘目标等等，这些目标其实就是企业的战略规划、战略目标，而不一定说非得五年、十年才是战略。对于中小企业来说，解决生存问题就是这一、二年的事情，因此，一、二年的计划就是企业的战略。在中小型企业，这种战略可能还没有形成文字，但在老板的脑子里面肯定有，只是看人力资源部或培训部是否能把他挖掘出来。
其次，多元化职业通道设计，其实这在中小企业显得更为重要，只是形式会和大型企业有所差异。多元化职业通道的设计根本的目的是为了解决管理通道狭窄的情况下如何实现对优秀人才的保留和激励。而管理通道的狭窄在中小型企业同样存在。中小企业的情况是，可以增设相应的专业序列，但不一定每一层级都有相应的人员。当某一人员的技能知识得以提升的时候，经过考核合格便可以序列层级提升一级，比如从项目经理上升到高级项目经理，从高级项目经理提升到资深项目经理，这样在岗位没有变动的情况下，对优秀人员同样可以实现保留和激励。而人员在看到这种层级提升可以获得更高收益的时候，也可以激发它自己寻求培训的动力，从而提升实际培训效果。
再次，薪酬激励机制对中小企业同样重要，为了有效引导员工的自我培训需求，特别是对中小企业就职的员工来说，相比较于大型企业可带来的“精神”满足，物质激励对中小企业来说更为重要，特别是与多元化职业序列设置相对应的薪酬激励体系。如果中小企业只是设置专业序列，而无对应的薪酬提升支持，那么相信其功效基本上就是零。
综上所述，对于中小企业来说，战略分解、多元化职业通道设计、薪酬激励机制的配套对于引导培训需求、提升培训效果同样具有指导性作用。只是其实施方式与大企业有所不同而已。
谢谢！
专题研究可以参看笔者个人博客：http://blog.sina.com.cn/zhanweifeng2007
大家不妨谈谈提高培训效果的具体做法,比如笔试,比如专题座谈会,等等
楼主对15楼兄弟的批评有些刻意~
楼主提供的文章非常好，我想就培训谈几点自己的感受。
1、有时候我觉得培训课程的设置是为了让公司领导满意，具体实施的时候要让学员满意，造成学员不敢得罪，不好管理。这是我公司的现状之一，
2、组织培训班是为了年终总结的时候有事情说
说的好!太多人片面追求实践.
理论的价值并非一无事处,从实践中抽取精华形成理论,并不是容易的事情.
赞同！
回复71楼：
其实我们上述讨论的更多是从技术层面来考虑解决培训的效果问题，但其实你通读之后可以发现，在所有的技术问题，都有一个前提，就是老板——决策者的赞同和支持，并且愿意“立志于改革”，否则，在实践中，仅有专业人力资源工作者的“一厢情愿”也是没用的。
但探讨最关键的是，为解决问题提供了科学的思路，增长了自己的学识，并且可以作为我们以后工作的指导。至少以后如果老板提到，或者我们希望引起老板关注的时候，“我们有话说了”。“这才是最大的收获。
谢谢！
更多内容可关注本人博客：http://blog.sina.com.cn/zhanweifeng2007
理念很好．值得想长远发展的公司借鉴，但要注意自己公司的实际需求．
理论重于实践，没有意义
正遇此困境.~
道理是这样的，但在实践中有很多需要去摸索。毕竟不同的企业情况也有很多不同。做了近10年的培训，对培训效果的摸索也进行了10年，自己的体会是：
培训是一个系统，它效果的显现也需要在一个大的系统中实现。同样的一个人，拥有相同的技能与能力，在不同的环境中绩效表现可能会天壤之别。因此，培训效果的体现最根本在于环境与机制。这就是软硬件的关系。作为培训经理或人力资源负责人本身对环境与机制的影响力是很有限的，这直接制约了培训效果的显现。我个人的做法就是“抓中间，促两边”，即在中层中寻找同盟军和突破口，尤其是核心业务的中层，通过他们带动高层和员工。当然，对分管人力资源的副总一定要持续沟通，使其认可我的观点，必要时在高层会议上推动。这样就可以放大自身在这个方面的影响力，从而为评价培训效果奠定基础。
在培训操作层面上，要在制定培训计划、策划培训方案时就考虑培训效果的界定以及评价方法，在培训准备、培训实施过程中所采取的一切行为都围绕培训效果进行。建议还是从行为层面上对效果进行评价，从结果/业绩层面上作评价一方面并非所有类型的培训都需要，另一方面对企业管理要求比较高，很多企业并不具备这样的条件。平日工作中多方收集企业各层面对培训的反应与评价，可作为辅助材料使用。
非常同意本文的观点，培训的成功与否主要就会取决于，
1.培训计划和企业发展阶段和方向的切合度？
（培训部门对企业经营的参与度是其中的关键）
2.如何把员工的个人主观愿望和岗位需求更好的找到结合点？
（对员工的职业发展的了解是其中的关键）
3.如何把培训需求能转化成合适的课程？
a.对培训需求的深入了解的程度是一切的基础。
b.对培训市场中产品和先进管理理念以及与公司实际找到最佳结合点是关键。
以上均为个人观点！
[em01][em01]我们公司也是这样
没起到什么效果 反而引起下面的反感
不知道问题出在哪 也许激励措施没有搞好吧
改正中
我们公司也在做企业内训，看了上面资料收获满多，谢谢。
内训不但要重视受训面的需求、职业通路、激励等方面的内容，还要花大力气在内训师的选择、培养、激励等方面。如果内训师体系质量不能合理完善，那么企业内训效果肯定不佳。
我们公司搞的内训似乎停留的形式面上，还有很多不完善的地方，内训工作要做，就要把它做细、做深、做出成效，这样才会是共赢的局面，否则只能是徒增员工对企业的不信任。
有些启发。如果能再配一些事例说明就更明白了。
学习了，谢谢楼主！
[em01][em01][em01]学习了，收获很大！
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