王有义是健康医药在C市的区域经理，前年公司开发了一个OTC甲类A产品，主要功效是治疗肠胃消化不良和腹泻的，销售区域集中在华东市场，由于公司投入有限，基本没有广告支持，因此进展不快，去年公司逐渐拓宽销售区域，其中C市就是主要目标新市场之一。经过近1年的市场运作，王有义带领团队虽然很努力地进行终端推广工作，但到年底只完成了65％的销售指标。是什么原因造成这个没有及格的销售局面，是销售指标因缺乏科学依据定得太高，还是总部给C市的推广费用不足，是市场定位不对还是其它更深层次的原因，一定要找出问题的关键所在，要不然今年营销总结会上C市的经理就要换人了。
王有义经理皱着眉头翻看A产品去年的主要终端流向单。B连锁药店200多家的门店数量雄踞C市药品零售市场，也是去年A产品终端推广工作的主要合作对象，合作营销的费用也高，占了总费用的60％，然而销量却只占C市总销售量的45％，从全年的总流向单可以清晰的看出，至少有30多家门店全年进货只有1次，30多家门店全年进货只有2次，也就是说B连锁药店的25％左右的门店对于A产品是无效终端，更深层次地分析，60％（总费用）X30％（无效终端）＝18％（费用无效使用），B连锁药店利用无效终端额外增加了利润，但A产品在C市的市场推广费用则被浪费了18％。从另外一份商业流向单中发现，在火车站、汽车站附近的几个大的社会单店无论是进货量还是进货次数都非常高，但投入的费用则相对少很多。
看着资料，脑海里同时浮现去年各种市场推广活动，王有义经理心中暗骂自己为什么这么不小心，没有做月度深度分析，有限的费用在不知不觉中浪费了，最终销售没有完成任务。心里对B连锁真是百感交集，作为C市业务的第一大客户，王有义即感激它也痛恨它。
点评
经过几年的市场酝酿，中国的连锁药店正以大跃进的速度发展。老百姓大药房以不过百家的门店数量摘得近几年的销售总额冠军；海王以过千家门店数量造就了16亿元的销售额；去年排名前100名的连锁药店销售额几乎都已经过亿元，药品零售市场似乎景色独好。
然而，作为OTC市场的上游供应商却有另外一番感受，与连锁药店的合作成本越来越高，活动执行效果却越来越不尽人意。这与上游供应商对连锁的认识不足有关，以上王有义的案例可以说是一种连锁药店依赖症的典型案例。
按照王有义的理解，B连锁药店作为大型零售公司，每个药店都可以做到销量统一，或者至少相差不大，然而连锁药店的门店个性化让他吃了一个市场闭门羹。
从理论上将，连锁药店是指从事药品经营的若干门店在总部管理下形成 标识系统统一、货源采购统一和商品价格统一等特点的赢利性组织。通常连锁企业由总部、配送中心以及至少4个以上门店组成（美国连锁药店协会成立之初就按照4个门店的标准确定连锁与否）。从经营形式又可以分为直营式连锁、加盟式连锁（特许连锁）和自由结盟式连锁。B连锁药店就是直营式连锁的典型代表，基本可以做到服务规范统一、商品配送统一、财务核算统一，这是非直营式连锁基本上做不到，由于国内加盟式连锁药店不如国外，本文对这一类的连锁药店不作详细讨论。
从表面上看，直营式连锁药店似乎每一个门店都一模一样，连锁药店与工业方谈判也越来越趋向整合性谈判，如果不注意，就会掉入王有义式的连锁营销陷阱。针对不同的OTC产品与连锁药店制定不同合作方案，这需要充分的了解连锁药店存在“不连锁”的特点，从而进一步导致产品销售量的“不连锁”：
l 经营风格不连锁：随着连锁药店的逐渐发展，国内部分连锁药店细分出部分门店差异化经营的特点，如肿瘤药专卖店、三高（高血脂、高血糖、高血压）生活馆、药妆店、保健品专卖店等个性化门店的建立，那么对于特定的药品，某些门店就成为无效终端，如一个三高类药品在药妆店、一个儿科药在三高生活馆，即使铺货可能也不会翻单，一个主推活动真正能够执行的门店也许只有60％。
l 经营商圈不连锁：每一个连锁门店所处的地理位置不同，那么商圈也不同，客流量和客户特点也不同，笔者曾经在南方操作一个东北区域性三高类品牌药品，某连锁药店在一个东北人聚居较多的社区门店销售量大且稳定，而在同连锁系统内位于中心商圈的门店客流量虽然更大，但销售量确很低，因为中心商圈的客流量主要以年轻人为主，三高产品很难进行促销。由于商圈客户属性差异化导致每一个连锁药店门店同样存在一定程度的差异化，从而导致“不连锁”的现象。
根据连锁药店的“不连锁”，制药工业方在与连锁药店合作谈判时也应适时采用“非连锁”的策略：
非连锁式铺货：每一个产品具有相应的产品特点，根据产品特点进行铺货，如晕车药一定要在交通枢纽附近的药店铺货、但在药妆店就没有必要了。
非连锁式陈列：OTC市场常学习快速消费品在大卖场的操作手段，陈列就是一个较为重要的战术，如果在整个连锁药店都要求陈列生动化，那么成本是非常昂贵的，如果选择销售潜力较大的部分连锁药店进行陈列，则一方面起到品牌传播的作用，另外一方面可以有的放矢，节约营销资源。
非连锁式主推：尽管实施连锁主推这一战术的成本越来越高，但与连锁进行非连锁式谈判，只要求部分目标门店参与活动，比如竞争对手较强的门店一定要入选，可以通过主推在一定程度上拦截和干扰竞品的销售，间接或直接的促进产品销量提升，另外，已经有一定销售基础的门店一定要入选，以便将更多的普通门店提升为重点门店或者形象店。
区域经理只有时刻注意连锁药店“不连锁”的现象存在，才能将投入在连锁药店的推广费用产出最大化，将有限的营销资源做到最佳分配。
重新体会中
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (https://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |