5月23日，欲以150万美圆向百事可乐出售一种新产品配方和样品的主犯——可口可乐前女秘书何亚·威廉斯，终被法院判处了超过联邦检察人员建议刑期的8年监禁。这意味着2006年发生的可口可乐泄密案有了一个终止。
回头看来，在这起泄密案件的背后，有这么两点尤其值得我们关注：百事可乐为何会将前来兜售商业机密的何亚·威廉斯一伙向老对手可口可乐揭发？假如百事可乐变成中国的一家企业又会如何？
就第一个问题而言，媒体们强调得更多的是百事可乐遵循公平合法竞争原则的形象，及其两者打了几十年的仗，在应对对手带来的竞争压力方面，百事已经淬炼到不屑于通过非正常渠道获取对手机密这个途径。
就我看来，这个问题可能需要分开来看。假如百事可乐在和可口可乐前秘书的接触当中，已经了解到了可口的新产品开发方向，它就自然无须所谓的可口新产品配方。因为就百事、可口所处的行业，及其这样的对手来说，能够探知到对手下一步要做什么的信息，往往比获知对方产品的具体“秘方”还更有价值得多。
从这个方面来说，可口可乐那据称藏在亚特兰大某银行保险箱中的神秘配方，即使对消费者们再有号召力，对已和可口一个量级的百事可乐来讲，也是缺乏价值的。尽管如此，从谨慎角度考虑，可口可乐却可能暂缓那个有泄露嫌疑的新产品的上市。
可是，如果百事连通过可口前秘书探知对方新产品配方的兴趣都没有，就直接将何亚·威廉斯一伙给揭发了呢？这是我认为的可信度更高的一种情况。
因为，藏在研发室的产品、锁在保险柜里的若干计划或许有秘密，但营销，对深知市场之道的企业来讲通常都是缺乏秘密的（可口、百事都是这样的企业）——即使，我们想预知对手的动作，做出准备掌握主动，也不一定就要打进敌人的内部、收买对手的雇员，对手的新闻、年报、内刊、渠道商、促销活动，对手营销管理人员及其团队的性格，对手工作人员在媒体上发表的文章、写的博客……有许许多多的途径和方式在帮助我们判知对手。
况且，就与可口本次泄密案相关联的百事来讲，它能够由一个弱者发展到与可口并驾齐驱在世界碳酸饮料市场，能够在市值上后来居上超过可口，早已过了通过获知对手一个新产品的秘密而改变竞争压力、扭转竞争局势的阶段。在如许情况下，百事利用老对手的内鬼泄密时间反过来塑造自己的正面形象又何乐而不为呢？
现在，再让我们回到另外一个假设上：假如可口前秘书兜售的对象是中国的一家企业而非百事可乐，又会怎样？
“150万美圆？”“再少点？”“行，把你手上的东西转过来”……末了，可能还会加上一句“能不能给我们搞点其他东西，价钱好商量”。也就是说，相对百事这样的企业而言，我们很可能会把可口的商业机密给买过来，即使最后因为价值判断或者是价格太高的原因，而没有成交，也可能因为“让对手多几只耗子、多几条蛀虫”的想法取代借此机会炒做自我的意识。
或许，这样的推论，会因此让我背上一些骂名。但我要说的是，相对可口这种量级的对手来讲，我们的企业一是从总体来讲是处在弱势的，我们随时都在寻找更多的实现强弱互换走向或维持局部胜利的机会；二是更多的是在采用跟随、跟风的策略，现在获知行业领军者下一个要重点打造的产品的秘密，能帮助自己走在大多数对手的前面借东风随大势，增加成功机会；三是中国的市场竞争缺乏规则，讲过千百年的诚信等商誉守则仍处在艰难的重建当中。
事实上，百事的事例仅仅是一个行业、一个企业的个案；仅将上面的推论放在中国企业的身上也是偏颇的。因为我在这里表述的主要集中在对我们商誉环境的担心；而在竞争规则上，由于市场上的你死我活，足以让绝大多数的企业打破那些想法善良的框框。
这对驰骋全球的企业大鳄们也不例外。随手例举二三。
·2002年，Oracle (甲骨文公司)的首席执行官坦承雇用私人侦探，调查过微软公司的销售行为，翻查过竞争技术协会的垃圾桶，以寻求找到微软公司向这个组织行贿以影响其反垄断案审理的证据。
·2001年，在联合利华的质疑之下，宝洁公司承认：自己的雇员以不符公司规定的途径获取了联合利华公司的有关护发产品的资料，但否认自己的行为是违法的。
·1993年，美国通用汽车的一高管带领7助手投奔德国大众，直接威胁到了通用的利益。为此，美国司法部介入调查，前总统克林顿甚至给了FBI在必要时要求德国政府“引渡”那名高管的命令。
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