抢单—对某制造业企业管理信息化项目的销售过程回忆 - 栖息谷-管理人的网上家园

                                               在路上--抢单
                                                    ——对某制造业企业管理信息化项目的销售过程回忆
                                                           作者：耘

现在有很多项目其实是靠自己从客户还没有明确需求的时候开始经营和引导，继而发展成为客户认识到并明确提出自己的需求，确立项目，并经过一个不算激烈的过程而签定合同，进入项目实施阶段。但当看到抢单这么一个极具火药味的词语，使我不禁回想起自己很多年以前做过的几个管理软件系统项目，回想起那充满“硝烟”的，短兵相接的销售一线战场...

那时我刚跳槽到另一家中国本土的企业管理软件公司。虽然在之前的公司也做过几个项目，但是规模都不大；跳槽到这家公司，也是想借公司可以提供的更大的平台，使自己实现在项目量级上的一个突破。
一天，公司另一个销售部门的同事给我说，一个客户主动联系的我公司要上ERP管理系统，他和客户通了两次电话，并评估了一下，觉得他做不下来，就介绍给了我。由于进公司已经有段时间了，但手上还没有好的项目。这个消息对于当时处于焦急中的我来说无疑是一个希望，心里是迫切的想知道他所了解的所有关于该项目，该客户的信息。“是吗？那你详细说说你和客户的两次电话通话的内容，最好能回忆起原话。”我故做平静的说。
...

通过小李掌握的信息来看，只知道客户方打电话来联系的是一个主管生产的副总，姓杨；客户名称：华南XX制造有限公司；据杨总的说法是他们厂要上马ERP管理系统；可能很快就会确定下供应商并签定合同。小李对其他的一概不清楚。
晚上，回家后在兴奋和迷茫交织的状态中理出了一个需要弄清楚的问题点列表。

第二天，我就通过电话和客户方的杨总联系上了。根据事前准备的问题要点，了解了更详细的客观情况。
华东XX制造有限公司成立于1965年，公司现占地30万余平方米，年设计能力达10亿元，年销售额6亿多元，有员工1000余人，各类专业技术人员300余人，经过改制，目前的企业性质是民营企业，是客户所处城市的龙头企业之一。客户当前使用了我公司主要的竞争对手的几个模块的系统，也就是说客户是我公司主要竞争对手的老客户，但杨总并不是该模块的使用者，他主管的部门也没有使用该系统。客户本次之所以提出上覆盖全厂业务的ERP系统，是客户总经理王总提出的，并已经列入了今年的工作目标中；目前已经接近年中，很快就会定下合同。客户本次ERP项目还没有一个具体数字的预算，将根据供应商的价格情况来谈判确定。该次ERP项目的选型工作是由新成立的管理信息中心的刘经理具体牵头负责落实，已经组建了一个选型项目组，并下达了公司文件确定项目组成员名单，杨总是成员之一，项目经理是管理信息中心的刘经理，组长是总经理王总。我公司在市场上的主要竞争对手JZ1公司（以下简称JZ1公司）已经和客户接触了较长时间，已经有半年多时间了。目前还没有其他的软件供应商实质性的和客户接触，只是有一些联系。
...

项目分析

当天，根据了解的情况做了项目的分析，主要是两方面，一个是竞争优劣势分析，一个是客户决策模式和客户参与决策人员的角色分析。

竞争优劣势分析用的工具其实也是销售中常用的SWOT分析工具,实际建立的SWOT分析表在此省略。这里想特别提的一点是，自己做了两个SWOT分析表，一个是站在我公司的角度分析这个ERP项目—便于看清在该项目中我公司的竞争客观情况，为下一步项目销售过程策划提供依据；另一个是站在客户的角度帮他们分析在他们这个制造行业中的SWOT—能多多少少帮助销售人员使用客户的思维思考问题，便于在今后和客户的直接接触中建立信任关系。

角色分析也是两个分析表，或列在一个表上从两个纬度进行分析，一个是从客户角度看，某人在该次项目选型中所担当的角色（主要包括技术决策者，应用决策者，最终决策者等）；另一个是从我们的角度进行某人和我们的关系判断或者说是对某人设定我们想达到的关系目标（主要包括支持者，中立者，反对者，排它性支持者（也被称为coach））。

1、主要的问题分析
商务关系的维度：1、客户是JZ1公司的老客户，JZ1公司和其模块使用部门的关系很好。2、JZ1公司进入该项目的时间很长，客户方具体负责该项目的项目经理可能已经偏向JZ1公司。（当时心里在推想：为什么JZ1公司都已经接触了半年多的时间，而其他软件供应商也有联系过客户的却没有进行实质性的交流与沟通呢？是否有人为的控制？）
解决方案的维度：我公司有几个产品线，根据客户的情况，某一单个产品线的产品及其解决方案无法满足客户需求，只能采取A产品+B产品结合的方式。客户对此方案会认同吗？同时极有可能成为JZ1公司攻击我们的一个点。

2、客户购买决策模式分析：松散型
客户购买决策过程描述：有一个项目小组，由各个业务部门经理组成，其中具体负责的是管理信息中心经理，为该项目的项目经理；组长由老总担当。经过对各软件供应商一段时间的考察后，组员集体讨论，最后由项目经理向老总汇报，老总拍板决定；或者采取邀标打分评出中标人。

3、销售互动前的思考：
经过初步的分析，发现这个项目真的要去“抢”才有希望。JZ1的老客户，接触时间也这么长。
当天晚上辗转反侧想了很多：
①如何让客户能同意和我们深入接触：由于其他有几家业内著名的供应商都和客户联系过，但客户都没有和他们进行更深入的面对面的沟通。我们能突破性的和客户深入接触吗？还有一个问题是，为什么主管生产的杨总要主动和我们联系，是故意叫我们去陪标还是另有原因？
②如何改变我们对我们不利的商务局面：能否抓住杨总做为我们的绝对支持者？管理信息中心的经理如果已经是JZ1的支持者，那怎么办，是直接硬着头皮公关还是想办法改变游戏规则使另外一个人成为客户方的项目经理？
③我们主要的优势，也可以说是现在能发现的唯一优势就是我们在客户所在的行业有一定的行业客户经验。只有先借助这一点去打开客户的大门，至少让他们的决策时间延长，让我有机会和时间去接触客户方面与项目相关的每一个人。那怎么才能凸显我们的优势呢，仅仅靠我去客户那里说一句“我们有丰富的行业经验，有那些客户等等”之类的话是绝对不行的...“专业”是我要打的第一张牌，它不仅仅是做为敲门砖，而且一定要达到长远影响客户（特别是客户高层）的效果。

第二天一早来到公司，我就开始电话联系客户约时间上门拜访，这个时候离五一大假只有一个星期的时间了。
“您好，刘经理，是这样的，我是XX公司的，通过朋友知道你们现在正在考察ERP的项目，不知道你们现在进程到哪一步了？”电话联系上了客户方的项目经理，管理信息中心的刘经理。

“哦，你们是国内很出名的ERP厂商嘛。我们目前只是有上ERP项目的想法，正在前期考察中……”刘经理在电话那头说。

这正是我想听的答案，我就怕对方说“我们已经基本选定”这样的回答，那意味着只有强行把杨副总抬上桌面要求上门拜访的机会了，可能会引起客户内部矛盾，由此可能杨副总会对我们产生负面评价。

“那你们29日过来给我们讲讲你们的方案吧，我会把我们这边项目组成员召集一下。”刘经理最后主动提出让我们去讲方案。

“我们什么情况都不了解，客户的需求在哪里都不知道，讲什么方案？！看来这个刘经理真的有问题，很有可能的结果是他召集几个无关紧要的成员随便听听，最后就以方案不行把我们拒之门外。”我心里自己叨咕着。

我立刻联系了总部的行业顾问，要求他最迟在27日到达分公司所在城市。我之所以在第一次不用分公司的咨询顾问，就是要打“专业”这张牌，集团总部的顾问有着更高的咨询水平和行业经验。内部的人员协调完了以后，我立马给客户方杨副总打了一个手机，告诉他我和刘经理约的时间，并请求他把这个消息在王总面前说一下，并帮助我确保当天王总在会场。

关键行为1：利用专业场景达到双重目的。

最后，我和总部的一个顾问在坐一夜的火车后于29日9点准时出现在客户面前。在会场经过介绍后，认识了客户方项目组的所有人员，共10几个人。看到王总坐在下面，我悬在空中的心终于平静了下来，我知道这一步已经算成功了。
这是第一次正式接触客户，我们设置的场景是：讲PPT和交流，介绍了客户所在行业ERP的特点及我公司针对该行业的解决方案；我公司在该行业的成功用户；我公司产品介绍等。通过全面系统专业的讲解和沟通，给客户各个层面的人建立一种我公司行业经验和公司实力领先的印象；并通过该场景要到了客户方参会人员的联系方式，便于后续工作的开展；同时在会后，我公司顾问争取到了和客户方总经理单独面谈的机会（当然这也是我们两个在火车上商量好了的），对一些问题进入了更深入交流，从咨询的角度赢得客户高层的认可。

关键行为2：抓紧时间，顺势摸瓜

和老总单独沟通完后已经是中午，客户提出招待我们，在席间，我们都以下午就必须乘火车返回公司为由没有喝酒，并向客户出示了火车票。其实，我在吃饭的时候就已经决定我下午不返回了（我要悄悄的留下做客户关系），因为今天讲的效果还不错，同时，也是最重要的，我们争取到了和客户总经理单独沟通的机会，其他项目组成员都是看见的。他们都没有想到我们集中讲完了后居然直接向对方总经理提出这样的要求，最为关键的是要求被采纳了。

在这种情况下，管理信息中心刘经理的如意算盘就落空了。同时，这个时候（未来了24小时）是刘经理心理防线最弱的时候，第一，我们讲的很专业；第二，我们单独见了王总是他始料不及的；从咨询和商务两个方面都让他看到了我们的实力，这是顺势把他从竞争对手那里争取过来是最佳时期。同时我这种秘密留下来的方式也多多少少解除了他的一些顾忌。当天晚上，我就直接约见了刘经理。

“刘经理，你好，我是XX公司的小耘。现在说话方便吗？”电话接通，我说到。
“哦，你有什么事情吗？我在家里”刘经理说。

“是这样的，今天白天时间比较紧，和王总单独沟通完以后，也没有来得及给你汇报汇报。也不知道你觉得我们今天讲的怎么样？”我说。

“哦，你们今天和王总谈的怎么样？”刘经理似乎只对我们和王总的谈话内容感兴趣。

“谈了很多方面，王总特别提到今天的讲演形式很好，是大家对ERP有个普遍的认识。这还是刘经理你安排的好啊，这一点我也要特别感谢你啊。（注：其实王总没有提到这点，而且王总能出席，我也是通过杨总做的工作）要不这样，今晚约个地点，我详细给你汇报汇报。就你方便，就离你家近点吧。”我绕了个弯后提出见面。

“那我们在RR茶楼见，就在你宾馆右斜对面。”刘经理确定了地点。

见面后，通过真诚的沟通，利弊的分析，加上一些烟雾弹，基本上使刘经理基本站在了我们这边。

当然，30日中午时分，我也约见了杨副总，要不是他这次帮我把王总弄到现场，我们很有可能就是白来一趟。聊了一些家常，既然是家常，就提到他的儿子一个人在省城读书，我很自然地提出他儿子在省城有任何需要，都可以找我。加深了和杨副总的感情。

五一期间，请杨副总的儿子一起吃了吃饭，一起打了打球。之后，还安排了一次和他学习有点关系的我公司的一次活动，并安排在活动抽奖中让他抽中一个特等奖—一台笔记本电脑。

5月底，我与我公司主管销售的副总经理一起到客户方拜访。主要目的是见客户的总经理，从商务的角度取得客户高层的认可。

同时与客户方其他项目组成员（即各个部门的主管）分别见面，或到办公室，或在公司外场地约见。建立的全面商务关系。

随后，6月份，主要竞争对手JZ1公司通过客户方当地市政府关系直接给客户方老总压力。要求客户选择JZ1。
“小耘啊，休息了吗？”杨总很晚打了个电话过来。
“杨总，您好您好！我还没有睡。您说，是不是有什么紧急的事情？”我强打起精神从床上坐起来。
“我刚从王总家里回来，王总告诉我市政府有人给他联系过，希望他选择JZ1。……而且已经有一段时间了，我是刚刚知道这个消息，你们要赶快想想办法。”
……
“谢谢杨总，感谢对我们的支持。”我最后说。心中暗自庆幸自己有24小时不关机的习惯。

晚上也一直没有睡好，心想：前两天和刘经理联系他怎么就一点风声不给我透露呢？他是项目经理，是个很重要的角色，看来还要继续做他的工作。

第二天立即从两方面做工作，一是我连夜坐火车直接到客户处见王总，看王总目前的态度；二是我公司总经理也通过各种渠道给政府方面做工作，化解外部压力。

我见了王总后，王总表示外部压力是一个原因，同时透露他们内部对于选择我们和JZ1两种意见比较势均。这都使得他目前很难做决定。

“王总，我今天也是到这边替我表弟办点事情，正好你也在公司，就过来看看你。……我前不久参加一个朋友的聚会，恰巧一个朋友的朋友在JZ1公司工作，他提到说他们公司肯定会拿下你们这个项目，说是他们通过了市政府的关系。当然，我没有当真，只当他是席间的酒话，这种私密的公关动作不可能随便拿出来说啊。你说是吧，王总。而且就算真的，我觉得王总您也不是那种随便采纳别人意见的人，否则也不可能把咱们公司发展的这么大，一定是会很客观的去分析问题的……”我试探着王总的态度。并没有说是杨总告诉我的这个消息。
……

“小耘啊，确实有人找过我，我也是要考虑他们的意见啊。”王总绕了一圈后还是承认了。“而且内部也有不同的意见，我现在是很难做决定，所以这个项目还要再看看。”

“其实王总，您如果觉得JZ1很适合做这个项目，我个人建议您可以马上和JZ1签合同，对于市政府那边顺便也做了个顺水人情。如果对JZ1还不是很放心，我觉得可以考虑公开招标的方式来做这个项目，这样综合大家的意见，选出来的合作伙伴也是最合理的，同时，项目有专门的项目经理，选票是大家投出来，和您无关，也可以避免得罪市政府的人。”我提出了自己的建议。“实在不放心的话，我们也可以找到市政府的关系，甚至可以通过省相关部门给您减压嘛。”
……

“你的意见我会考虑的，谢谢你，小耘，再见。”从王总的语气我知道他已经采纳我的意见了。
外部压力化解了，客户不会因此而直接选定JZ1。下一步要做的就是深入和客户项目组每个成员进行沟通。

关键行为4：分角色，把控全面的人际关系

接下来进入一个持续较量，短兵相接的阶段。比较支持JZ1的是原JZ1公司模块的使用部门。我接下来按照角色决策理论的方法，该交朋友的交朋友，该分析利弊的分析利弊，让支持我们的人更坚定；反对我们的人争取过来，实在争取不过来也要多和他们交往，使其在最后投票的时候从情感上变得犹豫，实在不行，可以争取机会采取方法把反对我们的人排除在评标小组之外。这个阶段一定是有计划的和持续的把握客户关系。着重做了做刘经理的工作。

经过一段时间的工作（当然，JZ1也在采取措施），我对最后评标投票的情况进行预想，有的人100%选我们，有的人说不定，有的人100%反对我们。想了各种组合，最后觉得需要把原JZ1模块使用者中的袁某某排除出评标小组对我们比较稳当。最后向客户提的建议是：原JZ1模块使用部门的人员没有必要那么多人参与评标，可以考虑去掉一个。我考虑的排除目标是最反对我公司的袁某。

在快进行招标的时候，我向刘经理提出：“我觉得某某部门参与的人比重太大了，而且小袁根本就不懂这块，比如上次沟通的时候她说……生产部门其实是这次项目的主要应用部门，可以考虑去掉她，增加一个生产部门的人，这样比较合理。这样也可以避免生产部门的人以后说你项目组成员安排的不合理，项目失败了后把责任都推给你。”

关键行为5：关键时期把控关键客户时间

随后（已经是年底），客户进行邀标，由于前期的工作，客户最后从软件商中选择了三家（我公司-XX公司，JZ1公司，JZ2公司）进行邀标，统一在一天上午交标书和讲标。由于客户离省城较远，内部进行人员分工，留一部分人在成都省城做投标书，销售人员提前到达客户方，在讲标前两天把握客户关键人员的行踪，还占用客户晚上的时间，在关键时间占用客户关键人物的时间，以达到不给竞争对手机会，同时巩固我方已有成果的目的。在以前的较量阶段可能各方都有机会做客户的关系，特别是这种同质化的产品，该阶段我们只需要做对人、做对事、不出纰漏就可以。而在讲标这样的关键时期则要占用关键客户时间，彻底不给竞争对手耍其他花招的机会。

当然也有另我心不安的地方，由于确实对刘经理还拿不准，讲标的前一天晚上，我买了点礼物到刘经理家里拜访，谈了很多后，刘经理就是不肯收礼物。我很忐忑的回到宾馆，主管销售的副总见我提着礼物回来了，也是一脸的迷惑。那是最难过的一个晚上，我们都不知道第二天会是怎么样一个结果。“这两天刘经理的时间都在我们的掌控中，难道JZ1比我们更早做了工作，买通了刘经理？明天看袁某在不在评标小组里就知道了。”我暗自叨咕。

第二天早上，从省城赶过来的顾问团队到宾馆和我们会合后，准时到达客户处，我们排在第二家进行讲标，JZ1排在第一的位置，JZ2排第三。

看着JZ1团队成员满脸自信的回到了休息室，我心里是更加紧张。该我们上场了，把机器调试好，我才有时间坐下，环顾一下客户方人员，没有看到袁某，心中放心不少。我们的顾问在讲方案的时候，我一个字也没有听进去，观察着客户每个人的表情……

三家讲完，客户又讨论了15分钟，已经是中午时分。客户方除王总外，其他人等由项目经理刘经理带队请大家吃饭，并说在席后宣布结果。

席间，JZ1公司的人高谈阔论，看来他们认为他们会中标。我象征性的敬完酒后，面色严肃的吃着饭。公司的同事见这种情况，也都忐忑不安起来，我看他们饭也没有怎么吃好。

由客户方项目经理刘经理敬完最后一杯酒后，他宣布：“首先感谢所有参与竞标的朋友，我们之所以选择邀请你们三家过来，也是对你们实力的认同，你们的方案都各有特色和优点。但是我们只能选择一家合作伙伴，经过我们会后对评分表打分情况的统计，XX公司总分领先，所以我宣布，最后中标的单位是XX公司。再次谢谢JZ1和JZ2公司的朋友对我公司管理信息化的支持。”
……

出了厂门，打的前往吃饭的地方。最后大概还剩两车人的时候，有我，我公司顾问，客户方杨总，JZ1的几个人。我小声给我公司的一个顾问说，呆会儿我们根据情况，你要配合我确保最后我和杨总做在一个车上并且没有JZ1的人。

来了一辆车，JZ1的人都坐上去了，这时，JZ1的销售经理探出头说还有一个位置，因为是杨总负责招的TAXE，并把车门打开的，离汽车最近，眼看着杨总就想要上车了，我公司顾问一个箭步跨上去，“那我来。”

最后我和杨总坐上了最后一辆车，我问杨总：“杨总，这会没有人，你给我透露透露结果吧，无论结果怎么样？”
“你们略占优势！”杨总想了想说，“按理说是不允许提前给你说的……”

“我知道，我知道，我不会透露出去。”没等杨总说完，我把话接了过来。我知道他是担心我们都知道这个消息后呆会儿在酒桌上表现异常。入席前，除了给主管销售的副总经理透露了一下可能的结果外，没有告诉我公司其他人。由于已经知道答案，我认认真真的享用了跟进该项目以来最为安心的宴席。

作下这个项目，我的心得是：
1、要勇于“抢”单，哪怕是竞争对手的老客户，只要有一丝机会，都不要放弃。
2、COACH的关系至关重要，绝对不能忽视，而且关系要到位，这种关系绝对是排他性的。
3、利用各种销售理论工具分阶段进行项目分析，并制定执行计划，迅速执行。
4、商务关系上在做好点的同时，一定要注意面，那就是客户的决策链。
5、注意运用技巧，去发现问题，确认隐藏在“黑箱”中的客观情况；关键时刻还要向客户提出解决问题的解决方案，特别是在客户自己遇到问题的时候。

销售是最具变数的一个战场。不仅指战斗的结果充满变数；同时，也是说这些所谓的心得只是一时之见，销售的理论和实践都在不断的变化，我们要根据具体情况采取具体的对策。同时，我想说的是，销售不应该仅仅是抢单，今天，我们面临的问题是如何做到我们与客户，我们与竞争者的共赢，而不是无底线的去牺牲掉一些合理的东西，销售毕竟只是市场营销中的一个子活动项，共赢就是要推动整个行业市场的健康发展，这是营销的一个目的。

关键行为3：高层拜访，强化客户高层的认可
5月底，我与我公司主管销售的副总经理一起到客户方拜访。主要目的是见客户的总经理，从商务的角度取得客户高层的认可。
同时与客户方其他项目组成员（即各个部门的主管）分别见面，或到办公室，或在公司外场地约见。建立的全面商务关系。
危险阶段：强大的外部压力与来自内部不同的声音
随后，6月份，主要竞争对手JZ1公司通过客户方当地市政府关系直接给客户方老总压力。要求客户选择JZ1。
“小耘啊，休息了吗？”杨总很晚打了个电话过来。
“杨总，您好您好！我还没有睡。您说，是不是有什么紧急的事情？”我强打起精神从床上坐起来。
“我刚从王总家里回来，王总告诉我市政府有人给他联系过，希望他选择JZ1。……而且已经有一段时间了，我是刚刚知道这个消息，你们要赶快想想办法。”
……
“谢谢杨总，感谢对我们的支持。”我最后说。心中暗自庆幸自己有24小时不关机的习惯。
晚上也一直没有睡好，心想：前两天和刘经理联系他怎么就一点风声不给我透露呢？他是项目经理，是个很重要的角色，看来还要继续做他的工作。
第二天立即从两方面做工作，一是我连夜坐火车直接到客户处见王总，看王总目前的态度；二是我公司总经理也通过各种渠道给政府方面做工作，化解外部压力。
我见了王总后，王总表示外部压力是一个原因，同时透露他们内部对于选择我们和JZ1两种意见比较势均。这都使得他目前很难做决定。
“王总，我今天也是到这边替我表弟办点事情，正好你也在公司，就过来看看你。……我前不久参加一个朋友的聚会，恰巧一个朋友的朋友在JZ1公司工作，他提到说他们公司肯定会拿下你们这个项目，说是他们通过了市政府的关系。当然，我没有当真，只当他是席间的酒话，这种私密的公关动作不可能随便拿出来说啊。你说是吧，王总。而且就算真的，我觉得王总您也不是那种随便采纳别人意见的人，否则也不可能把咱们公司发展的这么大，一定是会很客观的去分析问题的……”我试探着王总的态度。并没有说是杨总告诉我的这个消息。
……
“小耘啊，确实有人找过我，我也是要考虑他们的意见啊。”王总绕了一圈后还是承认了。“而且内部也有不同的意见，我现在是很难做决定，所以这个项目还要再看看。”
“其实王总，您如果觉得JZ1很适合做这个项目，我个人建议您可以马上和JZ1签合同，对于市政府那边顺便也做了个顺水人情。如果对JZ1还不是很放心，我觉得可以考虑公开招标的方式来做这个项目，这样综合大家的意见，选出来的合作伙伴也是最合理的，同时，项目有专门的项目经理，选票是大家投出来，和您无关，也可以避免得罪市政府的人。”我提出了自己的建议。“实在不放心的话，我们也可以找到市政府的关系，甚至可以通过省相关部门给您减压嘛。”
……
“你的意见我会考虑的，谢谢你，小耘，再见。”从王总的语气我知道他已经采纳我的意见了。
外部压力化解了，客户不会因此而直接选定JZ1。下一步要做的就是深入和客户项目组每个成员进行沟通。

关键行为4：分角色，把控全面的人际关系
接下来进入一个持续较量，短兵相接的阶段。比较支持JZ1的是原JZ1公司模块的使用部门。我接下来按照角色决策理论的方法，该交朋友的交朋友，该分析利弊的分析利弊，让支持我们的人更坚定；反对我们的人争取过来，实在争取不过来也要多和他们交往，使其在最后投票的时候从情感上变得犹豫，实在不行，可以争取机会采取方法把反对我们的人排除在评标小组之外。这个阶段一定是有计划的和持续的把握客户关系。着重做了做刘经理的工作。
经过一段时间的工作（当然，JZ1也在采取措施），我对最后评标投票的情况进行预想，有的人100%选我们，有的人说不定，有的人100%反对我们。想了各种组合，最后觉得需要把原JZ1模块使用者中的袁某某排除出评标小组对我们比较稳当。最后向客户提的建议是：原JZ1模块使用部门的人员没有必要那么多人参与评标，可以考虑去掉一个。我考虑的排除目标是最反对我公司的袁某。
在快进行招标的时候，我向刘经理提出：“我觉得某某部门参与的人比重太大了，而且小袁根本就不懂这块，比如上次沟通的时候她说……生产部门其实是这次项目的主要应用部门，可以考虑去掉她，增加一个生产部门的人，这样比较合理。这样也可以避免生产部门的人以后说你项目组成员安排的不合理，项目失败了后把责任都推给你。”

关键行为5：关键时期把控关键客户时间
随后（已经是年底），客户进行邀标，由于前期的工作，客户最后从软件商中选择了三家（我公司-XX公司，JZ1公司，JZ2公司）进行邀标，统一在一天上午交标书和讲标。由于客户离省城较远，内部进行人员分工，留一部分人在成都省城做投标书，销售人员提前到达客户方，在讲标前两天把握客户关键人员的行踪，还占用客户晚上的时间，在关键时间占用客户关键人物的时间，以达到不给竞争对手机会，同时巩固我方已有成果的目的。在以前的较量阶段可能各方都有机会做客户的关系，特别是这种同质化的产品，该阶段我们只需要做对人、做对事、不出纰漏就可以。而在讲标这样的关键时期则要占用关键客户时间，彻底不给竞争对手耍其他花招的机会。
当然也有另我心不安的地方，由于确实对刘经理还拿不准，讲标的前一天晚上，我买了点礼物到刘经理家里拜访，谈了很多后，刘经理就是不肯收礼物。我很忐忑的回到宾馆，主管销售的副总见我提着礼物回来了，也是一脸的迷惑。那是最难过的一个晚上，我们都不知道第二天会是怎么样一个结果。“这两天刘经理的时间都在我们的掌控中，难道JZ1比我们更早做了工作，买通了刘经理？明天看袁某在不在评标小组里就知道了。”我暗自叨咕。
第二天早上，从省城赶过来的顾问团队到宾馆和我们会合后，准时到达客户处，我们排在第二家进行讲标，JZ1排在第一的位置，JZ2排第三。
看着JZ1团队成员满脸自信的回到了休息室，我心里是更加紧张。该我们上场了，把机器调试好，我才有时间坐下，环顾一下客户方人员，没有看到袁某，心中放心不少。我们的顾问在讲方案的时候，我一个字也没有听进去，观察着客户每个人的表情……
答案的揭晓：最后的宴席
三家讲完，客户又讨论了15分钟，已经是中午时分。客户方除王总外，其他人等由项目经理刘经理带队请大家吃饭，并说在席后宣布结果。
席间，JZ1公司的人高谈阔论，看来他们认为他们会中标。我象征性的敬完酒后，面色严肃的吃着饭。公司的同事见这种情况，也都忐忑不安起来，我看他们饭也没有怎么吃好。
由客户方项目经理刘经理敬完最后一杯酒后，他宣布：“首先感谢所有参与竞标的朋友，我们之所以选择邀请你们三家过来，也是对你们实力的认同，你们的方案都各有特色和优点。但是我们只能选择一家合作伙伴，经过我们会后对评分表打分情况的统计，XX公司总分领先，所以我宣布，最后中标的单位是XX公司。再次谢谢JZ1和JZ2公司的朋友对我公司管理信息化的支持。”
……
镜头回放：
出了厂门，打的前往吃饭的地方。最后大概还剩两车人的时候，有我，我公司顾问，客户方杨总，JZ1的几个人。我小声给我公司的一个顾问说，呆会儿我们根据情况，你要配合我确保最后我和杨总做在一个车上并且没有JZ1的人。
来了一辆车，JZ1的人都坐上去了，这时，JZ1的销售经理探出头说还有一个位置，因为是杨总负责招的TAXE，并把车门打开的，离汽车最近，眼看着杨总就想要上车了，我公司顾问一个箭步跨上去，“那我来。”
最后我和杨总坐上了最后一辆车，我问杨总：“杨总，这会没有人，你给我透露透露结果吧，无论结果怎么样？”
“你们略占优势！”杨总想了想说，“按理说是不允许提前给你说的……”
“我知道，我知道，我不会透露出去。”没等杨总说完，我把话接了过来。我知道他是担心我们都知道这个消息后呆会儿在酒桌上表现异常。入席前，除了给主管销售的副总经理透露了一下可能的结果外，没有告诉我公司其他人。由于已经知道答案，我认认真真的享用了跟进该项目以来最为安心的宴席。

销售心得
作下这个项目，我的心得是：
1、要勇于“抢”单，哪怕是竞争对手的老客户，只要有一丝机会，都不要放弃。
2、COACH的关系至关重要，绝对不能忽视，而且关系要到位，这种关系绝对是排他性的。
3、利用各种销售理论工具分阶段进行项目分析，并制定执行计划，迅速执行。
4、商务关系上在做好点的同时，一定要注意面，那就是客户的决策链。
5、注意运用技巧，去发现问题，确认隐藏在“黑箱”中的客观情况；关键时刻还要向客户提出解决问题的解决方案，特别是在客户自己遇到问题的时候。

结束语
销售是最具变数的一个战场。不仅指战斗的结果充满变数；同时，也是说这些所谓的心得只是一时之见，销售的理论和实践都在不断的变化，我们要根据具体情况采取具体的对策。同时，我想说的是，销售不应该仅仅是抢单，今天，我们面临的问题是如何做到我们与客户，我们与竞争者的共赢，而不是无底线的去牺牲掉一些合理的东西，销售毕竟只是市场营销中的一个子活动项，共赢就是要推动整个行业市场的健康发展，这是营销的一个目的。

特别在商务公关方面更是有自己的独特之处，我想这也是楼主最终胜利的主要原因所在。

楼主在这方面的经验很是丰富啊！不知道我能否有幸和楼主认识，多多请教这方面的问题呢？

嗯，很好，感觉很真实，让我也有种身临其境的感觉，而且楼主的结束语更棒，和谐、共赢才是销售的最高境界！！

你说的很对．要想成功只能自己去创造机会（我们可以理解成抢单）；自己等待机会只能失败，或者说没有大的收获．

apful：首先谢谢你的回帖；其次有个消息告诉你，由于你是第一个回贴的人，我将送你一个礼物．

我也很有幸经过朋友介绍来到这个地方，这个地方很不错．大家交朋友，分享经验，分享知识，真的是心灵的栖息谷．我的ＭＳＮ&e-mail已经发到你的邮箱，请查收．

总的感觉是实际的能力只是其中的一方面，但最重要的是其他的东西了！

楼主在项目关键人物以及关键工作分析得很系统很全面，销售经验总结得很细很精，最大成功之处是

1、淡化对手的优势-争取刘经理-这不只是在抢单时起作用，但实施时作用更大，否则如果他不配合或配合不好，项目失败的可能性非常大。

3、对手做得非常差，没了解项目进度不算，也不会利用已有关系，只有一招：通过政府来施加压力，没利用好刘经理（或者过于相信刘经理）。刘经理刚开始也不是铁了心偏帮你的竞争对手，否则他们从专业角度以及公司IT的实际情况来拿出一大堆理由化解你的优势（可能刘经理根本就懂），在这种情况下你公关王总的收益就大大减少，因为如果是理性的老总，他肯定非常看重项目经理的意见，很多时时候项目经理虽然不拍板人，但其意见其有决定性的作用。

不知道大家有没有想过这样的问题？有时候所谓成功的销售是往往是置客户的长期利益而不顾的。

ERP本身是很复杂的项目，前后选了两家不同的产品，这个ERP项目能保证最终实施成功吗？

当然，这不是LZ作为销售的问题，而是这个企业决策的问题。

做单就像是在打仗，这个项目坐下来真的很不容易，不过知道最后的结果后，让人觉得这个项目做的还是比较顺利的，全部读完之后觉得真的很爽，那种成功的感觉实在是很舒服！

我们也是做这行的，但是目前来说我还是个小兵，不过上个月的一个不到两万的项目，却也是经历了楼主的大部分步骤，最终把单从用友的手中夺过来了，我感觉虽然是以赚钱为目的，但是那种成就感也很受用！

真想像楼主一样有机会参与一个大项目，真的能学到好多东西！

很多企业确实是一言堂，可以说老总的意见高于一切，我认为楼主此次公关成功之处在于得到了老总的信任和支持，如果不是这样，就算是刘经理导向于你，最终还是可能被老总一剑封喉！

好文章啊，我已经给公司的销售伙伴们群发了，一起学习下！！！

我在公司信息部门的时候也接触过很多做IT销售的朋友，很有同感。像我们现在做钢材销售的就差远了。

andrewlu说的对．在技术没有明显缺陷的前提下,做事的方式和方法就显的尤为重要了.

楼主在做项目时候时候，这种计划性、条理性、规划性很强啊！很有战略意义！值得学习！

我觉得销售出彩的地方就是做人的工作，人的工作做好了，做事情相对水到渠成的概率就很大了。

以下是引用耘在2007-9-19 9:48:18的发言：
谢谢大家,谢谢annajee. 思考与分享是家园的主题,我们将一路走下去.

以下是引用耘在2007-9-19 12:08:04的发言：
崔总，难得你过来看一下．多谢．谨记你对我的期望，我只要有时间一定多写原创的文章，到时候还要你多多斧正．

以下是引用寒风踏雪在2007-9-24 19:38:01的发言：

别这么客气，这里面高手如云哦。

写得非常好.如果您能把多年的经历写出来,一定比圈子圈套精彩