以下是我在某人力资源管理群中 参与讨论的一个案例，以及个人发言的整理。先拿出来与家人分享，欢迎讨论。
王新是北京某经贸管理干部学院的教师，是学院口才较好的难得的几位教师之一。他主讲管理学和市场营销基础课程，平时偶尔也替企业做些咨询，还写了几本书。常常有人夸他并建议说：“你的口才好、能力强，懂经营、知管理，何必窝在学校里纸上谈兵呢？不如下海练练！”王新觉得他们的话也蛮有道理。一次，他在《北京青年报》上看到有一家蓝星电子公司招聘总经理助理，便前去应聘。凭着出众的口才，该电子公司的总经理赵平看中了他，而且对他寄予了很大的期望。赵平对王新说：“我平时市场业务很忙，常常不在家，家中的事，就请你多担待了。”王新踌躇满志地回答：“您放心吧。” 王新干了2个月后，私下承认他的工作有一种强烈的沮丧感。蓝星电子公司是一家新成立的有限责任公司，员工不到20人。公司总经理兼董事长赵平是原香港某电子集团深圳分公司的总经理，后离职来到北京和两个老战友共同出资成立了蓝星公司。赵平在深圳分公司的原班重要成员，一个推销员、一个资深工程师及采购员小李和秘书小王也同时加盟了蓝星公司，他们已追随赵平多年，曾是赵平在深圳时亲手招聘和培养的。赵平是一个有市场工程师背景的人，酷爱技术，他深知自己缺乏专业的管理技能和经验，多次在公开场合表示：要让贤，一旦找到了合适的总经理人选，他将辞去总经理职务，做个董事长，专注于市场销售，做个逍遥者。赵平选聘总经理助理是希望他有朝一日能接班。
王新上班的第一天，赵平出差在外，是办公室主任马芳接待了他。她将王新介绍给大家后，同事们都表示很高兴与他一起工作。一位同事说：“您有学问，我们一定能在您那里学到很多有用的知识。”另一位说：“这里早该有一个总经理助理了，如果有您在这里坐镇，我们就不必为30~50元的报销等总经理回来签字了。”惟有秘书小王一言不发，似乎在忙着什么。
王新开始熟悉周围的环境。他与办公室主任马芳、秘书小王、出纳老张、会计小刘和采购员小李安排在一间办公室。他发现办公室主任马芳的主要工作是负责制定行政管理条例、人员招聘、车辆管理、办公文具的采购和分配、公司文件管理、固定资产管理及与外界的公关。秘书小王的工作是打字、接客户电话、整理市场文件和合同、为销售员准备销售辅助工具，有时还直接参与销售。采购员小李的工作是采购公司的固定资产和工程用设备及元器件并安排运送。王新开始琢磨自己的工作是什么以及如何融入这个新的集体。
他首先与在外地的赵总通了电话，主动了解赵总对他的工作安排及期望。赵平说：“你先熟悉熟悉环境、了解一下情况，具体等我回来后再说。”王新按照赵总的指示，对每个人的工作和他们的个性进行了观察，并试图与他们建立良好关系。他感到这里管理很混乱，譬如：
1. 没有考勤。马芳解释说：赵总认为没有必要打考勤，公司现在的业务不稳定，忙起来忙死，经常出差和加班加点，闲起来可能几天没事，所以干脆取消考勤，也不给加班工资。对那些加班实在太多的员工，年终一并在奖金中体现。但王新发现公司并没有加班记录。
2. 存在明显的管理漏洞。公司不设仓库及仓库管理员，采购员兼仓库管理员。据说，这可以加速周转和节省人力。
3. 没有基本的报表和单据联络体系。
4. 会计完全是流水账，没有按产品项目进行成本核算。
5. 各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序。
6. 公司员工明目张胆地打私人电话，在办公室随意聊天，上班吃零食，工作时间出门不作任何交代。
王新试图让大家认识到公司如此下去，是难以成气候的。经过努力，王新发现与以小王、小李为首的“深圳帮”沟通很困难，他们号称是跟随赵总打天下的功臣，却在公司表现最差。王新暗下决心，要对公司进行彻底的整治。从什么地方下手呢？他想应该先设计一套管理方案，然后再争取得到赵总的支持，予以推动。
王新到公司来快10天了，赵总还没有回来，据说不返回北京又直接到另外一个地方去了。有时见小王、小李忙忙叨叨，好像是赵总在电话里指挥着她们。当王新询问她们的工作和外出干什么时，她们爱理不理。有一次，小李甚至不客气地对王新说：“我干什么，你去问赵平呀！”后来，王新了解到公司成立快一年了，赵平在北京的时间加起来不到一个半月，他对公司的业务实行电话遥控。会计小刘来公司已经快5个月了，他说仅见过赵总两次，一次是在招聘面试时，另一次也是匆匆一面。据说赵总经常是带着发票本满天飞，公司的生意好得很。
不久，王新听到公司内谣传他要拿小王“开刀”，建议赵总开了她。王新觉得不能再等待了，于是他赶到外地找到了还在忙碌的赵总，要求授权整顿公司，并汇报了公司员工的种种表现，提出了管理改革的方案。他建议：
1. 将员工的工作出勤记录建档，包括迟到时间、早退时间、病事假和加班天数。可暂时不与工资、奖金挂钩，但他坚持认为，不做此基本记录是对按时出勤或加班员工的不公平，会挫伤他们的积极性。
2. 建立一个基本的组织框架，合理安排人员的分工，确定各自的目标、职责和拥有的权力，制订奖罚措施。
3. 建立正确的工作流程和严肃的工作秩序。
赵平看着焦急的王新，不知可否授权于他。心里想：将权力授给他，会不会捅出乱子？该给他些什么权力呢？毕竟，赵平对王新还很缺乏了解！于是他安慰王新说：“别着急，慢慢来，等我有时间了，我们一道来抓管理。我现在得顾市场，你想，如果市场丢了，效益不好，我也请不起你啊！”
王新一无所获地返回了北京。第二天，一切照旧。眼看快5月1日了，办公室热闹得很，大家商量着如何过“五？一”节。突然，小王冲着王新说：“王助理，您是不是该向公司建议‘五？一’节出去春游或发些东西呀？”王新心想：“五？一”节赵平和几个工程师还在外边辛苦，回不来，如何好意思向赵总开这个口呢？他正在犹豫，这时，小王又开腔了，“您不为大家谋福利，以后叫我们怎么拥戴您啊？”王新下意识地用手摸了摸电话，又将手缩了回来：“不妥！”他心中不免感慨：“管理理论是一回事，推动管理理论进入实践又是另一回事！”
问题
1. 对该公司的职权关系进行分析，指出产生问题的原因。
2. 您认为按蓝星公司和赵总目前的状况，公司是不是真的需要一个总经理助理 ？ 赵平应该如何用好王新？
3. 鉴于公司的现状，您认为赵平应担当起怎样的角色 ？ 他应如何进入角色 ？
4. 小王向王新提议，要他向公司建议“五？一”节出去春游或发东西，这显然是在将王新的军。如果您是王新，您会怎么做 ？ 为什么这样做 ？
这个案例很有现实意义——通过案例可以鲜明地看出管理理论与管理实践操作的区别。
第一个问题：原因剖析
我想看完案例之后多数人或多或少都能感觉到在某个方面自己似乎也是面临类似的处境，继而会发出这样的感慨：赵老板（赵平）真是不懂管理，把人请来了又亮在那里算什么！这样下去实在没劲！出现这种想法是很自然的，然而仅仅停留在感性的判断上对问题的解决是没有帮助的。而作为一个合格的管理者却不能这样简单的判断和处理问题，而应该立足于现实深入剖析根源然后对症下药。在我个人看来造成这种局面原因在于：
一、外在原因：
1、公司原来的管理基础太差，岗位职责不明确。
2、赵平身为老总对王新授权不足。这个问题不能简单地归结为赵总不懂管理，真正造成这种现状的原因除了赵在管理思维和习惯还没有转变过来，更深层的原因是于赵与王之间还没有建立起信任关系。因为对王的能力、人品等还没有深入了解和信任时，真正放手很难。
二、王新个人原因：
1、理想化的思考问题方式。从案例中可以看出，王新对公司管理中存在的问题看得很清楚。而且非常想“大刀阔斧”地发动一场轰轰烈烈的变革，彻底扭转现在的局面。这种想法已经脱离公司的现状，基本上行不通。（这个问题下文会有进一步分析）。
２、王新在这段时间里，工作比较被动。表现为处理和解决现实问题的能力不足，在这段时间里真正提出的建设性意见不多。应该说还没有做出成绩或者解决问题得见地赢得老板的信任。 ３、人际沟通不到位，陷入人际关系泥潭。未施政先树敌，没有协调好与公司创业元老的关系。一方面王新进入公司后表现出的姿态，会让这些创业原来产生抵触情绪；另一方面因为变革自然会触及到一些人的利益。公司内出现传言，也是一个值得注意的信号。
总的来说，造成这种局面与老总有关，但却不能一概来责怪老总。管理很多时候是自下而上的，身为下属要有这样一个观念：不能按照教科书的要求来要求你的上级。在上级做不到位的情况下，开展好自己的工作才是真正合格的管理者。
第三个问题：如何进入角色
一、转变观念。
科班出身的人往往在某种程度上富有“理想主义者”色彩。往往按照教科书上的原则来要求老板和系数员工。教科书上讲的没错，但是在实践中很多时候恰恰是我们管理者要实现的目标，而不是分析和处理问题的出发点。
二、赢得老总的信任。这其实是王新所面临的当务之急的问题。除了下面要提到的操作方式外，王新可以带着系统的问题解决方案与赵平沟通。施政主张只有让老板接受和认可，才有机会放手来做。
三、采取渐变式改革。老板观念和作风的转变 ，王本人的进入角色 ，创业元老的认可与接受这些都需要时间。 激进式变革一般都是老板亲自发动的。针对管理方面的问题可以从系统方面思考，但是在实际实施过程中应该从小的容易实施的细节着手，这样容易见效。
是的，找准一个切入点很重要。正如阿氏那句名言“给我一个支点，我就可以撬动地球”。在现实的管理中，找准切入点的确可以取得事半功倍的效果。这与学院派动则搞一个系统解决方案的思路是不同的。
这也体现了学院派和实战派思维方式的区别。学院派更侧重于系统性和完整性，实战派则侧重于实效性。二者之间各有利弊，个人以为：
理想的管理者=学院派的思想+实战派的操作手法
可惜能做到的不多，包括我自己在内也做不到，呵呵
看来家园的讨论气氛还不够热烈啊，除热门话题外发言者寥寥无几啊！
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一方面公司的老总不懂管理，请来了助理却没有充分授权，还缺乏足够的信任。另外一方面作为助理者本人，设想的公司管理整改措施，还不完全符合公司目前发展的状况，这两方面的因素是总经理助理成为摆设的直接原因。
我来谈谈自己的看法，因为我也是管理科班出身，带有典型的学院派的特色。
第一个问题：蓝星公司职权关系不清晰：王新作为总经理助理，但是其工作场所却和公司所有员工在一个办公场所——“他与办公室主任马芳、秘书小王、出纳老张、会计小刘和采购员小李安排在一间办公室”，而且我推测，这个办公场所可能是开放式的，这对王新树立在公司员工中的威信有影响，这也式他进一步工作开展的更大的阻力——“他与办公室主任马芳、秘书小王、出纳老张、会计小刘和采购员小李安排在一间办公室”，这个小王可能已经嗅出了总经理赵平对王新的某种看法——赵平看着焦急的王新，不知可否授权于他。心里想：将权力授给他，会不会捅出乱子？该给他些什么权力呢？毕竟，赵平对王新还很缺乏了解！于是他安慰王新说：“别着急，慢慢来，等我有时间了，我们一道来抓管理。我现在得顾市场，你想，如果市场丢了，效益不好，我也请不起你啊！”，所以才敢借着“五一”节来和王新叫板，借机将他的军。
第三个问题：有鉴于目前蓝星公司的现状，我觉得王新第一步应该是处理好公司的人际关系，因为公司里面有很多都是总经理赵平的老部下，取得他们的好感，取得他们的支持，这才是工作的前提和基础；这些人的意见可能会影响总经理赵平对王新的看法。第二步是抓住可以出效益的关键点，因为这种面临生存问题的小型公司，管理方面有很多多的问题，你只要揪住主要的问题，并就这个问题目前的现状进行评估，并制定改进方案，可以在总经理赵平老部下的支持下实现，这样带给总经理赵平的就是实实在在的效益，他就会重新评价王新给公司带来的作用，重新给王新定位。第三步，在获得总经理赵平进一步授权的情况下，选取新进员工来进行职权关系界定，再来解决老员工的职权关系，一步步来整顿公司的内部管理。
王新是典型的学院派,立点很高,想法很多，在略显的执行力上不足。
第一，王新与赵平没有深入沟通，没有与老板在针对总助的职责与目标达成清晰的协议，如何管？怎么管？没有量化，使得王新与赵平在以后如何开展工作上都是模糊的，赵平没有对王新提要求，王新也没有对赵平做承诺。因此，初次的沟通两人都有问题，权责不分，职权不明，那王新就更谈不上在该公司有权威性了。
第二、该公司管理混乱，是该需要一个总助，如果赵平想启用好王新，应该找个机会向大家郑重的介绍王新，及他所具有的权利，树立王新的权威性。
第三、王新应抛去书生般的唯唯诺诺的思想，向赵平提出要求，深入沟通目前状况及提出自己的想法，获得赵平的支持，主动积极的出击，进入工作状态，针对公司的老员工，可采取分别对话，威利相诱，找出突破口一一击破。
第四、五一节赵平与其他工程师回不来这属于其加班范畴，应该对于工程师应加班工资或补休处理，而小王要求组织旅游或发礼品，王新应把这个球抛给办公室主任，看公司有没有此项规定，如果有，那就应该发礼品（不能组织旅游，这样容易引起其他工程师的不满，也达不到集体出游的目的）。
其实，蓝星公司总经理赵平对王新这种学院派的做法跟中国很多中小企业老板是一样的，并无二致，就是一句话——我不给你界定清楚，你就自己找事儿做，做好了，有效益了，我再用你。
感谢qxj18981\闷闷的分析，尤其是qxj18981的分析很是到位，终于引起高手的注意了呵呵。
我再来说几句，学院派与实战派之所以在理念方面存在差别的根源在于：学院派所掌握的管理思想和管理理论都是来源于西方，而实战派的观点更多的来源于本土的实战经验。
在现实中学有所成然后直接进入欧美公司的毕竟是少数。更多的人会“不幸”遭遇到本土的老板，遭遇到“中国式管理”。企业作为社会的子系统不能脱离大背景而独立存在，尽管“中国式管理遭遇到了很多人的批判，但是在现实中仍然有广泛的生存土壤”。尽管我们从心里不喜欢，但是应该去面对。
本案的例子就是一个代表或者是一个缩影：表面上是管理学院讲师遇到民营公司老板，更深的层面是西方的管理思想和中国传统管理思想的对接，王新的思维方式和老板的思维方式存在差异。谁应该适应谁就不用多说了吧。
王新要做的工作：
一、首先要理清哪些工作在老板的眼里有价值，然后腾出主要的经历来处理好这些有价值的工作。
二、在深入剖析现有公司人员的优缺点的基础上，运用拉拢、分化、牵制等一些政治手腕，控制住局面。在局面还不归自己控制的前提下，不要幻想无为而治。
三、不要坐等老板授权，在现实中权力是要靠自己来争取的。
楼主，你说的太对了，这也就是为什么中国企业不要管理应届毕业生的根源问题！这些管理类专业的应届毕业生，不管是本科，还是硕士，接受的教育都是西方的管理方式、管理理论、管理理念的教育，在解决中国企业面临的现实问题确实是有点儿超前，但是终究会有用武之地的一天。
呵呵，没想到回帖这么快！谢谢
其实从本案例中也能看出老板还是很爱才的，不过从心里感觉王新真的需要“历练”。
现实有它残酷的一面，需要正视，进而投身进去。在这个过程中改造和提高自己。曾经很单纯的我总也想不通，为什么历史剧中的官场有那么多的勾心斗角，为什么大臣都那么多心计，看上去都是混蛋。现在我知道了，那些善良的、理想主义的、拒绝改变的绝大多数在初级阶段就被淘汰了。
试问：假如你是皇帝，你会给海瑞委以重任吗？
海瑞的能力和人品都没得说，可是能做宰相吗？
楼主，你提到的这点儿可以归结为HR中的轮岗及职业生涯制度，轮岗可以全面的考量一个人的能力、态度、素质，职业生涯可以前瞻性的打通人在企业中的发展通道，但是轮岗和职业生涯在中国的企业里面做得并不好，特别是在中国的很多民营企业里面，不知轮岗和职业生涯为何物，他们招聘员工，更希望这个员工一来就能上手，其实这是个错误的想法，任何一个来面公司该职位的人，不管有没有经验，对公司、对这个职位、对职位在公司流程里面所处的位置，都是不大了解的——因为中国由于没有标准的职位设置标准，各企业相同岗位的名称是五花八门，只是可能因为经验的多少，接手工作的时间要快一点儿。楼主所说的“其实从本案例中也能看出老板还是很爱才的，不过从心里感觉王新真的需要“历练”。”在某些企业根本不可能实现。上个回帖中忘了提一点儿，楼主所说的“三、不要坐等老板授权，在现实中权力是要靠自己来争取的。”，在管理理论里面，属于在非正式组织里面获得影响力，这个影响力和职位、职权无关，完全是靠个人魅力，王新可能是缺乏这个个人魅力。对了，楼主，能交个朋友吗？QQ：419378703。
产生混乱以及出现这样状况的原因我觉得大家都分析得很清楚了，所以这里不在作进一步分析，仅提两点个人想法。
第一，个人觉得就企业管理而言不分学院派和实战派，搞学问得目的就是为了指导实践的，任何高深和美丽的管理理论最终都要落地的。所谓学院派，恰恰是忘记了这个目标。
第二，“天下大事，以入局为先”（今天在家园看到的一句话，和我以前的“有位才有为”的想法类似，但更深刻），作为一个刚刚进入公司的助理，尚未入局（未得到总经理的授权），何来主导局势一说？王新认识不清也。
第三，就蓝星公司目前的现状来说，招聘总经理助理的目的有一个很大的可能：门面或者摆设；即便不是出于门面的考虑，王新暂时也不会得到赵老板重用（原因赵不懂管理或者赵非常懂权术）。
第四，对于王来讲，有书呆子嫌疑。对于类似的空降或者招聘进入，要想做成事情是很难的，天时、地利、人和缺一不可。操作方法无非是“低调进入，取得信任，进行变革”或“权术，立威，进行变革”。但无论如何，渐进无疑是最重要的，邓公似乎曾经说过，在一辆高速行使的机器上换一个微小的螺丝都是很危险的。楼上说的先做一些微小变革取得效果徐图其他，很赞同。同时再提供一个其他的思路，目前陷入困境中，可以考虑跟赵老板先熟悉一下市场（缓冲一下紧张的关系，同时了解公司业务），先从老总业务助理做起。
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