这里所谈的流程指的是组织的流程。一个组织，总有它的组织目标，围绕组织目标的实现，必然存在一系列的活动，就是所谓的流程。一般认为，流程是一系列活动的组合。这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等，最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。这些流程，也许是显性的，已经被明确认可；也许是隐性的，仅仅约定成俗。但是，不可否认，一旦组织为实现其目标而进行活动时，流程就产生了。因此，可以说流程是先天存在的。 随着组织内外部环境的变化，流程相应的要进行改变，才能适应组织的发展需求。在做流程改善之前，先要做流程改善前的分析。 为了进行分析，先对流程进行简单的分类。通常将流程分为管理流程和业务流程两大类。通过实践，笔者认为分为主流程、辅助流程和管控流程三类更能说明各类流程的作用。主流程是指直接实现组织目标的流程，或者是说使资源产生增值的流程，通常包括采购、研发、生产、销售；辅助流程则不直接使资源产生增值，它是通过为主流程提供支持来改变主流程的投入产出比，间接实现增值，通常包括行政后勤、人力资源、信息技术、财务预算、质量保证等；管控流程则是通过控制、协调来保证主流程和辅助流程正确进行，它一般体现在关键控制点的决策、判断，组织层级间的汇报、指示关系，和一些管理流程有相同的地方。 第一步要从分析组织的价值取向和管理哲学开始。一个组织既然存在，就有它的存在价值，或者说有存在的理由，否则这个组织将解体。与之对应，这个组织也会表现出自身的价值取向，包括服务对象的选择、实现组织目标的方式等等，都对流程的形成与完善产生影响。例如，相信人是自觉地、渴望实现自我价值的，那相应就会减少管控流程，加强辅助流程，认为组织成员没有更好地发挥作用是因为支持不到位，激励不到位；而认为人是不可靠的、必须要监控，则管控流程的作用更为重要，更强调管理到位。 第二步是分析改善到什么程度。一般是分为规范、优化和再造。规范是指组织的潜在流程已经能够适应组织运行的要求，只是没有被明确，组织成员的认识存在差异。例如：责权没有被清晰界定，决策、指示、汇报、衔接关系没有理顺，流程内部以及流程之间的流转关系存在歧义等等，不一而足。此时，流程改善的工作重点是明确、理顺、达成共识。优化是指随着组织的内外环境产生了阶段性变化，流程滞后于组织的发展，形成阻碍。例如，组织的规模、服务区域、服务对象的数量等发生了明显的变化。此时，流程表现为不适应，改善的工作重点如何使现有流程适应现阶段乃至将来一段时间内的要求。再造是指随着组织的内外环境发生了质的变化时，现有流程已不再适用。例如，组织的性质、服务对象、服务领域、管理哲学、价值取向等发生了变化。此时，如果再延用旧的流程，就不再是适不适应的问题，而是对与错的问题。 当然，实际的工作中，规范、优化、再造并非如此的泾渭分明。规范中常常有局部优化，再造也并非完全的推倒重来。具体如何应用，还要根据实际情况而定。 第三步是分析改善那些流程，找出重点改善的流程。 做工作必须抓重点，要改善的流程首先应该是核心流程。核心流程指对满足顾客需要和提升组织业绩有直接作用的流程，主流程、辅助流程和管控流程均存在核心流程。核心流程可以分五步选定。一：找出所有和组织的服务对象有关的流程，即主流程；二：把每个流程的增值估测出来，增值大的流程定为核心流程；三：判定能为上述增值的流程创造主要资源和支持，作为这些增值流程输入的辅助流程，也可以考虑确定为核心流程；四：寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的管控流程，也可以考虑确定为核心流程；五：评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响，利用80/20原理，最终确定核心流程。 有问题才有改善的必要，改善核心流程要针对有问题的流程。问题流程具有一种或多种以下症状：存在经常或严重的组织服务对象的问题和/或投诉；存在经常或严重的内部问题和/或投诉；经常发生问题或混乱；高成本；复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用；长循环时间；已经发现存在着更好的方法（基准等）；流程执行的严重不统一或流程的频繁更改；出现了可以利用的新技术；在运用技术或界定范围基于个人偏好。 核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程。挑选需变革的流程对象的过程中，需要时刻注意以下五点：1、对服务对象的影响：服务对象在多大程度上关心这件事？2、对组织的影响：它对组织有多重要？ 3、运作状态：它实际到底有多糟糕？大家认为它有多糟糕？4、改革成功的概率：你是否能够在短期解决它？短期和长期的解决程度和概率有多大？5、对相关业务和流程的影响：它占用了什么资源？是否影响其它流程？基于对组织的热爱和对成功的渴望，大家常常倾向于在广泛业务领域中改进多个流程。但我们建议在第一阶段，管理基础好的组织把关键流程的数量限制在30个以内，管理基础一般的则减半。 第四步是分析用什么方法来改善。对于流程规范，通常我们更赞同用相关者讨论的办法进行，即：流程负责人进行流程描述，相关人员共同讨论，上级把关的方法。对于这种方法，流程规范的同时也是流程宣贯、认同的过程。对于流程优化和流程再造可采用头脑风暴法、专家法、因袭法和科学分析法进行。专家法是指利用专家的专业经验，由专家组织进行流程改善。因袭法，即标杆法，借鉴标杆流程，结合组织自身的实际情况进行。科学分析法是指从投入产出分析开始，进行资源配置分析、盈利模式分析、价值链分析，按照最优的投入产出比、最短的流程路径、最有力的保障支持、最有效的管理等要求，结合组织的定位、自身条件进行流程分析。实际工作中，常常是几种方法组合运用。 第五步是分析改善后用什么标准来检验。一般，我们可以用哈默博士对优秀流程定义的四个特点来衡量：正确；廉价或便宜；容易或简单；快速。 即在保证正确的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速、容易和便宜（减少资源投入，也降低成本）。 对于主流程，具体的重要测评标准有三项：效果、效率和灵活性。效果指做正确的事，效率指正确的做事，灵活性指可以适应许多复杂情况和特殊要求的需要，三者缺一不可。 主流程直接面对组织的服务对象，是否有效的唯一标准是看与服务对象的期望和要求是否一致，在多大程度上满足了服务对象的期望。主流程的服务对象就是流程产出的接受者，下一个流程环节的工作者就是上一个流程环节的直接服务对象，其它间接接受或使用了某一流程环节结果的人是间接服务对象，层层递推，每一个中间环节的人既是下环节的服务者，又是上环节的服务对象，直到面对组织的服务对象的流程的产出结果。测评效果的常用指标是：及时性、准确性、可靠性、适用性、整洁、灵活性、方便、便宜或免费等等 效率即投入产出比，流程投入主要有：时间投入：每个流程与环节的周期时间，等待时间，工作处理时间。周期时间等于等待时间加上工作处理时间。等待时间一般是不增值的，许多流程的真正处理时间只占整个流程的10％左右,在处理时间中有增值时间和非增值时间，增值时间的比例是测评的重点；资金投入：人员数量和级别、场地、办公设备数量和价值、过程性材料的价值、质量问题导致的返工、延误、积压和失去业务的损失、办公费用、管理费用等等。这些因素都应设法换算成现金单位计量。要防止流程投入的此消彼长，比如压缩了流程时间，却增加了大量人力和设备，或减少了人力和设备，却造成大量的延误和返工。 灵活性一方面是流程目前操作对多种特殊要求的适应性，另一方面是流程本身的柔性程度问题。需要注意的是，灵活性会提高顾客满意的比例和程度，但有可能和效率发生冲突。测评流程灵活性可以考察： 流程破格受理的特殊要求的数量、种类、占全部要求的比例； 流程未能受理的特殊要求的数量、种类、占全部要求的比例。上述数量、种类和比例越低，灵活性越高。 第六步是分析流程改善对其他方面的影响。组织的运营系统是相互支持、相互制约、相互影响的，因此在做流程改善的同时，还要考虑其他部分的调整。例如管理制度、激励机制、组织平台、绩效考核等。制度是保证流程有效运行的，它规定了应该怎么做，不这样做该怎么处理。当具体做法改变的时候，制度相应也要改变。激励机制是推动流程运行的动力，要能够激发组织成员的积极主动性。例如组织平台，流程的改变将导致具体的岗位责权、管理层级甚至是组织结构发生变化，因此组织平台也要考虑作相应的改变。绩效考核衡量的是流程的产出，它是通过衡量流程的产出来衡量个人、团体、部门乃至组织的业绩的。当衡量的内容发生变化时，衡量的指标、标准甚至方式必须考虑作相应的调整。同时需要注意的是，流程的改变也要受到以上诸方面的制约，在进行流程改善时要加以考虑。 以上六步是作流程改善前的相关分析工作，是前奏，是铺垫，却不可忽略。否则，下车伊始就忙着流程再造，流程优化，将导致盲人摸象，顾此失彼，以偏概全等问题出现，是对组织不负责任的表现。 |
用什么方法来改善，用什么标准来检验。
这是一个可以用在大多数情况下的两条，例如，产品的研发等。
可以借鉴
虽然是07年的帖子，不过感觉有用。
如果能介绍个案例，就更好了。
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