ffice" />麦肯锡：公司管理思维模型 fficeffice" />
主讲：张从忠
讲师简介
张从忠，知名管理专家（畅销书作者），现任牛津商业评论专栏作家，跨国公司全球业务增长顾问、跨国公司地区中高层训练导师。主要学术贡献：将犹太商业思想、毛泽东思想、彼得-德鲁克思想融合起来，形成具有中国本土特色的管理模式-----“红色的管理法则”。
张从忠的综合实力评估：对于彼得-德鲁克思想在中国的管理实践研究位列中国第一；犹商高层和董事会研究位列亚洲第一；红色管理法则研究位列世界第一。
课程引言：
1、 关于高层
2、 古代官制与公司运作领域
3、 课程的思想主线：彼得.德鲁克思想
4、 麦肯锡的发展历程
第一篇：战略篇
一、战略是什么?
n 菲利普-科特勒说：公司战略旨在赢得顾客“心智份额”，在顾客的心中占据一个位置，核心要素是定位。公司战术是为赢得“市场份额”，用与众不同的营销策略和手段来吸引顾客，核心要素是差异化。公司价值意在“心理份额”让顾客内心接受，核心要素是品牌。
n 定位是企业对顾客作出的承诺，这个承诺应具有差异性，一旦差异性为顾客带来价值，就会产生一个强势品牌，强势品牌又支持了定位。
n 彼得-德鲁克曾经有一个精彩的推论：工商企业存在的理由就是取得经济上的成就，其唯一目的就是创造顾客，因此工商企业的使命就是满足顾客的需求；而使命决定远景，远景决定战略，战略决定组织，组织决定企业资源的分布以及人、财、物的使用效率；所以蓝海战略是从顾客尚未满足的需求当中引导出来的，同时蓝海战略也是由企业的远景和使命来决定的；德鲁克推论的结果是，蓝海战略随着使命的变化而变化，使命决定蓝海战略。
二、中国共产党的经典案例：农村包围城市战略
n 华为的农村包围城市战略
n 经销商就是办事处
三、企业目的：创造顾客
四、企业的使命
n 沃尔玛对顾客的贡献
五、谁是顾客？
n 犹太地毯商
六、顾客在哪里
n 美国西尔斯发展之路---罗伯特-西尔斯、罗森-沃德、伍德将军、特林
n 王永庆卖大米的学问
七、顾客考虑的价值是什么
n 医生的价值观：无锡曹家的医德
n 松下国际牌灯泡的定位策略、耐火材料的销售模式
n 五种价值战略：
多对少，顾客获得更多的利益支付更少成本；
多对同，获得更多的利益支付相同的成本；
同对少，顾客获得相同利益支付了更少成本；
多对多，为获得更多利益支付更多的成本；
少对少，顾客获得更少的利益支付更少的成本
八、保险大师“埃尔默-莱特曼”
九、顾客的尚未满足的需要
n 戴尔电脑；
n 洛维格的船队；
n 870万买地白送联合国；
n 哈利冬天卖饮料；
n 麦考尔能够看到五步之外的机会；
n 犹太宇航员。
第二篇：用人篇
基辛格的用人方法： “下君之策尽自之力，中君之策尽人之力，上君之策尽人之智。”
第一章：选人
n 一个古老的故事说：有一位远到而来犹太人问另一位英国的犹太人，天堂是什么？而地狱又是什么？英国的犹太人回答道：天堂就是英国人当警察，法国人当厨师，德国人修车，瑞士人当秘书，意大利人当爱人。而地狱则是德国人当警察，英国人当厨师，法国人修车，意大利人当秘书，瑞士人当爱人。
n 从这个故事当中我们可以了解到，同样的一群人，放的位置不同，就会带来不同的结果。这对任何组织都同样的适用，因为当企业能够把每一个人的长处都加以利用时，企业也会成为顾客、老板和经理人的天堂，反之则成为地狱。
第一节：戴尔的招聘术
第二节：内部提拔的重点选项
第二章：育人
n 企业家最高的境界是什么？是培养人、驾驭人、经营人！当今世界最会使用人才的跨国公司是通用电器，而他们对人才潜力的挖掘仅仅是12%，所以在全世界的资源开发中，对人的开发尚处于新石器时代。（中国共产党、联想都是用人的高手）
n 统计资料表明，对员工培训每投资１美元，可以创造５０美元的收益，它们的投入产出比为１∶５０。
第一节：惠普育人之道
第二节：英特尔的培训体系
第三章：用人
第一节：《企业忠良》
第二节：德鲁克对张瑞敏的影响
第三节：卓有成效的管理者
第四节：切实可行的行动计划
n 日本古代名将丰田秀吉曾在织田信长手下任事，有一次青州的一段城墙倒塌了一大段，２０余天都未能修复。信长对此很是不满，因为担心敌人乘机袭击。于是命秀吉去督导，他首先把杂乱无章的工程步骤重新规划，然后把ffice:smarttags" />
n 丰臣秀吉用的是分层负责的办法，这种办法使工作效率提高了１０倍。松下认为，“企业的经营，在划分各部门的工作时，也应该采取和秀吉同样的办法。
第五节：管理职务的设计
n 有一句俗话说，“一项职务的范围应该小得使一个人能触手可及”，但这是一条错误的规则。
n 正确的规则应该是，“一项职务应该具体得使一个人能对之进行工作，但大得使之不能触手可及”。
n 在设计一项管理职务或选拔担任该项职务的人选时，始终不应把“风格”作为一项考虑条件。对于一项管理职务的唯一条件和任职者的唯一检验就是成就。
第三篇：麦肯锡
第一章：一次做好一桩事情
第二章：不做能力之外的事
第三章：甭想把整个海洋煮沸
第四章：先摘好摘的果子
第五章：有耐心的人能钓到大鱼（巴菲特复利推论）
第六章：寻找各自需要的利益
第七章：十大经典管理理论
n 1、彼得原理
n 2、酒与污水定律
n 3、木桶定律
n 4、马太效应
n 5、零和游戏原理
n 6、华盛顿合作规律(日本的中国餐馆倒闭案例)
n 7、手表定理
n 8、不值得定律
n 9、蘑菇管理
n 10、奥卡姆剃刀定律
第八章：80：20法则
n 1、 麦肯锡的关键资源分析：（请注意，以下20%的部分就是企业的关键因子，也是企业的利润增长点。）
n 2、80：20领导力法则
第九章：时间价值观察
第十章：砍掉浪费时间的活动
第四篇：组织篇
案例：三湾整编
第一章：组织设计七原则
第二章：职能制组织 （法约尔管理思想简介）
第三章：任务小组 （领导班子的职能）
第四章：联邦分权制（通用斯隆的分权思想）
第五章：模拟分权制
第六章：以关系为中心的组织结构
第七章：简单性的必要
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