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标题: [讨论]"作坊式"企业的改善 [打印本页]

作者: xmy2478189 时间: 2007-4-13 10:58
标题: [讨论]"作坊式"企业的改善

一看见"作坊式",不要就以为是小得很的企业,随着几十年的改革开放,有些"作坊式"的企业产值也有几个亿了,但是管理的方法还是没有脱离"作坊式",忙碌而无序!规模上去了,利润下来了.如何把他们改造成为现代化企业?需要怎样的方法来改造?现说说本人的一些想法,以抛砖引玉.

1,因为企业不可能停下来,由你彻底改造.所以先从改善着手;

2,"作坊式"的企业基本组织结构还是有的,只是不完善,如果一下子用现代企业的组织结构套上去,老板会因为管理成本的增加而放弃;(因为首先老板需要看见的是管理的效果,这也就是改善的困难之一)

3,"作坊式"的企业基本统计数据也是有的,但是没有做到标准化.本人认为建立标准很重要,这是以后的工作改善的依据与基础!

4,大家的意见......

作者: xmy2478189 时间: 2007-4-14 08:40
具体一点,企业为了如数如期保证交货,因为生产车间不能把握生产线的不良率,往往从第一个工序起,就过量生产,结果造成在制品积压.

作者: brabit 时间: 2007-4-14 11:49

作为一个作坊式的企业主，对我来说最重要的建立一套完善的运作系统,这套系统能够在没有我的情况下还可以正常动作，这样就可以让我能从每天繁杂的管理工作中解脱出来专注经营。

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作者: jonathon68 时间: 2007-4-14 13:32
作坊式一般由于规模小，都是粗放的管理老板的管理游击队的管理随意性很大但灵活 

作者: xmy2478189 时间: 2007-4-14 20:29

第 3 楼说得很对题,这真是现在要解决的难题之一,如何在不影响"作坊式"正常生产活动的前提下进行改善.因为现代化企业的管理方法老板他也知道并且认可,可就是不可能推倒重来啊!

作者: brabit 时间: 2007-4-18 00:03

QUOTE:

以下是引用xmy2478189在2007-4-14 20:29:10的发言：

当然要根据实际情况实际处理了，作坊式企业不可能一下子就按照什么ISO的体系来硬上，我觉得从最原始的操作手册开始。就如我自己家里的作坊，很原始，请的人员都是一些素质很低的阶层，我最辛苦的就是建立一套备忘录，明细到遇到情况A，什么人做什么，然后化成一系列的步骤12345，如果做不到，如何处罚等等的几乎囊括所有可能遇到的操作程序及突发状况，虽然这个阶段非常的痛苦。但建立起来之后，经营者就会很轻松了。

作者: qnqw 时间: 2007-4-18 08:43
。。。。。荒谬，作坊式改善过程就必须行使工业流程整合方式，一但启动工业流程整合，上了天的飞船，不是想停就可以停下来的，你的规划布局能力就是决定这是上轨的火车还是上天的飞船[em05]

作者: dazhutao 时间: 2007-4-18 11:20
我觉得作坊式的企业改善最根本的东西还在于经营者的方向和决心，因为一旦决定要做系统的改善就要增加成本，伤害一些原有的（功臣）利益。

作者: 沙漠语 时间: 2007-4-18 12:29

我在江浙工作，这边“作坊式”的企业是比较多的；

我觉得可以保留原先好的，然后不断的完善产品的质量，给予员工适当的培训，需要慢慢的来改善，是无法一下子就有大的改变的；所以需要的是在不断改善过程中能坚持，因为这个周期会相对比较长的！

[此贴子已经被作者于2007-4-18 12:30:43编辑过]

作者: xmy2478189 时间: 2007-4-18 21:04

说得很对,你是个明白人.在不影响企业现在生产的前提下才去改变他,才是我们应该考虑的方法.(“作坊式”的企业他能够生存发展也有他的理由)

可在“作坊式”的企业里面现在的生产情况是无序得又忙,又乱(由于实行的是记件制的,工人以及车间负责人在安排生产时首先考虑的是不要让生产停下来而影响自己的收入,往往就不去管企业的其他成本,有什么就做什么).又苦于对付交货日期,根本没有空出一些时间来进行思考与改善.真正的困难就在忙乱得没法,没时间去进行怎样改善的思考(当然也有个别清醒的管理人真在思考,讨论).

作者: linglan 时间: 2007-4-21 12:35

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据本人多年的经验，作坊式的企业距离建立一套完善的运作系统，就比如从土道上行驶的汽车相对高速路，需要相当长的一段引桥，这是衔接土道河高速路的中间道路，既不如土道那么坎坷，又不如高速那么笔直，需要前进，还需要迂回，这个阶段的企业千奇百怪，看上去很不规范，什么情况都有，也常被外人误认为胡闹，但正是这样的镇痛之后，才能进入轨道。

如果不肯承认这个现实，想一步跨上高速，结果就是根本上不了高速，企业却元气大伤，很多这类企业就是这一步处理的很好，日后才得以高速发展。

[此贴子已经被作者于2007-4-21 12:35:53编辑过]

作者: xmy2478189 时间: 2007-4-21 15:55

十分赞赏“一段引桥”的改善思路，是个好战略！

作者: xmy2478189 时间: 2007-4-22 21:27

一个年产值已经不低(三亿不到一点)的"作坊式"企业,由于发展得过快(业务量大于生产能力),以前管理上存在的问题更加突出.

1,业务部接了许多定单,但是不知道什么时间能够交得了货,往往是集装箱到了,产品还没有生产或者是没有全部完成,所以一切工作都"冲"着交货而展开.

2,工人因为是计件的又没有质量上约束(往往质量控制会影响生产速度),生产过程的浪费很大.

3,生产部门只是把"生产通知"发下去,各车间自己对着"生产通知"自己安排生产,在制品堆积如山.管理人员还是原先产值不到一个亿时的配置(靠经验进行生产运行,基层管理人员的素质整体不高,都是一些有点技术的员工拉上来做管理的).对生产统计数据不重视,只认为把自己手上产品做出来就行了.

4,局部生产效率应该说都很高(计件),车间员工都高强度紧张地在工作.可总的感觉是忙碌而无序!

5,现场管理(杂,乱)无从谈起了,有的工序两班24小时生产,装配基本上是12小时,没有休息日.

如何对这样的企业进行改善呢?请家人想想办法!

[此贴子已经被作者于2007-4-22 21:33:30编辑过]

作者: angus 时间: 2007-4-23 08:43

这个需要进行流程再造，先梳理流程，使其标准化、规范化、傻瓜化，然后再逐步以项目试点的形式导入“精益生产”，一般这样的类型的企业执行力还可以的，否则不可能活到现在。

作者: linglan 时间: 2007-4-23 09:13
楼上高见！如果管理决策者还属于清醒状态，就建立有极强可操作性的生产流程、管理流程，逐渐贯彻实施（但需时间，万勿强行），会很快改变局面。

作者: lzqshr 时间: 2007-4-30 21:05

大刀阔斧的,不伤元气的

作者: hanshinwy 时间: 2007-5-4 21:30
我认为要具体分析，有的企业老板本人就要先转变观念，先成长起来，小企业问题往往出在老板身上，老板的观念不改变，整个企业的运营没有办法突破这个天花板，任何可行制度都实行不了，特别和老板的用人观关系很大，企业如果基本的管理人员队伍都没有，如何实现规范化管理，最终还是以失败告终！

作者: xmy2478189 时间: 2007-5-5 09:45
“小企业问题往往出在老板身上”这才是问题产生的根源，问题已经提出，如何去解决？尽管理论上有一些如何管理老板的东西，但是实际上人的思想行为是不容易控制的。不过也不是就没有希望了，往往老板的思想上也有改革念头的，所以个人认为：只有把自己置身于老板的位置来思考问题并且通过渐变的过程进行持续改进。

作者: 堂德 时间: 2007-5-5 16:19
严格说,不是每个企业都适合标准化管理.因为其中牵扯的因素太多.总一句话,用最小的代价获得最高的利润才是企业经营的核心.不能一通而论。作坊企业有作坊企业的好处,最起码企业决策系统是很集中的,速度也快,而且很多时候成本也最低.要想进一步提高效率要看企业的缺陷在那里,是否影响企业发展和经营.楼主给的条件还是太少,我认为不能作为判断的依据.

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