这个世界，很多人拿着简历找工作，很多人看着一大堆简历找不到合适的人。对于企业，毕业生进来，羽翼稍丰，就有大半拍拍翅膀飞了，而招羽翼丰满的人，公司的工资似乎总也不够。人才和职位之间的错位让大家都很痛苦。
企业需要做的，就是如何留住人才。要留住人才就要让人才得到他想要的，那么人才到底要些什么，马斯诺需求理论说得何其经典，人有五个层次的需求：一是生理需求如吃喝拉撒性等，二是安全需求如居住等，三是社会所属需求如爱情婚姻家庭、工作、交往、社会承认等；四是尊重需求即人希望得到他人的尊重，五是自我实现的需求。
但看看我能看到的企业，除了部门经理，项目经理，基本就全是工程师了，每个工程师都需要做分析设计到编码调试的工作，个个是要求全才。
能力高的，轻轻松松的，可能钱会稍微多一点，但大概没有多到自己觉得满意。还有，似乎能力差的和他也一样，定位上自己并不高，心里就没觉得被全面的承认。
对于能力差的，工作好累，有点事想请教，别人爱理不理，没办法，人家似乎也没这责任。就熬着，熬久了，也就什么事都开始熟能生巧了。
对于经验差的，但能力其实不弱的，就觉得自己提高不快，就开始心动动，跳吧，经验还不够，可跳的地方也很少，就下功夫学吧，做吧，一旦经验值上来了，就海阔天空了，跳了。
举个很简单的例子，部门一个工作，需要5个人来做，最简单的分工，5个人各管一块，如果里面A能力强，经验也好；B能力强，经验也相对好；C就一般般；D、E个人素质不错,但工作经验很少。
5个人的工作流程、要求是一样的，部门经理挺忙，还有好多别的工作。好了，有任务了，部门经理要说明一下，组织5人开会，讨论如何把任务完成。
A觉得这事我已经很明白了，给我交待一下目标，我知道怎么去做，浪费时间呀。但领导的面子要给，纪律还要的。
B心里也清楚，团队意识强些，觉得有人不清楚，可以讨论清楚。
C提点疑问，2分钟就清楚了。
D、E就觉得很痛苦了，不知道怎么做，很多问题，部门经理就解释。
D和E工作觉得很辛苦，不知道如何着手，经常绞尽脑汁，而且那么辛苦，工资就有点对不起自己，没有功劳也有苦劳吧。
A就觉得很郁闷。
部门经理就觉得部门人员的水平不行，可是公司的工资也就招这样水平的人。
部门经理不知道，A已经找工作了，对A来说，不是钱的问题，是他的才能没有被承认、重视，没有施展的舞台，A很不得志，工作积极性不高。
如果换一种模式来安排工作呢，A作为这项工作的组长，A带D做一个组合负责两块、B带E做一个组合，负责两块，C自己负责一块。部门经理安排这个活，花两分钟和A说明一下，或者要表示自己重视，花5分钟会议说明一下，D和E虽然不明白，但还有A、B作主，不用太担心。
A觉得自己是这件工作的负责，自然有责任把事情做得更好，于是他的经验得到利用。
A/B都被要求带人，这是对他们能力的承认，而且可以让D、E干一些初级的活，自己不用再做，觉得挺爽的。
D、E觉得工作压力没那么大，而且跟着A、B可以学习他们的做事经验，自己会提高很快，因此不觉得自己工资对不起自己的辛苦。
现在，团队是不是比原来稳定多呢。
再举个例子，一个岗位，俩个人，甲能力强胜任有余，乙能力弱，勉强应付，同样的岗位工资差异一般不太大，甲4K,乙3.5K。甲觉得自己工作做得挺好，应该涨工资了；乙就让部门经理很头疼，事情做得总是让人不爽。但对部门经理来说，他很难为甲申请到更高的工资；他如果把乙辞调，3.5K的工资也很难找到更好的人。
如果转变一下，把甲的工资涨到5K,但要求他负责这个岗位的所有事，考虑到甲会忙不过来，给甲配助手，要求甲培养。OK,把乙辞调，招个新人丙，工资2K。甲得到了承认，得到了尊重，也感觉有挑战，有自我实现的成就感了。丙呢，好不容易毕业有了工作，好好学。
当然这俩个例子中，人的需求层次是在不断提高的，这种平衡到一定程度就不再平衡，需要有新的用人策略，比如随着企业的发展，可能A就要另有重任了。
因此，企业在人员管理中，要有梯队。不一定非要什么公司任命的经理职位，部门内部可以设置多个组合来人尽其才，项目内部也是一样。人员有梯队了，工资就可以拉开了，总工资额并不一定会上升。人员离职总还是会有的，但企业至少应该留住企业想留住的。
作为人才自己来说，找工作不一定要立马找到对位的工作，如果一个企业建立和比较好的人才梯队，那么暂时底就一下，只要你有能力，很快就会浮上来。但如果管理差，又需要论公司的资历排辈的，那就算了。
说的有道理，
补充，男女搭配干活不累！
支持！希望楼主继续写．．．
楼主的解决办法有很好的实际意义哦，特别是针对小型ＩＴ企业．
能力梯队！但是有个小小的疑虑：关于员工的培养问题?一个Senior是否能诚恳地将技术传授给Newcomer？
[em09]很受启发，特别是第一个案子。
其实每一家公司/项目中都有类似的问题，就看CAPTAIN如何在分工。这其中最关键的一点就是如何使大家的才能都得以体现，让团队中的成员“动”起来。
管理有一部分重要的工作就是让合适的人做合适的事，所谓的合适，当然包括了人的性格。但不能简单说是相似的在一起，有些性格，比如开朗、乐观、大度、不拘小节，你可以多要几个具有这种相似性格的人，但一个团队，如果仅仅有这样性格的人组成，或许大家相处能比较快乐，但很多时候，会有不足。
IT人员管理，应该不能只要一类人。
说个生活中的事：
我初中的密友，我大学时她已经是光荣的小学人民教师，暑假，她回来跟我说，绍兴人，一个字，精，不如我们这的人爽直，受不了，不可交，我以后绝不嫁绍兴人；然后第二年，她带了她的正宗绍兴人男朋友来见我，我说怎么还是绍兴人呀，朋友说，想想他精，家里以后就不会被被人算计，对我有好处。交朋友，不找绍兴人，找老公，想想绍兴人其实蛮好的。
一个好的团队，需要有多种人，技术人员，高手中经常会有几个有点难说话的，有时侯一个水平不高但喜欢和稀泥的反而对团队有好处；一个喜欢挑人家毛病的人有时也很必要，即使有时让人烦，但的确对提高产品质量有促进；有时候你会需要一个专断点的人，免的一些事情被讨论来讨论去确总是不被执行；一个不拘小节的人，给他配个做事细致的搭档，经常会相得益彰；.......
用人，其实真的很复杂，要看准人的性格、看准人的需求，让他有合适的机会施展。按照从优秀到卓越这本书的观点，最高明的管理是找好人，因为只要人找对了，他们总能把事情做好。
总之，IT人员管理不能简单摒弃不同性格的人。
能力梯队！但是有个小小的疑虑：关于员工的培养问题?一个Senior是否能诚恳地将技术传授给Newcomer？
[em09]sanriw的问题，我们大家都碰到过，有些人，就怕自己的技术被人掌握了，自己在公司立足的资本就被拿走了。这是一种很浅陋的观点，我个人很鄙视这种人的小九九。我以前的公司有一个部门就是在这样一个氛围里面。
这里有个团队文化的问题，我所带的部门，就很少有这样的。一方面，在我自己还做具体技术时，我自己就是倾囊相授的；第二方面，在平常我都宣扬相互交流、相互学习、共同提高的思想；第三方面，只有能快速培养新人的人，才有机会带队，才有机会提升，才有机会被委以别的重任；第四方面，我招的人都是倾向开放型的人。
我后来也有幸接手我们公司那个部门，那几个所谓Senior网络工程师很快就一个个离职了，因为我后续招的人很快在客户面前得到好评，而且新人愿意跟，公司领导也很满意，很快大家都能去承担。那几个所谓Senior，工资高，虽然在某几个领域是专家，但缺乏交流、知识不够新，公司就慢慢淘汰他们了。
对于哪些守"才"奴，我一向不惋惜在他们的离职申请上签字，有快意。因为目光短浅，人也聪明不到那里去，为什么要守"才"，就究其心理原因，其实是有些"自卑"，而我则一定能找到更好的人。
当然，话说回来，21世纪，最缺的是人才，在条件不具备时，你必须得重视守"才"奴，要尽量满足他得需求，可以试图改变他，比如让他意识到，因为没人替代他，他无法得到提拔，只能在那个位置上。如果他改变，是最好的，不改变，那就要做好后备人才了，做管理的总不能长期受制于人吧，不能听凭他坐地起价吧。
谢谢,LZ写的不错!!
支持一下~~~
谢谢楼上的，要随时更新知识呀，能不能顺便介绍一下呢？
嗯，例子不错，很有启发，可惜现在我们团队带的好，公司高层团队却不稳，也不知何时是个头
说的很具体,我也有同感.
很受启发。
无私型团队，在人员比较少的时候，很容易搭建。
但人一多就不一定怎样了，再有就是人人可能都有自己的小算盘，人心隔肚皮
"但如果管理差，又需要论公司的资历排辈的，那就算了。"
有道理,问题是又到哪里去找好公司呢.
现在的公司基本就都这样了,好公司与好的领导实在太少了,无论新进社会的还是跳槽过的,应该都有体会吧.
以前不明白,现在总算有点明白了,原来这就叫'社会'.
楼主讲得有道理，支持
考虑到用户需求了吗？
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什么玩意儿啊！中国人难道都是这个德性？悲哀中
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我初中的密友，我大学时她已经是光荣的小学人民教师，暑假，她回来跟我说，绍兴人，一个字，精，不如我们这的人爽直，受不了，不可交，我以后绝不嫁绍兴人；然后第二年，她带了她的正宗绍兴人男朋友来见我，我说怎么还是绍兴人呀，朋友说，想想他精，家里以后就不会被被人算计，对我有好处。交朋友，不找绍兴人，找老公，想想绍兴人其实蛮好的。
其实很多公司也在用这种方法管理,比如我也在用这种方法被管理.
但是放在实际工作中，就不会像楼主所说的这么简单了，特别是辞退。
辞退，对于公司来说损失是隐性的。该员工在公司的熟悉业务、技术的过程是需要成本的，在实际工作中遇到这样的事情还是需要多考虑一下。有的时候，需要部门的leader和上面的领导去沟通，争取一个能够暂时平衡的办法。更多的时候，管理就是在做平衡技巧。
LZ 说的很不错！现在好多IT 企业都是这样执行的！
楼主说的不错，仅仅只需要改变一下思维模式就可以了
学习学习~
楼主说的不错,看来是在这行"混"的
但是小企业考虑成本,大企业考虑一个长期规划问题
强烈支持!!
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