我已工作了4年,先后做过行政人事经理助理、信息主管、HR经理
目前在一家公司担任董事长助理，董事长兼任总经理，刚入职不到一个月。
公司性质属于垄断行业，有7个部门，100多人，司龄3年以上的员工有40多人。
但有四个分管副总，个别副总很排外，脾气大，但他们的管理能力及专业知识确实欠缺，公司整体没有管理体系，完全处于人治。
董事长较忙，在公司少，我与其沟通的机会也少，他只是对我说对我要求高，要我了解业务，同时要我提出如何提升主要负责人的责任感、忠诚度，如何使公司各部门和谐、友好地开展工作，但我得不到副总的支持。
本人感觉压力特大，没有方向，请大家指点如何开展工作。
我也考虑过,但是这些副总不支持,他们每个都很牛,而我又没有实际权利,所以很难推动.
寻找切入点,不能什么事都要别人来配合,刚进入一家公司,部分老员工排外是最正常不过的,找到与老员工,特别是几位副总的共同语言,同时对一个处于人治阶段的公司,可以逐步制度入手,先从一些外围的小的制度,逐步进入如奖惩\绩效等重大制度的导入,注意循序渐进,在这过程中,一定要得到老板的支持,但不要在这些老员工面前表现出来,与副总们贴近,要让他们主动推进,这样就会实现自己的想法.
由于了解背景不多,仅作参考!
[em05]寻找切入点,不能什么事都要别人来配合,刚进入一家公司,部分老员工排外是最正常不过的,找到与老员工,特别是几位副总的共同语言,同时对一个处于人治阶段的公司,可以逐步制度入手,先从一些外围的小的制度,逐步进入如奖惩\绩效等重大制度的导入,注意循序渐进,在这过程中,一定要得到老板的支持,但不要在这些老员工面前表现出来,与副总们贴近,要让他们主动推进,这样就会实现自己的想法.
由于了解背景不多,仅作参考!
一、寻找一切机会与副总搞好关系。（如果人际关系搞不好，最终也落得个“没有能力”的帽子）
二、找准自己的位置，董事长助理虽然也是副总待遇，但千万不能摆架子。
三、明确自己的职责范围，董事长助理，当然要全权对董事长负责，但要注意其他领导的诉求，多沟通请教，所谓上善若水，把自己放在较低的位置才容易汇聚人心。
管见，见笑。。。。。。
谢谢大家,其实我去年是在一家咨询公司做副总,负责企业内训及HR咨询工作,但现在轮到自己在一个有特点的企业里提出可行的管理改革方案时,却感觉到力不从心.
关键是高层都不是很懂管理,每周一负责人例会,老板主要是讲一些很小的方面,一起在探讨,而没有上到高度,但是老板给我的概念,是很宏观,确实很难把握他要什么?
我现在正在准备起草这样一份改革方案,主要目的是提升企业员工的忠诚度\责任感,营造一个和谐友好的工作氛围.到时会公布于此共同探讨。
这家公司有七个部门,你要了解七个部门的工作责任.并且亲自去做这些事情.知道七个部门的运作情况.
处理事情时就不能向以前只是在一个行政人事经理助理、信息主管、HR经理的角度是去事情.而要从你是老板的角度去看事情.
多问几个为什么,遇事多想一想.别人走一步.你需走三步.
遇到下属问的问题,暂不能回签时,可以对下属说:等一下我去找你.其实是给你多留一点考虑的时间.
我知道的就是这些.
其实老总已经跟你说的很清楚了啊。最重要的就是去跟各个部门多沟通，从中知道他们的问题，他们最需要的什么，同时也就知道该如何激励他们，如何让其他副总欣赏你，并跟你站在同一战线，推行你的政策。至于管理知识的欠缺，你不妨读读韦尔奇的《驘》，向老总建议建一个学习型企业吧，所有副总以身作责先学习管理。
放低心态,把自己也当做是副总的助理!
很是赞同tristan001观点.
在这样的公司做,首先要和几位副总关系协调.其次还要对老总要有更深度的了解,你不是开会都只说些小问题而大的方向却不会涉及,我个人觉得这也是老总委你重任的一个原因吧.因为他觉得自己身边缺少这样一个副总/助理,而你是从人力hr到咨询公司,应该是接触人比较多会沟通也会思考的了.
首先和各位副总关系调整好了,给他们威望同时却也要慢慢推行你的改革方案!具体方案我也提不出来.呵呵.希望有用!
“狐假虎威”——能够当董事长助理，至少跟董事长关系非同一般吧，或者董事长是欣赏你的，你就应该假董事长之“虎威”。对公司有利的计划制度或者你发现的公司存在的问题，你可以先通过董事长来公布而实施，当然你的建议等应该站在对事不对人的高度来提出。由此慢慢立威！
“借刀杀人”——利用专业的管理公司来建立你公司的管理体系，当然你应该是公司全面推行管理体系的负责人，通过外力来提高公司管理能力的同时，也达到了你的目的。
当然我相信你能够说服董事长来实施你的计划（人治到建立管理体系）的，（跟董事长说计划，首先你得有计划可说，这可是关键！）如果董事长不支持，你就走人吧！
各位的观点很好,对我有很大启发。
做事先做人，以空杯的心态面对我的工作，“挺得住，耐得久”是关键法则，深刻明白作为一个企业都会有问题，如果没有问题，这一职位的价值也就没有存在的必要了。因此我会迎难而上。
我们可以继续探讨具体点的问题，具体如何行动！
和我情况差不多，我的老板也是董事长兼总经理，呵呵！多探讨吧
我发现楼主在发言中多次强调高层不懂管理。这样去思考您的思路会限制在自己的主观看法里，副总们接受您的可能性就会变得很小。
在NLP里面讲6个逻辑层次，如果把思想停留在行为和能力层思考是很难完成董事长交给您的任务的。
既然是董事长助理，您提方案的时候，从总体再到细节会比较好。理清企业和个人的目标与动机，给每个副总一个明确的身份，了解他们关心的担心的不配和的根本原因，而不是一味的觉得他们不懂管理。然后再做细节。
加强沟通，建立信任也许是您第一步要做的。
首先要跟老板沟通好,是逐渐的,反复的,点滴的,把老板的想法转换成方案,制度,得到老板的支持是最关键的.
与四个副总的关系是平等沟通合作的关系,各个副总在各自的领域肯定是有专长,而且对下属有保护意识,要不是通过交流达成共识,形成统一的工作目标和方案;要不就只能依靠老板的权威,当然要老板自己提出来,你提供方案,中间还要担当协调的角色.
mao9698您可能理解有点偏,我没有怨他们,只是想表达由于他们没有系统的管理思想,跟他们在管理交流上难以产生共鸣.从而难以得到他们的支持.
我的出发点是想给公司系统地搭建管理体系,这需要时间,需要作整体诊断\规划,但作为副总,他不赞同,说没时间.只是哪里出了问题弥补哪里.
管理思路:推行费用预算管理制度，以信息技术为手段，实行“人力、资源、资金、营销布局四统一”为核心的专业化、扁平化集中管理，优化价值链管理，建立系统有效实用的绩效管理体系,由此来推动其他相关管理制度的建设。
这样是否可行？请各位指点！
请教几位副总该怎么去做
先听听他们的真实想法
再对症下药
偶有点纸上谈兵。
说两话，请行家指教。
我觉得最重要的是沟通，与副总，与董事长。
董助也分好多种：代理人？管理秘书？文书？耳目？参谋？
先要弄清自己的定位。
当然，也要随时对自己和当前的工作环境做个分析，什么SWOT分析大法什么的，现在不用何时用呢？
1、先要明确老板对你的工作要求，并争取得到资源支持，记得阶段性汇报工作；
2、半年内做点实事，让其他副总知道：你只是来做事的，并不想抢他们的饭碗，断他们的财路，而且还能帮他们分忧，这样，他们不但会接受你，还会喜欢你呢；
3、不要一味跟老板说：是，适当地提出自己有价值的建议，老板会对你另眼相看的；
职场就是一场博弈，EQ比IQ重要！
jstianding说的有道理，刚开始不要有太大的动作，让自己的位置稳固，在进行改革之前也最好能了解4位副总的工作方式，了解7个部门的工作内容及工作状态，熟悉公司的业务运转，掌握公司的实际状况；另外，根据董事长对忠诚、责任、和谐工作的要求，这些方面是否可以通过建立公司企业文化着手...
我想有两点必须弄明白：
1)公司对你的工作职能的定位是什么？
2）你对自己又如何定位？
弄明白了，也想清楚了，才会有一条比较明晰的工作思路。客观说，如果把你的同仁看作不懂管理的另类，那你已经输了半招。任何先进的管理体系，只要不适应本企业的运作，都是致命的绊马索。要融入你的企业，你才有生命力。记住：低调，内敛才是你目前应该修炼的主要课题。
呵呵...
家人提出的建议都不错哦...
我也来学习下
apple_tree，您好，我的情况和你很类似，呵呵，一开始真的很难的，总助这个位置很有弹性，他既不是执行者，也不是职权者，一定要给自己定义为参谋者、做好副总和老总之间、副总和主任之间的润滑剂。给自己的定位很重要，先必须要学会韬诲，有机会可以和你具体探讨啊。QQ:26475377
我现在也处在你同样的位置。不过感觉你的角色定位有些问题，总经理助理或董事长助理在各个不同的公司都有不同的定义，没有确定的位置。在操作时，我个人认为，有三个方面作用，一是协助总经理汇总收集信息，让总经理明确现状；二是作好幕宾，协助总经理拟好工作计划；三是协助总经理推进和跟进工作计划的进度及执行情况；这也是我今天在和总经理探讨时，谈到的自我定位，给你作作参考。建议你与你的董事长重新确认一下你的位置，在现在的状况下，他给你提的哪些要求是不大实际的。
老板请你来干什么,希望取到何种效果? 给单位带来新的活力?创建新的管理模式? 还是其它? 个人觉着这个是关键.
利用老板给的资源,灵活处理?
今天上来看到家人讨论的这个问题的题目一下子吸引住了我的眼球，因为这同我目前的现状非常的相似，但相比较apple_tree而言，我目前的所处的环境更加复杂，呵呵。
首先就apple_tree目前所处的困惑谈谈我的看法。
董事长助理在每个企业所处的位置和赋予的职责是积极不一样的，这应该说和老总对你的要求有很大的关系，这需要你在前期同他进行必要的沟通。当然，随着内外部环境的变化，此职位相应的要求也会慢慢进行转变，但我想有一点很重要就是需保持同老总的思路一致，这种思路的一致并非就是要一味地盲从老总的思路哦。
同下面各个分管的副总之间的关系确实需要更加地务实，我倒并不赞同要对下面的副总进行一味地迁就或成为单纯的服务者的角色。你应该明确的是，你最重要的角色在于做好董事长的辅佐工作，实现上下信息的交流与互通。
至于如何有效地开展工作。我想在你进入企业的前期，很重要的精力还是应该放在对公司业务流程、内部架构、非正式网络等的熟悉和了解上，适当的精力放在某些小范围的改良上。只有等你对整个公司有了更加深入的了解，也明白了老总和其他副总各自的诉求之后，你再进行大的变革也不迟！
欢迎大家的讨论！我自己的故事呢，我想有机会我会告诉大家的，但确实比较复杂，呵呵。因为这是个原来的集体企业，如今由多家企业组成的松散联合体，里面的职员又存在着许多千丝万缕的亲戚关系的集团性企业，而我正好在这样的企业做楼主的角色。
[em01]
不要急，慢慢来，从头理顺组织的结构、内部关系、主要职能等东西，理顺思路后在提方案，否则老板会始终认为你提的东西不符合公司现状。
另外，多跟各部门的负责人沟通，他们最了解公司现状和老板风格，同时，很多最好的建议在他们脑中，挖掘出来，你会发现很多意外的收获。
思路要慢慢理顺，依我的感觉，熟悉一个公司最少需要１－３个月。
对于楼主的困境,我有这么几个小小的建议希望能给你一点帮助
摆正位置,从了解公司内部运营开始管理工作
小心行事,在得到公司高层的认同下开展工作,切忌不了解情况的前提下推动改革
学会韬光养略,低调是展开工作的态度前提.
工作中总是有很多郁闷的时候,要是实在无法解脱,就多与自己的老婆交流
成功男人背后总是有个智慧的女人
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我现在也是助理，处境和楼主太像了！
老板不能把人逼死，能把人逼疯～
另一头是各位资深老总，虽然能力高经验丰富，却对新事物新方法很排斥
工作开展很困难
但还得硬着头皮和老总们沟通，不能硬来，否则自己很快就会完蛋～
具体选择的操作上，倒是有一本书值得借鉴（书很厚，可以有选择的读，只学思路，不要过多沉迷手段），雾满拦江先生的《像青蛙一样思考》，说不定会对各位有启迪。任何一个圈子都有共性，有一套潜规则，熟悉潜规则，即便不求拔萃，也能自保。在内地的企业里，能力的表现形式是多种多样的，不要轻易否定别人，也不要轻易相信自己的主管判断。
有时候，一个圈子的基调就是通过圈子的用人来深刻理解的，什么样性格特点的人可以被重用，几乎决定了圈子的基调，比如企业圈，基调是雷厉风行、是平稳持重、是固步保守，从用人都能看到。如果从用人看不到，这个圈子真是深不可测，对于新人来说是个莫大的坏消息。就像脸上写着情绪的人更容易让人把握，而宠辱不惊的人更难认识一样。
1、董事长的支持很重要，自己的任何决策和想法，先和董事长沟通，得到他的支持现在是你首先要做的事情！
2、自己把工作范围和职责先给予明确，大致工作还是要罗列进去，然后和董事长探讨，得到支持，要求能在董事会议上给予明确；
3、实在是不能和其他副总进行很好沟通，这个也是很正常的，其实只有董事长给你明确自己定位后，有的副总会认识形式，给予你一定好脸色的，这个时候就要抓住机会，搞好关系，再发展其他副总的私人关系；
4、多请教和多夸奖别人，肯定是好的，但也是要不露骨，从他的角度考虑做事方法，这样容易给予中肯的表扬；
5、抓住人家的弱点，及时给予帮助，如果自己很擅长，就说自己想学习，可以让我试一试，到时再请教他，举例的是一些管理文件制度等；
6、自己的定位“低”一些，这样容易让副总下降提防度和敌对度；
7、该把董事长推出去的时候，一定不能留情了
呵呵，我也是这个位置，看了这么多同仁的思路，受益菲浅，ＥＱ真的很重要，管理理论是死的，人是活的，要学会中国的权术！！ＱＱ：１８５７５３８８９
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