对咨询中的困惑一文思考 - 栖息谷-管理人的网上家园

本人以为咨询当以出方案为主，辅助客户来实施而不是去推动方案的实施，推动实施实际上就是把自己从后台推到前台，这样企业很多的问题与矛盾当然会集中到你这块，如果在利益切分时稍有不当，你的方案做的再好，最终结果也不可能获得客户的良好评价。而辅助实施是以客户为主，你只是在后台帮助他完成方案的落地工作，就是出现问题，客户的矛盾也不可能集中到你。
但我不排除咨询以实施为主，前提是客户给的咨询费用足以让我愿意去踩雷区。最后两种并行的做法是一种非常错误的做法，既增大了项目的成本，又使最终的矛盾可能因为你的推动，而得不到好评，银子没赚多少还惹一身骚，那岂不是如那三国孙权——丢了夫人又折兵。

如何更多地为客户带来价值这个议题确实非常难，毕竟你提出的先决条件是在项目进行的过程中，从诊断到设计，再到提出方案，最后提交项目最终成果，这一过程在双方约定的协议中应该有非常明确的界定与认定，更多的产生价值就意味着要提供项目外的工作。根据我对项目管理的理解，就此谈谈一些看法，欢迎大家PK加板砖。
首先必须明确我们提供的额外服务是否与项目本身存在关联性？如有，那这种服务客户以什么方式确认？如没有关联性，但客户有此需求并明确提出，那咨询公司提供的服务，客户又如何来加以确认？没有得到确认的服务肯定是没有价值，哪怕没有其他的费用或新开项目，只是得到客户的表扬和赞许，我认为就是更多地为客户带来价值。
二是咨询公司提供额外服务的质量是否会影响到项目本身的进程与质量？如经研讨没有影响，那提供的服务将会使客户对我们价值认定的提升起到至关重要的作用，会使客户感到物超所值，对咨询公司后期得市场拓展会有很大的积极因素。如经研讨有影响，那影响的程度将决定是否可以提供这类额外的服务前提，因为不考虑这些，可能就会造成捡了芝麻丢了西瓜，甚至严重影响到项目进程的局面，使客户反而对我们的能力产生怀疑，这样就的得不偿失了。当面临这种局面时，就需要项目负责人能根据经验来评估这类风险的危害程度，如风险低对项目有较大补益作用，项目负责人经各方面权衡（人员、时间、资源保证、危害产生应对措施等）觉得可以提供，可与公司决策人确认得到批准后实施。如风险大对项目有较大补益作用；风险低对项目没有多少补益作用；风险大对项目没有多大补益作用，那就一定要与客户按照双方当初签订的协议进行交涉，尽可能不予提供。如客户坚持，建议另立项目、增加费用。客户不同意新立项目也不想增加费用，且坚持要我们提供，那只能要求客户对额外服务的结果，以书面形式确认不影响项目本身的进程与质量，否则就只能以双方当初约定的内容来开展工作，更多地为客户带来价值只能是想法而不可能成为现实。
提供这类服务，有一个重要前提，那就是必须得到客户的确认，否则只能是好心办坏事。
因时间紧，只是想到那写到那，定有缺失与偏颇，大家批评。

客户找咨询公司做什么?是为了解决一些客户自身发现不了或者力不能逮而难以解决的问题.咨询公司和客户是一对利益共同体,只有客户的问题得到解决,咨询公司才能够被客户所认可,才能够得到利益回报.在这个基础上"为客户带来更多价值"这个提法,我觉得有待商榷,是基于利益共同体的"更多价值",还是基于咨询公司为了获取更多回报的"更多价值"?

咨询公司的任务是为客户设计一套解决方案,并为方案的实施提供咨询保障,使咨询成为一个系统性服务,而不是为了利益而咨询,或者进行"搭车销售".在提供有效的咨询方案以后,咨询公司的项目组就应该成为顾问组而继续存在,至于实施,正如楼主所说,并不是咨询公司的具体责任.

不过在现今咨询界,搭车销售,在咨询项目中赤膊上阵,甚至各种登不了台面的做法,实在太多了.

呵呵，刚刚在博克中PK一番，又看到类似问题，就以博克中回复来答复吧，可能与楼上所说不一致，但大家权且看之。

第一个关于以文字还是以精神为标准的问题，我个人的理解是文字只是符号，而这一符号所能涵盖的内容则是其所代表的意义或精神。故我觉得双方应该以什么为标准，并不取决于企业与咨询公司双方合作协议中的相关条款，而应该是取决于双方对协议条款中文字所能涵盖的意义与精神的理解程度，所以说双方对协议约定的理解与认识是否一致，是本问题的焦点。通过这一解释，我的观点二中“额外服务”是指超出协议内容的服务，所以不能等同于你的协议精神。

对于是否存在咨询公司利用协议文字企图夺取企业正当利益的嫌疑，我的理解是不存在（但不排除有一些职业操守较差，流程不规范的咨询公司利用信息不对称夺取企业正当利益）。首先咨询公司所能提供的是知识产品，要求咨询公司提供知识产品以外的服务，实际就如同让教化学的老师，去化工厂当操作工一样，虽然都是化工专业，但其结果不仅人力资源的配置不匹配，两者从事不同领域的局限性也不可能让这种转换达到资源的最佳配置与资源的利用最大化。

第二个问题是来源于“推动实施难以取得显著成效的3个理由：一是存在惯性，客户不想下手；二是方案太多，客户无从下手；三是方案可能存在与现实不符，客户无法下手”这一情况，采取什么样的辅助客户实施的方法能解决这一关系咨询效果的3个问题。

惯性的问题是意识形态上的问题，如不转变，你能帮他仅仅是一次，下次他遇到同样的问题怎么办？还需要你去帮助他解决吗？显而易见这是不现实的，遇到这种问题，我的意见是努力转变其意识观念，把惯性思维变成惯性思考，从不想下手转变成与咨询顾问共同探讨如何下手，也只有让他学会游泳，才会让他在离开你这个救生圈后不至于不溺水而亡。

方案太多的问题可能与咨询公司提供的知识产品的宽度相关，也与咨询公司想通过一次咨询就想解决企业所有问题的不正确思路有关，与咨询公司没有充分考虑企业资源配置，是否与项目所涉及变革的配置要求能否匹配有关。解决的办法只能是咨询公司尽量提供细化的、可简便操作的、层级比较少的实施计划与方案来弥补，而这一工作不能等同于我的“额外服务”范畴。

第三种情况，作为咨询公司应承担最大责任，原因一是你的诊断是否对企业的问题有了一个非常客观真实的分析？你的方案设计是介于咨询公司理论的需要还是介于解决企业实际问题的需要？你的方案是提出问题解决问题的思路，还是提出问题分析问题的思路？很多咨询公司提出与分析问题的能力非常突出，但因为本身人力资源配置的缺陷，对如何解决问题缺乏必要和实际的方法与经验，所以看似提出问题解决问题，实际是提出并分析一堆老问题后，又因为自己方案的缺陷，派生出一堆新问题。解决的方法有三：

一是力求自己的诊断能够突显企业最核心的问题，就此问题展开咨询服务。理由是：企业是问题的产生地与孵化器，没有没有问题的企业。所以我们应该力求找到产生问题的根源及孵化的路径，然后对症下药，这样可能一时无法让企业在短时间内有很大的本质改变，但切除肿瘤后的肌体能在咨询公司提供的方案（补药）支撑下逐渐好转，直至能够使企业通过自身免疫系统抵御在管理实践中各类问题的侵袭。

二是力求双方共同设计方案，并在设计过程中尽量将一些理论化的知识产品通俗化，使企业能够迅速消化并掌握，只有在双方对设计的思路、设计的模版、设计的成果等方面有很高的认同时，其成果才能得到最广泛的认同，并得到好的评价。

三是力求以解决问题而不是提出与分析问题为主要工作内容。将主要的精力集中在寻找方法上而不是方法论上，帮助客户理清思路上而不是嫁接新的思想上，提供简便易执行的工作流程上而不是提供先进但不匹配的科学工具上。我想最贴切客户的东西可能只是几张A4纸就能解决的内容，我们用了一个又一个PPT、一本又一本的指导手册，所换来的并不是客户想要的成果，当然无法得到客户的认同与好评。

草民试着提出一大堆自己的观点，偏颇与缺失之处难免，欢迎大家PK并提出批评。