开篇不错...希望继续努力
[em05]期待大作
留个记号，期望早日能够看到楼主的大作。
遵照胡涂的指示，把后续的文字放在这里 --
按时，保质，保本，所谓项目管理三核心。对于我的项目：
按时--按写在合同里的交货期交货；保质--保证设备达到合同里的验收条款要求；保本，就这些资源（人，物料需求表范围内的零部件，公共硬件等），不管你同时在做几个项目；
今天聊聊“按时”。
交货期由谁定？根据什么定？
谁？
客户？销售？生产？物管？供应？
依据？
客户 -- 生产计划 --> 完全基于市场需求（有时加一定“安全储备”）
销售 -- 平衡客户要求 --> 应当基于客户要求与公司实际能力的平衡，但通常更乐于完全“服从”客户...
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生产 -- 生产计划 -- 基于得到明确客户技术需求之日起，设计（发布物料需求表与技术图纸）、装配和调试所需人工与工时，以及，项目重要程度；
物管 -- 物料计划 -- 基于得到明确物料需求表并确认预付款到帐认之日起，库存情况与采供所需工时，以及，项目重要程度；
供应 -- 供应计划 -- 基于得到明确物料计划与技术图纸之日起，供应商加工工时，以及，项目重要程度；
项目经理（PM）在这里的作用/职责便是平衡客户需求与公司实际情况，制定项目计划。
通常我会在项目报价中后期开始介入项目，以尽早了解客户具体需求，并根据近期生产任务情况对交货期提出建议。如果客户需求较特殊（实际上几乎每个客户情况都不太一样），我会尽量召集相关工程师进行项目风险分析，提出风险应对措施与计划。
有平衡需求与实际的项目计划，有风险分析与应对计划，那么我们应当可以给客户承诺交货期，也相信我们能“按时”交货了。
计划，是的，项目管理首先便是计划管理，交货期控制最直接的体现在其中。
客户总是希望越快交货越好，销售由于完全可以理解的原因，通常难以拒绝客户的要求，这时需要PM直接与客户沟通，说服客户接受尽可能对我们有利的、基本可行的交期，这是一个可行的计划的大前提，否则承诺的交期本身就是mission impossible, 那再精致的计划到头来也只能是晾在墙上的几道自讨没趣的黑杆杆了。
项目计划，生产计划，物料计划，供应计划，它们之间有明显的父子关系，也就是说其他计划必须完全在项目计划限定的时间段内完成，项目计划才能按期完成，那么理论上项目计划应当是有约束力的，然而项目计划是由属于生产部的PM制定并发布的，其他部门实际上不买帐又如何？
这里要稍微解释一下公司组织架构：包括职能部门和按机型分的销售事业部，PM属于生产部，但同时向生产部经理和事业部经理汇报。我称之为弱矩阵结构。
这样当碰到物料与供应计划不能按期完成时，PM理论上作不了任何事情。然而，“按时”却又是你PM的责任，你怎么办？
沟通阿，还能怎么办。
进口零件不能按时发货？打电话给供应商，热情招呼+push；海关报关慢？找“关系”人士，“开开后门”；本地供应商交货迟？打电话，软磨硬泡+push；检验周期长？找质检，加加急好吗？仓库发料忙不过来？这样吧，我先自己去拿走...
然而，一次两次三次可以，如果天天忙这些事，：（
现在说说“保质”。
保质，保证设备按合同要求交付。相对于IT业，我们的设备要完成的是实实在在的产品，这既有好处也有坏处：客户需求应当是较易于掌握的，但验收标准的“弹性”就很小了。
我们的设备的最终表现除了设备自身的性能，还很大程度受客户的辅料和产品的影响，因此理论上每个合同签订之前都应当先测试过该客户的辅料与产品，然后再确定相关验收条款。但是可能吗？
兄弟啊，呵呵，我们工作的氛围相同，公司雷同，项目管理在公司中的位置也差不多哈。麻烦楼主继续哈~
很难，但这应当是努力方向。基本上，验收标准是根据经验确定的，同时，靠销售在条款上留一些余地。
踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫啊！
楼主我期待你的继续……
同时做为本版原创写手，我支持你！！！
踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫啊！
楼主我期待你的继续……
同时做为本版原创写手，我支持你！！！
看到标题就非常感兴趣，所以要在这里留点东西，以便查询！
谢谢！
说了一遍任务，再梳理一下麻烦。
沟通繁琐。
其实正是由于‘沟通繁琐’，才有所谓‘项目经理’存在之必要。既然是‘项目’，必然牵涉公司各个部门乃至从客户到供应商。跨部门，跨公司的合作，必须有人于其间穿针引线，保证‘信息流’之通畅无误。一个没有实际‘权力’的项目经理如何促成‘信息’在各处准确及时传递并得到反馈/执行，实在，不是一件‘容易’的事。
一个观点，不知是否有人提过：项目经理是没有权力的总经理。总经理：从销售‘管’到客户验收乃至售后服务；没有权力：显然的，否则就真是‘总经理’了
没有‘权力’，靠什么让你的milestone得以达成？我想，只能靠传说中的 --‘影响力’了...
‘影响力’怎么来？哪里来？
农民伯伯种起来。
不是开玩笑，只有像农民伯伯一样细致耕耘和尽心培养。
细致耕耘，耐心沟通；尽心培养，人缘，自身水平，能力。
这一切，都是需要时间的。
因此，总是处于交期压力下沟通，必然是‘繁琐’的。
职责与效率
按道理，规范、成熟的外资企业应当不存在‘职责不清’这种‘bug’的，也许实在是由于采用矩阵架构而又处于快速成长期的缘故。
说实在的，到现在我们还没有一个关于项目经理的清晰的可用的职位说明书，由此可以想见国内一般制造业企业的‘项目经理’的处境。
也许，由于‘矩阵’必然带来‘复杂’，而‘复杂’和‘效率’在某种程度上是‘天敌’的的关系，二者的平衡真的只有靠项目经理个人的素质和能力了。
关于‘矩阵’有一份资料想上传，不过回帖好像不能，另开一贴吧
对‘在世界100强作项目经理’这个帖子准备就这样结束了，是不是有点‘虎头蛇尾’？确实，当初题目开太大了，以后还是一个点一个点来吧，这里对关注本贴的家人说声‘对不住’了
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