案例点评：被迫救场 项目的烂摊子该如何收拾 | |
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案例背景 这个“烂摊子”该如何收拾？ 最近，张冬升职了。半个月之内，他先后被任命为公司信息中心主任和CRM项目主管。但是，张冬却一点也高兴不起来。自从原CRM项目组主管引咎辞职之后，张冬心里一直念叨 张冬要救的自然是CRM项目的场。自从CRM风风火火地上了线之后，公司领导对实施一直不太满意。这套CRM系统的硬伤显而易见。首先，在需求方面。最初的需求是市场部门提出要更快地了解全国各地的市场信息、销售信息，更方便快速地统计。IT部门接到需求后，从长远考虑出发，推荐了CRM系统，希望第一期实现市场部信息需求，接着是客户管理……而不想简单地上一个数据收集系统，造成太多的信息孤岛，不利于公司信息化整体建设。想法本身很好，但是项目实施完之后，结果却是：CRM系统并不擅长实现市场信息的收集和处理，需要大量的二次开发。勉强实现的功能扩展性不好，不能适应公司不断增长中的需求变化。 更让张冬愤怒的是系统的开发，客观地说，公司选择的CRM平台很好，据说在国际上排名前列，但负责开发的人员实在有些令人失望，技术和态度都差，一点也不从操作者的角度考虑。他们设计的数据录入介面十分烦琐，举个例子，输入销量时，要从每个零售店的界面中选择弹出一个窗口，再一个机型一个机型地录入，假设一个分公司管理二百个零售店、十个机型，意味着要进入二千次界面。再如，报表输出部分，每种查询只能按固定的格式输出，如果公司要按机型、网型、分公司、零售店、促销员等多个角度来查询，开发人员说要开发数千个表，最后，原CRM项目组主管找到一个解决方法：找一个编程高手另外编一个报表形成程序，这样，CRM系统分成了两部分，一部分是由原供应商提供的数据录入、原始数据管理系统。另一部分是高手开发的报表查询系统。面对这些问题，张冬觉得很头疼。 在系统实施上，也存在着令人烦恼的问题，一个就是供应商不配合，签单时什么都可以，开发时就这样不行，那样不行，还总在人天的计算上斤斤计较。再者就是公司处于一个快速发展的阶段，需求变化快、新需求层出不穷(这也成了供应商的一个借口)。 本来关系融洽的IT部和市场部也因为这个系统产生了一些冲突，IT部门责怪市场部门需求变得太快、各地操作人员太笨，每天都要应付来自全国的大量的很简单的操作问题。市场部门责怪IT部门不了解需求、不能耐心地提供服务、对新需求的开发进度太慢……一位参与实施的员工在多次申请、终于“脱离苦海”后抛下一句话：“以后再也不跟IT人员打交道了！” 这一切的一切让张冬陷入了深深的焦虑。现在再埋怨当初选型、实施过程中的种种失误，已经没有意义。他现在最想知道的是这个病入膏肓的CRM系统是否还有药可医，以及如何医治的问题。 点评： 让“鸡肋”成为“香饽饽” 诚然，企业在CRM系统立项之初是抱有极大的期望，一度成为了企业的“香饽饽”然而在其“风风火火”的上线之后，就好像风云突变般成为了“鸡肋”，进而变成了烫手的“山芋”，为什么会出现这样的结果呢？ 从案例中我们不难发现该公司的CRM项目存在着这样三个大方面的问题：CRM选型定位不准；项目实施效果不佳；业务部门和IT部门不能“同舟共济”。正是由于这样三个问题的存在，才导致了CRM系统犹如“过街老鼠，人人喊打”，导致了CRM系统成为“弃之可惜，食之无味”的“鸡肋”。那么如果改变这一局面，让“鸡肋”成为“香饽饽”呢？企业可以尝试从以下几个方面入手： 加强培训，转变观念 从案例中，我们可以清楚的看到，企业实施CRM系统的初衷是期望能够“了解全国各地的市场信息、销售信息，更方便快速地统计”，而IT部从长远打算选择了CRM系统。这本是无可非议的一个选择。然而正是这样一个看似非常合理也具有前瞻性立项选择，却引出了那么多的问题。这又是何种原因造成的呢？ 其实，我们都知道CRM说白了就是一种客户关系管理系统，它最强大或者最适合的功能是客户信息挖掘、管理以及分析，而在市场信息与销售信息的搜集及分析方面相对较强的系统应当是竞争情报分析系统(亦或者称之为市场情报分析系统)，也就是说案例中的企业并没有搞清楚什么是CRM？CRM强项在那里？就匆忙上马，结果必然是案例中描述的场景。 当然，现在再去检讨选型的失误也只能是起到“惩前毖后”的效果，那么如何解决这一问题呢？只有通过持续不断的培训和理念的灌输，来纠正企业对CRM理解的偏差。同时，这种培训不能只针对销售部门，还应当包括企业中高层，包括IT应用部门。也不能仅仅是理念的宣贯，更要结合销售部门实际业务、前期的需求以及未来的发展，要清楚将CRM的主要功能传递下去。甚至必要的时候，也可以组织去参观CRM系统应用较好的客户，让大家有一个更加直观的认识。还有一点必须要注意的是，这种培训不能成为“一阵风”而要做到持续不断的进行。 合理分析，管理需求 案例中向我们反映了企业在信息系统实施过程中一个普遍存在的问题：需求管理欠缺。很多企业在信息系统实施过程中往往会认为将企业的需求整理成一个文档记录下来就一切万事大吉，就实现了需求管理。案例中的描述，恰恰说明了需求记录是远远不够的。简而言之，需求管理通常包括需求规划、需求整理与记录、需求合理性分析以及需求变更管理等方面。 对于案例中的企业来讲，首选需要完善和加强是需求规划，重新对企业需求进行规划，并且针对需求制定具有指导意义的实现步骤和计划；其次要对需求的合理性进行分析，这种分析包括两方面，一方面是对需求存在的必要性、合理性进行分析，另一方面是对需求实现的难度、成本进行分析，要做到企业每一个需求都必须经过认真细致的分析和评估；第三，要加强需求变更的管理，制定相应的需求变更处理流程，对任何一个细微的需求变更都必须要做到记录和管理。 需要强调的是，需求管理并不只针对实施过程，未来信息系统的持续改进以及企业管理变革都应当纳入到需求管理的范围之内。 充分沟通，正向激励 由于CRM系统实施的不近如人意，参与系统实施的业务骨干和企业员工不可避免的会产生抵触情绪、厌烦情绪，IT部与业务部门之间的隔阂和矛盾更是不可避免的会产生。坦率的讲，要想解决这类问题，只有一种方法：充分沟通与正向激励。 所谓的充分沟通，不仅仅是IT部与业务部门普通员工之间的沟通，还要包括双方领导的沟通以及两个部门内部的沟通。相对正式沟通渠道以外，对于非正式渠道的沟通显得更为的重要。沟通一定是双向的，而不能是单向的，单向沟通只能对矛盾起到激化的效果。 我们都知道，激励一定是正负向的结合，而这里之所以只提到了正向激励，完全是基于案例中描述的情景。正向激励可以在某种程度上稳定人心。但是需要注意的是，在制定正向激励考核指标时一定要符合实际，要使得员工认为这个指标是可行的，是经过努力所能够达到的，切忌空泛、过于理想化的指标。同时，正向激励一定要能够真正起到激励作用，说的白话一点就是一定要让得不到的人“眼红”。 至于，案例中所描述的软件供应商的一些做法和说辞，是完全可以通过适当的合同商务条款进行约束和避免。另外，对于目前的CRM系统，企业可以考虑引入第三方咨询对其进行全面的评估，以便于企业有针对性的制定后期的行动方案。 当然，针对案例中企业的情况，仅仅依靠上述三个方面中的一些建议是很难起到效果的，最重要的是企业的一把手是否有坚定的信念，是否已经树立了让“鸡肋”变为“香饽饽”的坚定信念？如果这一点不肯定，不明确，那么所有的努力都将是徒劳。 (点评人：新华信正略钧策企业管理咨询有限公司 顾问 佟伟楠) |
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