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【“成本杀手”？】 在诸多关于赫德的说法中，“成本杀手”是使用最频繁的词汇。在短短一年多的时间内，赫德就完成了裁员、关闭不必要运营部门、减少重复组织结构的事情，所有这些预计在2006财年能为惠普节省9亿至10.5亿美元的成本。在最近几年IT行业中，还没有其他公司出现过如此大规模的“瘦身”。 但“成本杀手”对赫德而言并非准确的词汇，事实上惠普在大幅削减这些开支时遵循的思路不仅仅在于能够在运营中找到哪些是真的非必要性开支，而且也在于在节省后，仍将会把资金投向研发、销售等能保持长期发展的业务或者部门中去。这无疑也是对惠普缺乏长期发展策略说法的一种反击，在公司的计划中，事实上依靠研发创新将会是未来增加收入的重点。 在去年7月，赫德宣布裁员计划时，惠普早就准备好此次裁员所需的11亿美元资金，包括支付给离职人员、维护客户关系以及相关法律费用。前期精心的准备令惠普平稳渡过了裁员期。几位业务集团的高管、包括惠普全球中小型企业(SMB)业务市场营销主管凯文·吉尔罗伊(Kevin Gilroy)离职后，外界对惠普的非议却开始减少，至少在很多人看来，尽管换了谁都会这样做，但别人不一定比赫德做得好。(看来大家都普遍认为:马克干的事，我们都会干，只是没有他做的那么漂亮。还是执行两个字) 裁员消息发出后的7月底，惠普宣布将提供1302个职位，其中包括多种工程、软件开发和客户跟踪等，专门面向“重灾区”内被裁的员工。尽管这些岗位的数量只相当于裁员总数的十分之一左右，但无疑还是起到了相当的“镇痛”作用。在美国、印度和中国大陆这些提供新岗位相对较多的地方，效果十分明显，公司内部调查显示，这三地员工的心态是最为平稳的。而在一年后，现在中国惠普也加大了销售人员的招聘力度，从去年开始，事实上在中国惠普招聘的员工就达到了1300名左右。 该次裁员的目标也很明确，是将职能部门，如后勤、财务、人力资源等精简，在业务部门并不会大动干戈。赫德也与三大业务集团的高管达成协议，他将负责在矩阵结构中的横向层面减少成本，而在竖向的业务层面，则三个集团各自负责。 尽管在裁员上，表面看起来和著名的“惠普之道”中“员工和利润一样重要”的法则有矛盾之处，但是此举得到了董事会的支持。赫德上任后，董事会就表示不会对其具体变革措施加以干预，但一定要注意在过程中遵守“惠普之道”——这是将惠普和IBM、戴尔以及其他公司区别开来的最明显的特质，其中包括要持续创新、尽量替员工考虑、保持与客户良好关系等原则。董事会认为，赫德对裁员问题的妥善安排遵循了这一信条。 几乎每一个CEO都知道在公司成本居高不下时进行裁员，但并非每个人都知道，比一次性削减成本更重要的是让留在公司的员工提高成本意识，自发寻找节约的方式。 推动这一意识并不容易。赫德采取的方式依然是采用数字：首先在业务集团层面，比如PC，他会要求高管们参照全球前五大PC制造商们在一些具体领域的成本数据，然后看哪些是惠普高出来的部分，之后确定相应削减计划。 而在职能部门层面，由于一些人力、法务、财政等并无如业务部门一样在全行业通用的指标，因此他会和主要管理层沟通，以自己为参照标准，比如上个月在某项指标上减少了0.05%的成本，这个月是否让这个数字升高一点。 一些指标甚至细到办公室的租金上，惠普计划把其分布在全球的几百家不动产机构精简整合到几个核心地区，以进一步降低不动产成本。比如在中国惠普，就会要求说明地处北京CBD中心位置的惠普大厦是否租金偏高，最后测试的结果是，惠普大厦并没有超标，不过在一些空间的利用率上还可以提高。 但这些毕竟都只是在减少成本方面下功夫，赫德更需要提高公司运营的效率。今年5月，惠普宣布计划将全球85个数据中心整合进位于亚特兰大、休斯敦、奥斯丁的六个主要站点。这三个城市，每个城市分布两个站点，面积为5万平方英尺，相距15英里。这些站点将被用于支持惠普自己的服务器和存储基础架构，预计这次整合将花费大约10亿美元。 主导这次调整的是CIO兰迪·莫特(Randy Mott)，他曾是戴尔公司的CIO，在此之前曾在沃尔玛任职22年，帮助沃尔玛建立了全球最复杂的供应链，自己也成为全美最佳CIO之一。赫德不惜重金将兰迪·莫特招来正是希望提高公司在IT运营方面过于分散的局面，在减低成本的同时将效率增高。除了数据中心，惠普内部今年还减掉了500个IT项目，节省了2亿美元的费用支出，但仍保证惠普内部的信息系统可以提供最好的信息给公司的员工。 但对研发的投入，赫德显得并不吝啬。惠普每年有36亿美元研发费用，占整个销售收入的大约4%左右。研发投入的核心业务主要放在增长比较快的三个领域: 首先是企业级市场，其次是移动市场，以及惠普最具竞争优势的打印成像业务。 至少在目前，赫德确定的最重要的研究领域，都和主营业务有关。在节省成本的整体思路下，一些实际与业务关联不大的实验室，都陆续关门。包括消费者应用与系统实验室、新兴技术实验室、剑桥研究技术实验室(负责研究健康与保健技术)以及高级软件研究组。(裁掉这些做"无用之用"研究的实验室，会不会让HP失掉今后的一些机会，而导致HP 20年后的败亡呢?不知道) 去年8月，继在美国、英格兰、印度、日本、英国成立实验室后，惠普在中国成立了其全球第六个实验室。该实验室的一个重要项目是与教育部合作，利用网格技术整合分布在各重点高校的信息资源，以实现基于中国教育科研网的资源共享。“我们现在主要是从软件、从知识产权上，从研发上跟全球更有效地结合在一起”，孙振耀说。 【另一种矩阵】 “很多公司很难做到在同一时间段内既减少成本又提高效率，但是惠普却做到了”，赫德很自豪的说。 这实际也说明了另一个重要事实，在过去一年多的时间内，赫德并非只扮演了成本控制者的角色，另一方面，他也在运营效率的提升上下了很大的功夫，其利器就是管理手段——而这是惠普在短时间内就实现销售额高速增长的关键。 坦率的说，卡莉时代留给赫德的空间并不大，在三个主要业务部门PSG(信息产品与商用渠道集团)、IPG(打印成像与消费产品集团)、TSG(企业计算与专业服务集团)之外还有一个专门为这三个部门进行销售服务的CSG(企业与公共事业集团)，此外卡莉判断打印机和PC在未来会出现融合趋势，也将惠普最赚钱的打印业务和PC业务合并在一起，其基本思路就是客户导向，以一张面孔示人。 但这直接造成了两个恶果，首先是管理成本的急剧上升。CSG的存在，意味在总部横向的管理体系中，又多出了一个横向的职能部门，这需要公司矩阵体系中存在大量的销售人员，而这又和业务部门的销售人员职能部分重叠，另外CSG与另外三个部门沟通，也需要耗费大量成本。其次是职权不清晰。CSG能让惠普以整体形象出现在客户面前，但是一旦谈判失败，就没有实际责任承担人，因为可能是CSG的问题，也可能是业务部门自己的问题。 再加上此时惠普的PC业务迟迟没有起色，而打印机还保持赚钱的势头，已经有华尔街的分析师建议，将打印机分拆出来，单独成为惠普内部最重要的部门。 赫德在前期三个月的调研后自然也知道其中弊端，将“多余”的CSG部门撤销势在必行。幸运的是，在IT领域拥有超过35年工作经验、60岁的迈克·文科尔(Michael J. Winkler)作为CSG的执行副总裁，也到了退休年龄，在经过数月的安排调整后，该部门最终顺利并入其他三个业务部门。 接下来负责后勤和采购的全球运营部门也被撤销，方式也效法撤销CSG的思路，将其职能分配到三个业务集团。 成本问题初步解决了，但此时谁来承担责任呢？赫德的做法是减少层级，让从他自己到一线的员工只有8级(以前是11级)，而且都是竖线联系，再没有矩阵中的横向条块。如果有某项指标没有达到要求，那么下级就对自己的直接业务上级负责，然后一层层往上延展。这在惠普内部被称为“问责制”，赫德称，问责制可以从财务报表上和决策上看出它的好处，责任比较明显，每个部门都要对结果负责。 为此他也确定了三个业务部门的直接负责人，PSG集团是执行副总裁托德·布拉德利(Todd Bradley)，IPG集团是佛米什·乔希(Vyomesh Joshi)，TSG集团则是安·丽弗摩尔(Ann Livermore)。三人中，后两者是赫德到任之前惠普的重臣，而托德·布拉德利则是赫德挖过来的高管，他曾是手持终端生产商和服务商Palm One公司前任总裁和CEO。 关于托德·布拉德利的到任，据称是他当时在圣地亚哥的家附近的海滩上接到了一个朋友的电话，问他是否有意去惠普帮赫德管理250亿美元规模的PC业务，托德·布拉德利说，“我现在还打算在海滩上多呆会。”几周后，他还是决定加盟惠普。 至此惠普的新式矩阵结构已经基本搭建完成——赫德作为CEO负责全局，托德·布拉德利、佛米什·乔希、安·丽弗摩尔各自负责业务集团，直接向赫德汇报。与此同时，三个业务集团各自分担部门横向职能，(这一点比较特别，有点像让陆军兼管三军后勤保障，而不再单设后勤保障部。这种做法值得思考。)比如PSG集团将负责集中直接采购，并履行公司内部所需各类商品的采购职能，而IPG集团将负责全球物流配送，并履行全公司的物流采购、货运成本管理和海关事务管理等职能。 这种看似眼花缭乱的变革，其实并不难理解，即将矩阵中最耗费成本的横向结构——负责全公司销售的CSG集团和后勤、采购等的全球运营部门都属于此列——分散到各个业务集团中，除此之外，也让各个业务集团自己完成销售外，各承担部分横向的职能。 如此一来，实际也实现了权力下放，决策速度加快。安·丽弗摩尔的亲身体验是，过去决定销售费用的用处要开几个星期的会议，而现在只要召集部门人员坐下来简单的讨论就可以决定。 各个主要国家市场主管的自主权也开始变大，在上一次分析师大会上，“金砖四国”的主管们就得到赫德的承诺，让他们和地区主管以及和赫德自己的沟通的频率更多，一些重要的事情，可以不用通过地区主管就可以决定。 但这依旧不是可以拿到一百分的解决方案。在将CSG集团和全球运营部门分散到三个业务集团中去的确减少了成本也提高了效率，但是让三个业务集团承担全公司的采购、物流、海关等事务管理，却难免会再次增加三个业务集团之间的沟通成本。比如IPG集团在采购打印机所需的一些原材料时，需要事先和PSG集团的员工沟通，然后PSG集团在做计划后，实行统一采购，这样虽然可以减低采购成本，但有可能增加沟通成本，假设最坏的情况发生，采购后的原材料不符合IPG集团的要求，那么IPG还需要再次和PSG沟通，PSG再和被采购方沟通，时间也耗费了很多。 在一些惠普高管看来，目前公司的调整，已经不止停留于管理学意义上，更多的涉及到了组织行为学，需要从员工自身的角度而非冷冰冰的制度来激发创造力，同时也不会发生多余的成本，“这是需要摸索的过程，很有挑战性”。据称惠普商学院也收到了很多信件，希望惠普能将过去一年多的管理成绩总结成经验与业界共享，但是惠普商学院却认为时机还不成熟，主要原因除了调整还没有完全结束外，还在于商学院认为，这并不能用完全管理学的案例来概括。 【新惠普】 但真正让外界吃惊的还并非惠普在成本和效率上的双管齐下，而是在没有开辟新市场情况下，让销售额出现如此高速的增长。比如PC部门，并没有制定出与以往不同的市场策略，但通过公司内部的调整以及部门渠道改善，就实现了高速增长，其笔记本电脑甚至被预测在今年年底会成为全球销量第一。 或许这可以视为惠普在释放以往被压抑的潜能，但问题是，这些潜能可以发挥多久并没有人知道，要推动公司发展的唯一办法还是在于找到适合各个业务集团继续发展的路径。 行动实际在今年6月前后已经陆续开始。托德·布拉德利、佛米什·乔希和安·丽弗摩尔都宣布了PSG、IPG和TSG的新计划，其中PSG打出的是回归个性化PC的口号，同时也与移动终端联系起来；IPG将不再是打印机公司，而是更加专注打印服务；TSG则把“下一代数据中心”作为主攻方向。 这些新动作在市场上看起来目前找对了方向。在两年前，华尔街的分析师曾建议惠普把PC卖掉。但在上一个季度，PSG集团的收入达到了70亿美元，同比增长10%，出货量比去年同比增长了16%。其中台式机的出货量增长了8%，笔记本电脑出货量增长了48%。托德·布拉德利认为通过现在开发、推广和宣传创新性的产品、服务和解决方案，能让PC成为一个更有影响力的个性化工具，而非只是一个“出售的速度、流量和无数字节的枯燥盒子”。而且在他未来计划中，PC也会和他最熟悉的移动终端结合起来。 为此惠普也开始近两年来PSG最大规模的推广活动，尽管看起来声势浩大，但是“相对于去年的整体投入来讲是减少的，这也就意味着在资金使用上，实际上效率是更高的”， 托德·布拉德利说——看来赫德控制成本和提高效率的思路已经深入人心。 打印机一直是惠普最赚钱的部门，但赫德也不希望该部门一直靠卖产品盈利。在过去一年多时间内，惠普收购了Indigo、Snapfish、Scitex Vision等企业，后者要么能帮助惠普从大幅面打印领域进一步扩展到工业超宽幅打印领域，要么能帮助惠普进入具有更大增长空间的数字印刷市场，以及让惠普的大众消费者用户不仅可以通过互联网与朋友分享照片，还可以选择打印服务，在T恤或咖啡杯上打印照片，或者做成相册，享受各种各样的服务。这些收购花了惠普数亿美元，其中收购Scitex Vision就支付了2亿美元，但惠普打印业务元老级人物佛米什·乔希同样认为值得，因为这些措施可以让惠普打印进入更有增长空间的服务领域，而且也能享受互联网市场增长带来的好处。 TSG集团“下一代数据中心”的商机是安·丽弗摩尔和赫德一起走访全世界的大量客户时发现的。安·丽弗摩尔花了9个月的时间调研客户需求后发现，当前的数据中心正面临着一系列挑战，并正面临着巨大的转变。众多的客户都反映在IT管理方面，花费太多的精力和时间，人力成本也非常高。常常是在IT管理运行方面的花费，比他们在购买技术方面的花费高出了三倍。“他们想知道惠普公司能不能在这方面帮助他们。” 惠普于是针对客户的需求制定了缔造“下一代数据中心”计划，并从IT系统与服务、电源与制冷、管理、安全、虚拟化和自动化六个关键领域，帮助客户实现向下一代数据中心的转变。在惠普的下一代数据中心里，高成本的IT孤岛将会被低成本的IT资源池所取代。 和IBM等竞争对手比，在针对下一数据中心的客户争夺中，惠普的优势何在？安·丽弗摩尔认为惠普集成了服务器、存储器、软件，以及专业服务，而且下一代数据中心市场方面，惠普抢在了前面。 不过这些措施要真正实现，在越来越强调销售作用的惠普中，最终还是需要一线人员的努力。对这一点赫德并不担心，在他23岁加入NCR时就表现出对销售工作的热爱，而且不会轻易认输，这足以给他属下带来示范效应。 一件小事足以说明他对销售本身的认同。在他加入NCR的第三天，被派往圣安东尼奥为一个拖拉机制造商推销价值250美元的一种机器配件，由于当时NCR内部对销售人员并不重视，往往视销售人员为公司边缘职员，因此尽管赫德推销成功，但是由于没有和当地的一个公司主管沟通，被狠狠批评了。回去后他告诉了自己的销售主管，这位主管让赫德站在自己身边，然后拿起电话对圣安东尼奥的同事大声说，如果没有我们销售人员，怎么能够养活你们，如果不尊重销售人员，那么以后你们的日子也很难过。 此事对赫德影响很深，从此他认为销售在一个公司中有不可或缺的作用，没有成功的销售，就不会有公司的真正发展，而且他也认定在没有销售成功之前，决不会放弃任何一个可能的机会。 此后赫德在NCR创造了越来越好的业绩，在来到规模比NCR大15倍的惠普后，他也带来了对销售的重视，他并不介意自己被称为“超级推销员”，也经常与客户保持沟通为乐。即使工作繁忙——他每天早上8点上班，有时更早，晚上7点下班，通常晚上都在家与妻子和两个女儿共进晚餐。在睡觉之前，他还要工作两个小时——但当听到公司接下大单的消息，他也会一反平时稳健的形象，和员工振臂高呼。(本刊记者汪若菡对本文亦有贡献）
[此贴子已经被作者于2006-12-5 9:34:46编辑过] | 
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