运营效率提升与管理模式

panyanzhe

毋宁置疑，现在我们处在变革的时代。新技术的大量涌现，以及其在企业管理领域的广泛应用，带来大量新的管理方法，管理理念。在十几年的不完善市场经济环境中的我国的企业管理界对企业运营理解存在先天的不足。在面对如此众多的管理术语、管理变革趋势的时候，他们希望用简单的方式解决系统的管理问题。他们希望在某处找到某种万能的，放至四海皆准的"管理模式"，轻松达到国际水平。
我国的政企不分的情况，和"树典型"等政治做法带到企业管理界，更加助长了这种现象。"邯钢模式""亚星模式"等概念飘满神州大地。各地企业如同朝圣一样到"模式"的诞生地获取"真经"。然後，自己回家"依葫芦画瓢"。效果如何，不言而喻。
深层次分析这种现象的，其存在原因有二，一是国内的经营者对企业经营的理解层次太浅，或说不能够系统的掌握企业运营的规律；二是自己缺乏对自己企业能力的自信，又不愿修炼内功，希望通过走捷径成为"武林高手"。
其实，冠卓公司对国内外成功的企业做了大量的研究表明，成功管理变革都是依据自身的特点在原有的理论或别人成功经验的基础上创新，围绕着主题就是提高企业的运营的效率。没有一个企业原模原样的照搬某种模式而取得成功的案例。
管理变革是依照先进的、能够提高运营效率的管理思想体系和方法论体系对现有的管理体系进行的梳理和再造。确保变革成功的因素有三个：
一是导入的体系对本企业的适用性。现在国际上流行的管理方法和理论是建立在二百多年的商业社会的深厚历史基础上的，是企业具备了一定的管理基础後的才能够应用的。例如，企业要想建立现在最为流行的ERP管理体系，它是国外的上世纪五十年代的MRP，七十年代的MRPII之後才出现的。企业要上ERP系统必须对各方面管理进行变革，建立各方面的"基础设施"，具体地说就是企业各方面的管理流程改造和业务资讯的标准化。如果贸然买一个ERP软体并请软体公司来实施，最後的结果肯定是"锁在抽屉
的资讯垃圾"。所以在不适宜上ERP时，企业一定不要跟风。ERP不适宜那些管理基础薄弱的企业。企业变革一定要先从自己能做的做起。
二是企业变革的程序控制是否成功。管理变革对企业来说是对原有的业务流程、授权体系，控制体系，以及薪筹体系的改进和修正。这个变革的过程中，太多的因素影响着结果的成败，如改革氛围的营造，既得利益者和人的因素的解决，新的管理体系的导入，管理诊断、方案设计、试点实施、方案调整，大面积的推广等。企业自己很难控制结果，经验丰富的谘询公司和谘询师的价值很大部分就体现在这
。
三是依据企业自身特点对原有的体系的创新是否成功。"世界上没一件适合所有人的衣服"，企业要想取得理想的变革效果，必须要深刻了解自己，深刻的理解新的管理体系，依据自己的特点对引入管理体系进行创新。这时企业要牢记一个原则"变革的最终目的是提高运营效率"，而不要局限於"别人是怎麽做的"。这个过程对企业和谘询公司都是一个挑战，成功来自於双方深层次的沟通，因为谘询师对要引入管理体系理解深刻，而对企业的了解主要靠企业内部的专案成员所给的资讯。而企业则是恰恰对自己了解的比较深刻，而对新的管理体系理解不足?quot;洋谘询水土不服"的主要原因也是在这一环节出了问题。他们把国外成功的管理体系导入国内企业时往往忽略国内企业的实际情况。而且创新是一个持续的工作，它往往不会随专案的结束而结束。海尔集团之所以能够有今天的成就，博取众长，吸纳创新始终贯穿於他们的经营过程中，如对供应链改造的"内部市场链"，对企业价值成长型收购改造的"启动休克鱼"等。
总而言之，"效率第一"是商业社会，尤其是现在的全球化经济时代的真理。戴尔公司之所以能够以低廉的价格打得IBM退出PC市场，占据全球市场第一，依靠得就是世界第一的运营效率。高效率给戴尔带来了低成本，带来了客户满意度，带来了核心竞争力。他依靠这个竞争力，不仅蠃得了PC市场，也使得伺服器市场重新洗牌，让所有得硬体厂商人人自危。中国业已入关，企业面对的是世界级的市场和世界级的竞争对手，我们只有加快自己的变革进程，通过学习和创新以最短的时间，把企业的运营效率达到世界级的水平，才能够从容的掌握机会，应对挑战。