[原创]从指责老板到迎合老板的蜕变

zhmf

从指责老总到迎合老总的蜕变

目录

序言

一、温水青蛙

二、沉默是金

三、金无足赤

四、顶头上司

五、关于加薪

六、比赛规则

七、桥上风景

                                      序   言

前期我在中人网和栖息谷上（后被网友转载到搜狐和阿里巴巴等网站）发表了一篇题为《我与老总关系的微妙变化》（如阅此文，建议先看前帖《我与老总关系的微妙变化》，这样才有连续性）的文章，这是一篇纪实文章，也是一个案例。文章发表后得到很多同行的点评，使我从中得到了很多启发，受益良多，也让我进步了不少，在此，我真诚地感谢大家对我的指点和帮助，希望我接下来的这篇文章也能得到你们的关注。

                                  一、温水青蛙

     记得我入职本公司没多久，在一次与老总的工作探讨中，就改善工作氛围一事，我以“温水泡青蛙”的事例试以说服他。这个例子很有针对性，我公司缺少的就是迅速反应，很多新进员工入职时很有激情，但慢慢地就被公司的氛围所默化（如有个性不愿被默化的只有选择离职）。

     不是说：两勤带一懒，懒也会变勤；两懒带一勤，勤也会变懒吗。象公司现在这样的环境，在不知不觉中进入了“恶性循环”。在公司的老员工中，大都比较“温顺”，好象已经习惯了这种慢节奏，根本就没什么忧患意识，也没有危机感。当时的想法就是我不能被卷入这个恶性循环的“漩涡”，我要去改变一些东西，要有所改变先从老板改起，只要老总的观念有所转变，员工这层面还是比较好处理的。

    当然，我这“改变先从老板改起”想法的支撑点就是：

一，     凭老总的高度，应该知道我这样做的一切都是为公司，要不然我得罪谁不好，为什么要冒“大不讳”去得罪老总啊？公司不是我的，如按现在的工作环境，我会“混”得很轻松。

二，     在他身边都是说好话的人，少了对他的客观评价，让他一直沉缅在成功的喜悦中，我想成为他的一面“镜子”，让他看清楚自己。

三，     他表露出来“我不怕别人指出我缺点，也不怕和所有员工争执”的好学上进的理念误导了我。我当时的想法是：提问题如不痛不痒他有时会忽略，也许一针见血让他痛定思痛才能有所改（当然我也预估过他的心理承受能力，现在看来我高估他了），所以很多时候我表现得有点“放肆”。

四，     他一直不怎么信任人，也知道很多人在他面前不真实，这也是我“直言不讳”的原因。我只希望对他对公司真忠诚和自己个性的率真能取得他的信任，但现在看来我是“愚忠”。

五，     作为职业经理人，从职业道德或工作能力而言，我必须把我所看到不好的一面阐述出来，这是对我自己，也是对公司的一种负责，从自己的性格而言也不太屑于把不好的事物当成好的去奉承，我不会“拍马溜须”。

“忠言逆耳，苦口良药”，提些尖锐的问题时，总以为老总会理解我的良苦用心。就算他暂时不能理解，相信后续他也应该能够明辨是非吧。

很多体育明星在取得奥运冠军后，会被胜利冲昏了头，乃至在其它一些小型比赛上被淘汰，原因是什么呢？在取得胜利的时候，就是没人在他们面前说一些“逆耳”的话，使他们迷失了自己。(未完下续)

[此贴子已经被作者于2006-9-18 17:02:10编辑过]

zhmf

(接上节)又如在央视“梦想中国”的舞台上，评委孙悦“现身说法”。告诫梦想舞台上的前三强说：“你们能走到今天很不容易，你们是最棒的。记得我在参加青歌赛获得三等奖时，一夜成名所有的荣誉接踵而来，我迷失了自己。在这个时候最需要的是有人在你边上说一些逆耳的话，那是弥足珍贵的。你们（指梦想中国三强）也是，现在要多听逆耳的话才不至于迷失自我”。这虽然不是什么经典名言，但说得很实在。

我公司何尚不是这样呢？一路走过来很是顺利，前期的一些管理模式没出什么大的问题，老总便视为是好的方法和制度了。从而忽视了管理的提升，他还沉浸在成功的喜悦中，没能发现公司的发展已经进入了一个瓶颈状态。所以我总在他面前说一些不好听的话，意在让他能够警觉，从而突破瓶颈。

虽然在整个过程中，我也预料过事情的后果，但没想到会有这么糟。以往的工作经历中，我也是唯上司是从，虽然不脱直率的个性，但我沟通时会讲究技巧。因为我以前所遇到的老总都是我认为不值得这样去付出的，说得难听一点，这其实就是一种不负责任的心态。完全是以一种“出卖”工作的方式在合作，工作是工作，生活是生活，走出办公区与公司就没任何关联了。

而刚开始入职本公司，我真的想有所作为，把很多工作当作自己的事来处理（现在想来，也许老总很不爽我这种“喧宾夺主”的做法）。在工作之余，也总会与老总交流一些工作心得与看法，这当然避免不了会有意见分歧和观点不一。但每次固执地坚持我的观点，他都会妥协，表明他很大度，这样让我觉得老总“可塑性”很强，所以更有想改变老总的欲望。

就我这次的经历，也许是我职业生涯中的一个败笔。也许，我真的不会曲线救国和绵里藏针。但“会哭的孩子有奶吃”的管理模式我还是不太习惯。我并不认为我这“包拯式”的工作方式有什么错，如果真是对企业负责的好老板，应该会很欢迎如我辈性格的员工。

细细分析民营企业发展不起来的原因，老总的固有思维太强，员工有意见不敢提，就算提了也如我辈般遭遇，这占了很大的比重。试问各人力资源管理工作者，这难道不是个值得我们去深思的问题吗？国内民营企业管理水平的提高，是需要人力资源管理工作者去共同努力的。

初入公司确实有点太过理想化了，总想高攀与老总做朋友。现实中我们只是雇用关系，老总就是老总，没法做朋友。我在设身处地地为他考虑，处处以公司大局为重，可他未必领情，这是目前国内很多民营企业老总的通病。他们强权，没人可以挑战他们的权威。他们很多时候不需要所谓的才华和能力，只要忠诚和顺从就好，而老板就是公司做大的制度和准则，老板是天,就是公司的文化。但很多老总的高度不够，视线不够远，只看得见眼前的利益。这就形成对事情的了解相对滞后，对公司的了解只是停留在过去，缺少前瞻性。等公司成熟以后，已经失去了以往的活力。

我公司就是这状况，这难道不是一个瓶颈，一个值得深思的问题吗？在这过程中我直指问题所在。如果，老总也是外聘人员，我被认为锋芒毕露，在挑战老总的权威，出于职位的稳固排斥倒可以理解。但我们老总是企业主，谁能挑战他的权威啊，他不应该有这想法吧？何况清楚地记得我曾向他说过一句话，“一个企业没谁都可以，就是没老总不可以”，也就是说一个打工者能对你造成什么威胁啊？

我也不知道与老总的关系是否可能恢复到正常的雇用关系，不奢望恢复到从前般“礼遇”，只要他公平对我，没什么偏见就好。

在网上，很多网友说我唯一的办法就是离开，再待下去可能会被“炒鱿鱼”。他们的说法大同小异：

“你在这家公司的职业生涯基本到头了，老板不是那种翻脸无情的人，但你触了他的底线，一次次地挑战了他的权威，剩下的可能是慢慢地把你打入“冷宫”，直至你自动消失在他的视线之中。”

 “你现在保鲜期已过，接下来会慢慢腐烂……”(未完下续)

[此贴子已经被作者于2006-9-16 12:48:46编辑过]

zhmf

(接上节)当然也有劝我留下来的朋友说：

“首先，反省自己，在这种环境绝对是很好的大熔炉，能不能烧出好钢完全在自己，一个很好的锻炼和学习的环境。如果能够重新获得信任，这说明您在人际关系上已经卓越了。”

走也有走的理由，留也有留的原因。也许，我对公司的管理和老板还缺乏应有的认识。如果说巧言令色或阿谀奉承是职场不败的法宝，那我真的很失败。不得不考虑我在本公司的“生命周期”和“生存土壤”。

前面被当作“弃婴”般在公司冷落了一段时间，幸好我自己没遗弃自己。我在做薪酬体系，并安排我的两个下属做人事和行政制度。这段时间看似很轻松，每天坐在办公室里“享受”空调，但个中的滋味可有几人知？因为有的是时间，我的薪酬体系做得让自己很是满意，我下属也同样交了一分让我满意的成绩单，但这只仅仅是让我满意的工作而已。因为，我们所做的工作，只有得到老总的认可才是好的。

也许，这段时间老总们都太忙吧，很少见到老总的身影，我想找个机会与老总好好谈谈。

　　　　　　　　　　二、沉默是金

终于等到老总召见，才有种我还是公司一员的感觉，叫我们（还有两个副总）去他办公室，是为讨论公司集团化管理架构重组一事。

老总已经按他自己独有的思维方式做了一个总架构，总公司与分公司各部门、各职级都在这架构上体现。重点就是：所有的决策权在总公司，分公司不设总经理；总公司各部门直接管理分公司各部门，分公司按指令执行。他的理由是这样直线管理叫“扁平化”管理模式，会是一种高效的管理模式。

从字面上讲是很理想，但很明显不合理。这次我学“乖”了，在老总一番高谈阔论后，我不作任何建议，我知道老总这种做法是“假民主”，与其说他想听取别人的意见，倒不如说他是在显耀自己的成果和功劳。因为他都说这是他考虑了一个多月，再三斟酌才做出来的架构，肯定没什么问题。

如果我说：“这样进行远程管理是不现实的、整个架构过于臃肿（总共三百多人的公司，架构上主任以上级的管理职就占了八十多个，有的部门只有两个人也设个经理）”，那不又与他唱反调啦，我现在只能保持沉默。

我不敢发表自己的意见是因为有所顾忌，但两个副总有意见了（他们是以前的分公司老板，现在合并到总公司上班）。他们也同意这样的直线管理（因为他们听老总这样一说，觉得是非常不错，但未能预料到按这架构执行会带来什么样的不适），但就分公司该设什么职位产生了意见分歧。这只是他们之间利益的冲突而已，脱离了设计架构的真正意义。

他们的争执相持不下，一时还达不成共识。我只能把头左右摇摆，谁说我都点头。这种没有结果的争论在我们公司太多了，虽然很不习惯，但也只有让自己慢慢适应。

人都有个共性，那就是在争执的时候，如两人相持不下，总想找人来支持自己的观点是对的。我们几位老总也是如此，一副总说：“我们都不专业，小周（指我）才是专业人士，我们听听他怎么说。”这可把一个“热山芋”扔给了我，当时可真为难，我支持谁都不好使。弄不好，那可不就“猪八戒照镜子――里外不是人嘛”。

所有人的眼光齐刷刷地射向我，都有要我把票投向他的热切期盼。我不能再保持沉默，总得要表态啊。有了前车之鉴，我知道这种情况下，是不能说我的真实看法的。但我不善于去说一些子虚乌有的事，那样我会心虚，会脸红，会底气不足（这也许就是我职场的瓶颈），当时还真有点骑虎难下。

为了“曲线救国”，我只有先肯定老总的功劳，说：“老总你的架构做得很全面很细，费了很大的精力在里面。但结合我公司实情，因公司不断在发展、壮大，有些职能部门我们可以放到后续发展中再作补充。比如：我们的管理职暂时不用设那么多，等我们的业务上升后再随业务定。”(未完下续)

[此贴子已经被作者于2006-9-16 12:51:13编辑过]

zhmf

（接上节）接着说：“老总设计的“直线管理”是最好（我心里是说太理想化）的管理模式，但前提我们的管理必须很规范，集团刚成立很多管理细节有待提高，我们只能把它放到后面来规范。因为我们现在还在磨合过程中，如果直线管理会有很多不良反应的。比如：分公司的日常工作谁来安排、协调；分公司的工作谁去监督；当地政府部门的关系谁去处理等，这些是遥控不到的。”

我这一番话下来，没有听到老总“机关枪”式的回扫，说明谋些方面他也认可，最起码他在考虑我所说的问题。

事情到最后，再争执也不会有个“所以然”出来。他们一至同意让我重新做一架构，但条件被老总限定死了。就是不能违背老总原有架构的“精神”，我只能稍作修改（其实这不叫重做架构，只是为避免争执的一种过度方式），仅把原来的架构一拆为二即可，即把总公司与分公司的架构分开来做。总公司与分公司的架构不在一张纸上体现，表面矛盾也就不那么凸现了，但内在的问题始终得不到解决。

其中一个副总说：“你让人家自己去编写嘛”老总马上反驳说：“他编写也要根据我的意思去编嘛。”“你为什么总要根据你的意思去写呢？”眼看又要闹得不欢而散，我打圆场说：让我先做出来看看吧，然后再讨论啊。

如果按这样的方式重做架构的话，那很简单，我回办公室后马上把老总做的架构拆分，然后重新组合。不同的是：我用不同的版式做的架构，看起来确实舒服一些。很快我把架构做好了发给老总。心中一直在嘀咕着：老总会不会说我一点都没改变，那还要你做什么呢？

幸好，直到下班老总也没有找我去他办公室，我悬着的心才又落到实处。说句实话，我现在还真有点怕老总，以前的理直气壮不知跑那去了。我觉得自己很心虚，因为我现在是在“混日子”过，以前理直气壮，是因为我全身心地投入工作，这是两个不同的面。

　　　　　　　　　三、金无足赤

第二天一上班，一反常态我被急招去老总办公室，我心中一紧，直觉告诉我这不是什么好事情。从入职到现在，这种情况还是第一次，从来没有被这么急召见过。短短几十米的间距，让我做了很多最坏的打算。

伸手敲老总办公室的门时，自己的思绪还没收回来，一声“请进”，把我从猜疑中拉回到现实。“把门关上”老总很严肃，再次把我的心提到了嗓子眼，他从没这么严肃过，每次叫去交待工作从没叫过关门啊，一种不祥感油然而生。

我诚慌诚恐地坐在他对面，他一改以往的快人快语，一、二、三地把工作布置完。然而今天他在电脑键盘上摸索了很久，才打开昨天我发给他的架构图。“你看看你做的架构图，这么大的错误，你自己看看错在那里”老总说。

我想不可能啊，那都是按他的意思做的啊，我眼光虽然盯在电脑上，但我思绪没在上面。“我还真看不出来错在那里，请老总明示。”我说。

“你如果看不出错在那里，那你更有问题了”老总说，“你看这两个部门，设计部怎么放到生产中心，生产部反而放到了研发中心了”

接着说：“做人力资源工作的怎么能这样呢？”

我一味地说：“我把两个部门给放反了，我错了，我错了……”可我内心确说：就这么芝麻点大的事，搞那么大的场面，可把我给吓坏了。

这事件后，我似乎明白了点什么。自入职到现在，他从没有指出或纠正过我工作上有什么差错，很多时候是我一味地说公司这也不好，那也不对，他归结为公司所有问题都领导（他）的错了。

我在想，是否是我平时做工作做得让他无可挑剔，还是他的管理水平有限，真挑不出我什么毛病呢？以至于，他总觉得有种“仰视”我的感觉（管理方面他在我面前真的没自信）。今天，他终于发现我工作中有错了，总算可以“俯视”我了。

不知这种说法是否能站得住脚，但日常工作中，很多细节他总爱与人较个高低。我觉得这是他欠缺风度的一个地方，你是老板，员工比你强是好事啊，会为你为公司带来更大的经济效益啊（你根本就没必要怕员工会威胁你的地位嘛），如个个员工都不如你，那公司的前景可想而知了。何况“三人行，必有我师”，你也没可能什么都比别人强啊，用得着去跟自己的员工去争强斗胜吗？但他好胜的性格比一般人要强，不管什么事，总以他自己做的为最好。

我忽发奇想，为了改善与他的关系，让他不再“仰视”我，我工作中常出点小错，乃至在后续的工作中多人为地出点小错，让他不时地批评批评，也许还真能找回他在我面前的自信，从而改善我们间的关系。真是這样，那就“赛翁失马”咯。(未完下续)

[此贴子已经被作者于2006-9-16 12:52:30编辑过]

zhmf

（接上节）　　　　　　　　　　　　　　　　四、顶头上司

记得我前篇《我与老总关系的微妙变化》写过，我曾用了很多时间去做的薪酬体系上交后，一直没有回音。我想，就算不用我这体系也应该给我个信息反馈吧。

我追问顶头上司副总，副总回答我说还没提交给老总，并说会按排时间进行讨论。但副总喜欢把讨论工作留到5.30分钟下班后讨论，他说这是他的工作方式，因为他这工作方式我刚开始不怎么了解，才有了我与副总之间的第一次工作交流。

找完他（副总）的当天下午，因有点事我5.40就下班了，事后才知道副总下班后来找我谈论关于薪酬体系一事，但我已经下班了。

第二天一上班，顶头上司就叫我过他办公室（他的办公室与我的办公室只有一墙之隔），并叫我关上门开始训话了：你怎么跑得那么快，我本来想找你讨论一下相关薪酬的事，到你办公室一看，门都锁上了，你走时应该跟我打个招呼嘛。他说话还是很客气，和蔼可亲。

我只能说：对不起！这是我的错。因为相互间不是很了解（虽然我们彼此不陌生，但他以前是我司的客户身分，我们的交流也只是“点头之交”而已），我不敢说其他什么，怕说多错多。

他接着说：作为公司的中高层管理人员，应该多加加班，我们以前（指分公司他以前的管理模式）都是上班很晚的，我想广州这也可以这样啊，一天八小时根本就做不了什么工作，时间一晃就下班了。你说对吗？

我只能违心地说：“对”。但我肯定是有想法的，因为你是老板，我只是个打者，说得难听点，我“出卖”给你的只是八个小时，其他的时间是由我自己支配的，除非你给我相应的加班费，这是我的权利。当然，这番话我没敢说。

“小周啊”，他开始语重心长了，“你的能力我们都不怀疑，包括李总（另外一个以前的代理商现在的副总）自那次拓展训练后，我们对你都挺有好感的。但总觉得你现在没放开手脚去工作，没在工作状态中，能否说说你的想法吗？”

“没有吧，我对工作都是尽心尽责的啊”我警觉地说，“也许有可能是我近期学习比较紧，有点彼劳吧，但我会尽快调整，不会影响工作的。”

“哦，对了，你在考MBA，十月分毕业对吧？……”他的其它祝福的话也就不便多说了，但我知道他想与我建立好的一种工作关系。

坦白地说，我对他的背景还是有所了解的。用他自己的话说，他是那种“经验型”的管理人员，理论知识缺乏，所以需要和我“知识型”的相互补充。他这话倒是很诚恳，说的也是实话。

　　　　　　　　　　　五、关于加薪

通过这次，似乎与顶头上司之间的交流还有一些话可说，我想通过他（副总）传话。虽然，我也知道他在老总面前说话没什么份量（因为老总是不会轻易放权给任何人的），但最起码好过我自己去跟老总说。

我说：“转眼到公司已经快半年了，但我入职时谈过的相关事项你还不知道，作为你的下属，我认为有必要跟你说说。”

我迟疑了一会接着说，“我入职时因为还在读书，所以需要多二天假期（一般一月休四天，但我有两个星期六要上课）。当时跟我谈工资的人说，等我毕业正常上班后再作薪资调整，我现在快毕业了，到时工资不知是否能调整，如不能调整的话，那我照常休六天了。”

我觉得这很正常，我七月份转正时没加工资，是因为我每月比一般人多休了两天假，换句话说，如不调整工资我可以照样休六天嘛。他很认真地记录了我的情况，并说：“这就是你的一个心理障碍嘛，难怪你工作总是不急不缓”我说：“这只是一小部分，当然还有很多事情，过后你会慢慢了解的”（未完下续）

[此贴子已经被作者于2006-9-16 12:54:27编辑过]

zhmf

（接上节）跟我们副总提加薪的事有很久一些时日了，到今天依然音信全无，这在我的意料之中，我对此并没有抱太大的希望。

我估计，到我毕业时，他们有可能会否定当初谈定的一切。因我入职时与我谈工资的是财务部的一个负责人，因上次查税，他至今都没回过公司，但前几天公司又入职了一位财务经理，很明显，前面那财务部负责人被“冷藏”了。我现在这种状况，他们到时完全可以说：我们并不知道这么回事啊，这样一推不就干干净净了吗。

公司在这方面我真的没信心。就说那财务负责人吧，发生这样的事，对于人家的去留应给一个合理的说法吧。而公司所做的安抚是：现正是查税的紧急关头，你先在家休息段时间，等风头过后再从长计议吧，难道我的为人你还信不过？这是老总亲自向人家说的话。

前任财务经理几次打电话给我，问公司到底把他怎么样处理，我不知该怎么回答。虽然，明白人一眼就能看出怎么回事，但大部分人还是在猜疑中。到今天，事情也许比较明朗化了，当事人也许还蒙在鼓里。

前些日子，我那两个下属转正，我给他们调薪的幅度比较大。说句实话，这是一种不负责任的工作心态，我心虚，所以不敢直接面对老总，而是把转正申请表给了我的顶头上司。

我这样做在情理之中，也在情理之外。情理中是因为，他是我顶头上司，我所有的工作是该向他汇报。

情理外的是：老总明确说过，没正式宣布前，所有的工作还是按原来的模式进行，也就是说我该直接向老总汇报工作。

而现在公司这种状况，还真的有点乱，多头领导更明显。三个老总都能直接向我交待工作，比如负责营销的副总，他也时不时交一些工作给我做，为了挽回在公司的劣势，谁的工作我都不敢怠慢。因为我已经得罪了老总，现在谁都不能再得罪了，幸好，其它两位老总对我的评价还不错。

把两下属的转正报告递上去后，我还以为又是无言的结局呢。我也知道完全批下来是不可能的，能打个五折就不错了。

事过几日，老总叫我去他办公室，一是说薪酬体系一事，一是说我下属转正一事。

我知道他肯定又没看我那体系，他告诉我的信息是×××公司的薪酬体系很全面，我们就用他们那模式吧，我们做的薪酬太低，没有竞争力。记得当初他要我做薪酬体系时，明确地告诉我：把×××公司的薪酬标准降低两个等级作为我公司的标准，我按他的要求做出来后，又是劳而无功，我做了很多这方面的工作。

关于我下属转正，他倒是很爽快地批了，这是他工作随意的特性，只要他心情好，他就不会去考虑事物的合理性。

老总把我下属的转正申请表给我时，并顺手把那总助的转正申请表也给了我，并说：对于员工转正，薪资调整的合理性你要去权衡。

但是，那总助的转正申请表是直接交给老总的，老总今天交给我去办理，这是不符合流程的，也是他工作太过随意的又一表现。

给不给那总助调薪让我去权衡，某种意义上说，他是给了我很大的一个权限。我跟那总助本来就有很大的不愉快（祥细情况请阅读我前面发表的《昔日的下属今日的“上司”我该怎么面对》），他是故意考验我的大度？

我接过申请表当时还真有种：你再狡猾今天还不又落在我手上的感觉，我当时真想一分钱都不加给他。但过后一想，我不能公报私仇，这不是君子所为，就算他曾经算计过我，我大人有大量，不跟他一般计较。

回到我办公室，我把那总助叫过来跟他进行转正面谈。发生前面的事，他自己也不好意思面对我，每次在办公区遇上，他总是很尴尬地回避。

我本着自己“大肚能容”之大将风度跟他说，你的转正得到批准，并给你加薪500元，希望你在以后的工作中更加努力。

也不知他是出于什么心态，对我说一些“交心”的话。因我两个下属和他在一个办公室办公，他把他听到我下属在背后发的牢骚说给我听，当然还有一些他从老总那听来的其他一些信息。他的言下之意是说我太直了，这样在职场是不好的，他间接地说他工作的“不露声色”，好象很有成就感。

话说回来，他的阴沉确实是我应该学习的地方。但不管他怎样去作努力，我只能把他列入“另类”，他不是我结交的类型，某些方面我看不起他。

　　　　　　　　　　六、比赛规则

近来公司发生了很多事，公司气氛很是沉闷。我跟老总提议，希望搞个什么小活动来活跃一下。

其实，我们老总在很多时候也是“童心未泯”，他也爱玩，而且要玩得开心、尽兴。搞活动的提议很快得到批准，老总要我统筹、策划。

我们就进行第一届公司杯羽毛球赛。这是公司第一次举办这样的文体活动，做预算时只预了六百元钱，不敢预太多。一是，从成本着想，太多怕老总不批；二是，不知效果怎样，到时会不会被视为浪费钱。

（未完下续）

[此贴子已经被作者于2006-9-16 12:56:02编辑过]

zhmf

（接上节）所有活动事宜筹备得比较妥当，没什么意外，活动如期举行。

公司的几个老总都报名参赛，老总显示得很活跃。公司组织活动，老总勇跃参加是好事，但老总喜欢与员工去争胜负，这有点煞风景（因为公司员工知道老总的性格，肯定会让球的，这样就失去了比赛的意义了）。

这场赛事中，老总争强好胜的性格表现得淋漓尽致。如果其它副总赢球，他会说那是别人让的。而他自己赢球，便说是实力的见证。他这话是半开玩笑半认真，真实成分无从考量。他是老总，只要他高兴，怎么说都行啊。

比赛进行到一半，也就是到半决赛时，有一场是我VS他，我早已做出为讨他高兴的决定，输球不算什么，重在参与嘛。我与老总的较量中，要让输球没有破绽还真不易，我败下阵，老总果然很开心。

本来我安排一天的赛事，老总找我去说，能否把决赛放到下周再举行，因为大家都很累了。

这倒是好提议，但为什么不在活动前给我充足的时间去计划呢？抛开破坏游戏规则不说，但也应该考虑到费用的限制吧。

很无奈，我说：行是行，但就是费用已经全部投入进去了。

他说：那就追加吧，把奖品也搞丰厚点，要不然员工会说公司小气呢。

接着他又说：以后每个月举行一次这样的活动，费用可提高至1500元，包括这次。

从他的情绪中，我能感觉到他今天玩得很开心，很尽兴，所以他还希望有下一次。

我们重新置办奖品，并安排决赛事宜。

到决赛那天，老总打入了四强，并角逐冠、亚、季军，按理说这个时候他应该退出，难道，堂堂的老总也是为拿奖而参赛吗？就算拿了冠军颁奖给他有意义吗？

赛事进行到一半，老总又来找我说，我们进行一场复活赛，让其他队员（比如让球输给老总和副总的队员）重新可以有比赛的机会。

他总是很随意地去破坏游戏规则，一切按他自己的意愿去处事。他没考虑到我们场地租用的时间限制，和赛事相关事宜的衔接性。但又不得不考虑他的提议，只有作最坏的延时打算了。

但他这样的工作方式总让人手足无措，再周密的计划都白搭，因为始终是跟不上变化的。

比赛到最后，老总越打越有劲，还没有下的意思。我认为没必要这样，作为裁判的我，看来要使用一些“特权”来平和这场比赛了。我可以吹“黑哨”嘛，但又不能太明显。

虽然，老总他不懂羽毛球比赛规则，但还是有其他人在看。为了对所有参赛的员工公平点，也为了让老总出足“风头”，最后我把老总的这场比赛以平局结束。

比赛圆满结束，颁奖时我让老总很出彩，又是让他颁奖，又是让他在奖品上签名。看得出他很高兴，最后他在总结上说感谢我们部门，能得到老总的肯定，这就够了。

　　　　　　　　　七、桥上风景

近段时间以来，公司人员流动较大。当然，营运中心副总刚上任，是该烧“三把火”，要不然不能树威。对于激活公司工作氛围来讲，这也许是件好事。打破以前从不“炒人”的惯例，连续解雇了几个人，有可能会让一些“混”的员工有危机感，从而努力工作。这只是理想状态下的一个期望，实际工作中负面影响还是有的。

这期间，也有几位员工受到影响辞职了。这也是不正常的，但又不是我所能掌控得到的。如果这样下去，我不得不为公司担忧。因为公司现在“炒人”，不是按优胜劣汰机制，完全是凭个人的喜好。“炒人”的标准不是以能力论，是建立在员工对主管关系的好与坏上。

我现在的处境也只能是静观其变。在这种机制下被“炒”的员工，肯定有很多矛盾在里面。

如果员工上劳动部门投诉，就会招来一波未平一波又起的麻烦。

就公司现在的状况，查税还没有一个处理结果，再惹劳务纠纷，这样想起来就可怕了。公司在防患意识上不强，这所说的并非危言耸听。

前两天有几个辞职人员来找我聊天，他们道出了太多的无奈。我也听得出他们其实也不（未完下续）

[此贴子已经被作者于2006-9-16 12:57:17编辑过]

zhmf

（接上节）想走，但他们的上进迫于他们离开。

公司现在这种情况，作为人力资源管理工作者的我，这是种悲哀。我知道他们离职来找我聊的目的，但我无能为力去帮到他们，每走一个人我都要自责一次，我还能为他们做些什么呢？除了叹息还是叹息。

记得有个很资深的员工在跟我聊时的一番话：“我在公司工作了三年多，从没向公司要求过什么，从入公司一年时工作的充满激情，到第二年工作的平平淡淡，现在我好象麻木了，对工作提不起兴趣了”。

我问他为什么会这样？他说公司好象再没供他发挥的空间了，他感觉到公司很压抑，想换个工作环境透透气。

他说：“这三年多来，就我这工作岗位（比较敏感也可说是灰色收入较多的岗位），在我手上过的款项有几千万之多，但我到今天依然两袖清风。现在看来，我只是愚忠”。一句“愚忠”道出的是一个“老黄牛”般的残酷现实。

我不知该怎么劝解他，但他倒一语道破“天机”说：“你不用安慰我了，我倒想为你打抱不平……”，这就是所谓的桥上风景，你在看桥，桥上人在看你。。。。。。。。。。。。。

非常感谢他对我的“抱不平”，但我在想：网上不是大部分人说我科学有余，艺术不足吗？如如今处境的我也许不叫“冤”吧？那是前面的因，才有我现在的果。

十月份对我来讲会有很多的惊喜，我个人的不讲，就公司而言，十月份我会很忙的：

u   公十月份有个很大型的订货会…………..

u   公司会对全国各地，五百多家的加盟商进行一次一次拓展培训…………………

u   十月份公司集团注册成立………………………………………………………..

u   十月份就近期“庆国庆、迎中秋”联欢文艺晚会的统筹、策划和组织…………………..

u   十月份……………………………………………………………………………………

(未完待续)

[此贴子已经被作者于2006-9-16 12:58:29编辑过]

nnsqf

写得真好！

[em05]

bride523

我对你的这篇文章产生了共鸣，一直以来我也是处在一个这样的环境，状况几乎和你的一模一样，不同的是我们的总经理不是老板。结局我想，我会惨不忍睹。我现在还在公司，总经理与我的关系日益紧张，心里也好烦。总经理才来没有多久，是老板最信任的人，也是花高薪聘请过来的人。因为岗位的特殊性，文字性东西特多，总经理也是鸡蛋里面挑骨头，一个标点、一句话的表达方式不符合他的要求便会招致横加指责，哎，命苦！

[此贴子已经被作者于2006-9-16 17:43:36编辑过]