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羸弱的“技术之翅”
敬业，到底意味着什么？ 这个问题是分析TCL技术发展前必须澄清的。 敬业首先是企业概念，要求企业坚持不懈地满足客户需求，并对领导人的整个企业战略思想及运营行为的约束。 但是在中国，却顺理成章地变成企业对员工的教条。 结果会是什么？ 在激烈的竞争中，企业将在声嘶力竭地要求员工做这做那的过程中快速灭亡。
爱迪生、摩尔、HP创始人修列特和派卡德、比尔 盖茨都是白手起家，创立卓越公司。 他们有什么共同特征？ 以技术为核心，用技术为人们创造价值。 他们对自己钻研的技术充满狂热，锲而不舍，因此他们站在各自领域的前沿，告诉别人未来应当是什么样，并用自己的技术实现未来。 于是“利润随之而来”（乔治 W 默克）。 再看看那些经历数十载春秋，仍然“屹立不倒”的欧美企业，哪个没有自己的独到技术。 就连沃尔玛这个“摆小摊”的，都拥有自己商业卫星来管理物流系统，还是世界第一。
《鹰的重生》全篇都在谈企业文化变革，但是中间有多少次谈到客户？ 客户价值和客户需求？ 一次都没有。 与之相比，当郭士纳入主IBM时，要求每个公司负责人交的报告，第一部分就是客户需求。不考虑客户需求的企业需要技术吗？ 不需要！ 所以，即使李东升是理工科出身，做技术员起家，也早把技术抛到脑后，做起商业“三级跳”。
推而广之，大量的中国企业在做什么？ 不仅保健品夸大其词、或者无中生有，欺骗消费者。 就连消费电子，像电视，也在用一个又一个的概念忽悠顾客。当然，用概念的好处就是可以减少或者取消对技术的投资。 国产手机为什么在“高歌猛进”之后，突然全线崩溃？ 一个质量问题，让多少消费者伤透了心。 还有，在三星进行手机的全面整合创新时，中国企业在干什么？ 贴牌能支持企业发展吗？
说到敬业，就连农民都知道，一份耕耘、一份收获。 耕耘在前，收获在后。 而且如果不好好打兑土地，土地会很快反过来报复。 但是，也许“聪明”的中国“企业家”们认为“耕耘－收获”这个常识太简单、太老土，没有“技术含量”，于是决定打破这个常识。 “空手套白狼”不好听，那就改成“资源整合”，但还是同样做法。 “土地回报”的速度太慢，那就用广告战、价格战的“化肥”催。 先把现有的产品卖出去，捞它一笔再说。
技术匮乏来自于企业缺乏对客户负责、对股东负责的态度。 以卖出产品为目的的中国厂商，对产品质量、消费者口碑、客户关系这些后续问题，各企业似乎根本没有这些概念。 TCL手机故障率和客户投诉曾经行业知名，但是没听说过谁要狠抓质量，也没听说过谁要通过技术攻关解决质量问题。 TCL手机巨亏后，仅仅是项目负责人下课而已，缺乏对为什么造成亏损的深刻检讨，以及未来的有效预防措施。 《鹰的重生》也仅仅是今年TCL已经到资金链濒临断裂之后的“条件反射”式、充斥着无意义口号的自我安慰。 至于如何满足客户需求，提升技术水平，无。
缺乏技术的TCL，在激烈竞争的市场中，几乎没有了生存空间。 欧美日韩企业的竞争持续向纵深发展，基础研发、客户导向的技术应用、市场需求预测、对市场变化的敏锐反应等等已成为竞争关键。 TCL过去一直依赖的加工成本和营销渠道日益变的无足轻重。 TCL在这些竞争关键又没有长项，导致大部分（如果不是所有）业务都是微利营运。 只见销售增长，看不到利润提升。 而一旦某个环节出问题，其它业务没有能力消化，就变成整个企业的硬亏损。 2005年和2006年上半年的亏损就反映了这一局面。
TCL的过去太过活跃了，不像做企业，更像做秀。 而踏踏实实深入思考，做好企业已经刻不容缓了。 李东升需要向任正非学习，降低自己的曝光率。 多到一线了解自己的客户，了解基层员工的反映。 思考自己客户的需求，然后投入更多的资源进行技术研发，发展客户需要的技术和产品。 时不待TCL，如果不将有限的资源及时投入到技术上，不加快技术发展的步伐，不能缩短与欧美日韩企业的技术差距，几年以后是否有TCL还是未知数。
破碎的“人才体系”
大家都知道，三星复兴不是一句口号能够支持的，而是长期、大量人才投资的回报。 三星早在20世纪80年代就开始建立员工国外培训体系，之后逐渐贯彻从国外吸引人才，派三星人才到国外生活、学习的双向国际化人才建设思路。 李健熙更是提出“21世纪是一名天才能养活10万人的世纪”的极端口号。当三星“落难”时，大量的人才肩负起三星复兴的责任。 没有这些人才，三星八成早成“昨日黄花”了。
“出来混，欠下的迟早要还”，TCL可以不为人才储备花一分钱，但是最后付出的是巨额亏损的代价。 谈到国际化整合的时候，李东升说到TCL陷入苦战。 这都是因为TCL投机惯了，从来不去想未来会遇到什么问题，需要为未来做什么准备，尤其是做什么样的人才储备。 “养兵千日、用兵一时”，没有人才的组织有前途吗？
“知人善任”是TCL亟待解决的问题。 早在TCL手机鼎盛时代，李东升就应当看到“手机狂人”万明坚的弱点，并逐步帮助万明坚找到互补型助手，保证TCL手机的稳健发展。 那样的话，出现TCL巨亏、万明坚“下课”的俱伤局面的可能性将大大降低。 而国际并购后，李东升更是“赶鸭子上架”，将自己的“左膀右臂”推上他们远远不能胜任的位置。 在欧洲巨亏发生后，他们自然成为“替罪羊”下台。
人才体系整合需要时间，而且很容易出差错，给TCL带领额外的风险。 大型跨国企业普遍建设三、四级梯队，以保证不时之需，TCL显然连备用的二级梯队都没有建成。 这样又给TCL增添了新的风险，如果新的岗位选错了人怎么办？ 即使人选对了，但是相互之间难以配合怎么办？ 其中出任何一点差错，都可能给TCL造成较大损失。 如果差错情况较多，TCL能够承受的起吗？
人才忠诚度是TCL最要命的薄弱环节。 美国大萧条期间，当希尔顿借钱无门，发不了员工工资，甚至连自己的生活和打车的钱都没有了的时候，希尔顿酒店的员工主动凑钱给希尔顿凑生活费。 如果希尔顿做到这个程度，希尔顿酒店还不成功，那是不可思议的。 而现在TCL需要盘点一下，有多少人才愿意尽最大可能帮助TCL，这些是TCL复兴的主要动力。 如果TCL情况进一步恶化，大家都在考虑第二、三条路，那么TCL就非常危险了。
人才如同鹰的骨骼和利爪，决定企业创造利润和抗击打能力。 TCL需要切实可行的企业文化建设，指导TCL找到合适的人才、留住人才、并融和人才。
错位的困难领导
“主帅无能，累及三军”。 叶剑英元帅为自己不能保护广东的正当利益、不能保护正直的干部时，主动承担责任，令人荡气回肠。 李东升开始学习是个好现象，而学习应当从叶帅开始，从抵制“反广东地方主义”错误路线，即使受迫害也坚持到底的古大存、冯白驹、方方等广东领导学习。 这些人才是李东升需要深入学习，深刻影响广东文化的重要力量。
与叶剑英元帅的八字总结相比，《鹰的重生》至多算是个假反思。 表面似乎在说自己的问题，实际是将责任推到别人的身上、推到形势的身上。 李东升说的企业文化问题都是表象，但是根本原因在哪里，可能很多都能追溯到李东升本人。 同时，有问题的战略投资使TCL的领导层陷入严重的被动状态，中间李东升能够把责任归咎在其他人身上吗？
不恰当的抱怨只能说明个人的不成熟、能力弱，而李东升在《鹰的重生》中似乎把这些问题暴露的相当充分。 叶剑英虽然明知道“胳膊拧不过大腿”，但是为了广东人民的利益仍然抗争，直到最后虽然自己没有什么错，但仍然检讨自己，辜负了广东人民的期望。 林肯遇到了无数的挫折，在无能和自私的将领一次次消极违抗命令、造成诸多问题后，仍然保持极大的容忍。 而李东升的内容与他们的思想相比，不可同日而语，个人领导需要完善的方面很多，否则很难带领TCL的人才实现企业复兴。
而变成“救火队员”，是领导最需要避免的工作方式。 现在李东升被一个个的问题或麻烦“牵着鼻子走”，已经开始失去对未来的有效思考了。 现在TCL最需要战略型领导，抓住问题的关键，并进行相应的安排与决策。 而由于缺乏对领导角色的认识，仍然在做很多“无用功”，而真正对TCL有重大意义的一些工作内容，可能已经无暇顾及。
小结
TCL只是众多中国企业问题的一个缩影。 在过去很容易“捞钱”的时代，迅速过渡到激烈竞争的“抢钱”时代的过程中，很多企业－包括知名企业－利润明显下滑或者亏损严重，陷入严重危机中。 很多企业领导在面对以前没有经历过的局面时，很容易找“替罪羊”。 于是，“执行力”等伪管理学内容轮番登场，来安慰企业领导。 但由于该解决的问题没有解决，最后企业领导将对自己的、或者股东的钱负责。
《鹰的重生》也是一篇将责任推到其他人身上的文章。 但是，当我们深入检验TCL的长期文化导向，以及技术与人才竞争力时，我们发现李东升在中间扮演的角色。 如果李东升不为TCL做出改变，TCL很可能会出现一个亏损接着一个亏损的局面，而TCL已经没有多少家底可以折腾了。
作者王永为，长期研究“激烈竞争环境下的战略与执行”。并形成激烈竞争中的赢利战略、领导力、价值整合与利润提升、品牌决胜、企业文化与战略执行等系统解决方案及实际操作方法。帮助企业根据不同形势，采取不同应对策略，赢得竞争。欢迎共同探讨战略问题，email:wyw909@163.com。
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