作者：山东 淄博 纪彦峰
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伴随着中国的改革开放，有一大批头脑灵活、触觉敏锐的人通过自己的投机迅速成长为中国大陆的第一批企业家，他们依靠自己的聪明才智或者特有的背景，在市场经济发端之处就完成了自己的原始积累。时移世易，一切都在成熟起来，创业之初的小企业的管理方式在企业发展壮大以后越来越感觉到吃力，原来的一些方法也似乎不适用了，往往是作为领导、创业者的“车头”拼命使劲儿，作为员工、下属的“车身”似乎纹丝不动，原来的粗放式的管理渐渐实效。尽管我们也讲“创新”，讲“人性化”管理，但是往往流于形式，即不知道如何“创新”，也不知道“人性化”究竟是什么意思。
小企业靠人格魅力来统领全局，中企业靠制度约束人，大企业要靠文化凝聚人，使人们的行为成为自动、自发的行为，“无为而治治圣人”。企业文化的建设成为企业家们不得不考虑的一个问题。企业文化也不新鲜了，但是笔者认为，大多数的企业还停留在盲目跟风的阶段：别人做内刊，他也做内刊；别人搞网站，他也搞网站；别人搞宣传画册，他也搞宣传画册；别人总结几句口号称之为“企业宗旨”他也搞几句标语挂在墙上……
这些玩意是不是企业内部很认同呢？不一定。甚至他们的含义是什么可能都搞不清楚。近年来出现一种趋势，那就是：时尚一定要追赶，否则你就会吃亏。不管东西是不是有价值，首先要“时尚”，要有一定的“热度”，否则就似乎要吃亏。做企业也是这样，今天流行《基业长青》，明天说孙子兵法管用，后天又是《易经》不错。本土教练不行换洋教练，洋教练不行再上老祖先教练——这似乎是不争气的中国足球，其实何止足球、企业。
我们的心态是太浮躁了。什么都想“多、快、好、省”，问题是有些经历是必不可少的，如果可以省掉，那干嘛不省掉中间的所有过程，一步跨入共产主义社会呢？归根结底，有些路是你必须要亲自走一遭的。
做一本内刊，想几条标语，做个网站，企业就有文化了？
笔者认为，一个企业要想有自己的文化，必须解决以下几个层面的问题：
老板层面——“理念”
老板是不是一个有“文化”的人。此处“文化”的意思不是指“科学文化”，掌握“科学文化”的人多了去了，但是真正带着使命感做企业的人有几个？也就是说，“文化”是一件长久沉淀的事情，基础是企业要长久，企业不长久，文化不必谈。作为企业的领头羊，老板首先要有长久的考虑，要有想法：我们的企业究竟走向哪里，我们打算做一个什么样的企业？如果老板只是想赚一点“快钱”，处处想着快进快出，“今朝有酒今朝醉，明日无酒喝凉水”，这样的企业不能长久，因此文化无法积淀。近年来，越来越多的中国企业开始讲“战略”，说白了，就是很多中国企业家不再停留在“赚钱”的层面了，他们开始考虑未来的事情了。
其次，老板愿意和所有的经理人、员工分享做企业的酸甜苦辣。过去，我们往往只强调老板一定要注意和经理、员工分享“成果”，不能自己独吞。其实，酸、甜、苦、辣都要和这个企业的所有人分享、分担，只有这样，企业才是完整的企业，每一个人对企业的感情、态度才是完整的。这里面包括老板愿意充分授权让经理、员工承担责任、独立做事；想方设法让经理、员工贡献自己的智慧，为了让经理、员工最大限度地贡献自己的智慧，应该让自己的作用发挥在一定的范围之内，不能无限制地膨胀——比如说，一定的制度约束。在企业有一定成果的时候，也要让每一个人享受到实惠等等。“主人翁”的含义不仅是有钱了大家一块儿分，也包含责任的分担。
从这个意义上讲，有人说，企业文化就是“老板文化”也不无道理，企业创业者、领头羊的素质往往对企业的未来“体质”能产生巨大的影响。老板有什么样的理念，它就会有意无意地寻找一帮能执行他这种理念的经理，经理也会依此类推招找一批这样的员工。问题是，我们这里所讨论的往往是一种理想状态，现实中应该说有理想、有抱负的老板很多，但是“理想”往往受到经济利益的制约，或者是容易遇到难以抵挡的诱惑而放弃了长远的利益，而且老板和经理之间的想法有时也很难达成一致，但是别忘了所谓“文化”一定是要有积淀，我们说美国人“没文化”，不是指人家科学技术不发达，而是相对中国上下五千年的历史，他们的积淀太少。所以，即使遇到重重矛盾，也不要轻易放弃、改弦更张；或者急于求成，象本文开头所说的那样，流于形式。
经理层面——“制度”
老板如果是一个有使命感的人，有很好的想法，对企业有长久的考虑，那么就需要一批经理来贯彻、执行这些理念。但是我们注意，很多企业的经理层面过去、现在、未来一段时间仍旧停留在“人治”的层面，这个问题一定要改，国人的人情观太强，处理事情的灵活性太高，这样对张三是一套，对李四是另一套；对此事是一法，对彼事是另一法。这样企业的管理难免混乱不堪，也容易形成推诿扯皮、人浮于事等现象。
需要特别提出的是，制度不仅仅指的是每个企业都要的象《民法典》一样的厚书，摆在档案柜里面，只有人力资源部在修改制度的时候拿出来翻一下，改一下，完了继续放在档案柜里。这里所说的“制度”含义非常丰富，包括一系列的成文的管理办法、薪酬说明、岗位职责、竞升机制、奖惩措施、办事流程，另外还有不成文的做法、惯例、为人处事方式等等“潜规则”。
成文的制度似乎好办一点（尽管如此，很多企业还是非常不重视），好企业和差企业在“成文”制度方面的差别在于一是有没有，二是执行了没有。这些制度的建立，不光是人力资源部的事情，一定要进行私下的沟通和调研，并发动各个部门的广泛参与，因为将来这些制度是要各个部门执行的，而不是人力资源部一家。如果他们表面同意，暗地里不同意，还不如不制定。在制定这些制度的时候，就要充分体现企业长久的打算，以及企业的“理念”——企业要成为什么样子的企业，我们希望董事会负什么责任，经理负什么责任，员工负什么责任以及每个群体享受什么样的权力等等。其次，在奖惩措施中，企业倡导什么，就应该制定相关的奖励措施，企业排斥什么，也应该制定相关的措施对这些行为进行惩罚。第三，在执行的过程中要不断发现这些制度、流程的毛病影响了企业的当前效率或者企业的长远理想，并逐渐使之完善。
其实，在我们这个不善于遵守“制度”的国家，我更愿意谈谈企业里面不成文的“规则”，往往是这些不成文的“规则”发挥着巨大的作用，作为有远见的老板或者负责人的经理，千万不可忽视它。你注意你们公司开会的方式了吗？你注意到你们公司高层领导和员工谈话的方式了吗？你注意到你们公司半年或者年度总结讲话稿的写作格式了吗？你注意到受领导表扬的经常是哪一类人了吗？你注意到你们公司提拔的经理都是什么样的人了吗？
所有的这些，任何一本制度上面都不可能有详细的规定，甚至根本不可能有规定。但是，必须要认识到他们对一个公司的企业文化形成所发挥的作用。
如果一个公司在会上大家基本都是顺着领导的意思说话，你可以知道这个公司大概是什么工作氛围；如果你注意到在半年总结的时候，大家都谈了一堆成绩，最后象征性地补充一点不足，你也可以想象这个企业的进取心如何；如果领导经常表扬某一类人，那么这类人必然在这家公司里面越来越多——不管实际上大家是不是那类人，总会朝那方面努力甚至于假装。
所以，经理不光要主持制定企业的“游戏规则”，而且要密切关注企业的“潜规则”，并有意识地将风气引导到有利于企业发展的一面。
还有另外一层意思，经理往往也是“导师”，经理并不需要亲手做事情，他一是组织团队、协调团队，使之运转良好，二是需要利用自己的学识、经验、能力去培养更多的和他一样、甚至比他更厉害的“经理”。
员工层面——执行
到最后，还是要员工去执行的。其实，更多地要解决的问题不在员工而在老板和经理层，因为大的框架都是由以上两个层面完成的，解决好老板的思想问题、经理的“法治”问题，就会创造一个相对完善的企业治理结构，企业相对来说在一定的“范围”内运作，某些时候会影响效益，但是总体来说会比较稳健。
培训在文化理念的灌输上面的作用不可忽视，特别是新员工培训往往能起到很好的作用。如果能每年招聘一定的应届毕业生充实到员工队伍中来，作用会更大。同时，人才的培养和提拔，笔者认为日本企业的作法更值得参考，那就是尽可能从企业内部提拔那些对企业的认同感较强、归属感较强、能力较强的员工。
需要特别提出的是，要有一个平台可供员工说话，发表自己的看法、提供自己的建议，贡献自己的智慧，了解企业发展的思路和信息、了解经理、老板的想法。那么，这个平台就是企业内刊。
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