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管理活动自古有之，而管理的内涵却非常丰富。从范围上看，管理可以理解为在政治、经济、文化、科学技术等各种社会活动中指导人类达到目标的行动。从过程上看，管理可以理解为计划、组织和指挥、协调、控制等一系列工作。从职责上看，管理就是管理者指导和支配部属充分发挥作用去完成任务。从功能上看，管理就是协调社会的生存与发展。除此以外还有“管理就是决策”、“管理就是领导”等等。总结起来，管理可以表述为：人们确立目标以及围绕目标不断提高系统功效地一系列协调活动。 管理的实质就在于提高管理效能以实现管理目标。效能即有效的功能，是“事物所蕴藏的有利作用”。 管理效能就是指管理系统所具备得实现目标的有效作功本领或有效行为能力。 管理效能的大小，直接取决于集体行动的协调性以及组织成员的积极性，这是需要一个组织内部的管理者进行引导和管理的核心内容。 管理者的自我管理是管理者进行组织管理的首要条件，组织的运作和发展活力，归根结底取决于其工作人员，特别是组织管理者的素质。要建立办事高效、运转协调管理体系，完善组织制度，建设高素质的组织管理队伍，管理素质建设是其中的重要问题。所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，作为一个组织的管理者，首要的问题就是自我管理的提升，那么应当如何做到这一点呢？在实际的管理工作中积累经验，用科学的方式去学习。对后者，在德鲁克的书可为是雪中送炭，他从不同的方面深入阐述了一个管理者因该如何管理自己，使自己变得更加卓有成效。 时间和事件的管理是自我管理的根本内容。在规定的时间内按时完成应该做的事，是管理者所必须具备的素质。如何才能做到呢？首先是时间的分配。时间，对于每个人来说都是一样的，区别在于时间的管理。掌握自己的时间，使自己的时间卓有成效，这是一个管理者首先应该关注的问题。其次就是什么事情应该做，什么事情应该放手给别人，什么事情甚至完全没必要浪费时间？解决了这些问题，就是解决了一个管理者所努力的方向。 知易行难，管理者作为组织的相对核心，经常受到现实因素的干扰，而使时间和事件的管理不够有效。各种突发的事件、内外部关系的协调和局限都是管理者工作无法取得成果的因素。 要改变这种状况，管理者首先要对自己和组织有清醒的认识。对于个人，首先应该了解自己时间的使用情况，并据此进行分析，进行相应的调整。当我们取得收入的时候，我们首先想到的是生存的费用，其次才是提高生活的质量或进行投资，时间的整合也是如此，在记录了时间的安排以后，我们首先应该把自己的最重要的任务时间确定，其次才是很多能够暂缓的事情。具体原则，德鲁克给我们很明确的参考：重将来不重过去；重视机会，不只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不只求安全和方便。 （这个地方明天再加：））
每个人的注意力集中点、擅长的事情是不同的，管理者也不可能精通所有的事情，对于一些下属能够完成并相对得心应手的事情，管理者必须学会授权。授权是发挥管理才能的一种有力手段，它可以令管理者腾出充分的时间从事管理功能的发挥，作为一种高产率的在职训练，它还可以增进下属的归属感，提高下属的工作满足感。 当然，授权的时候我们存在很多的担心，如：担心下属做错；担心下属工作表现不满意；认为躬亲为之比下属去履行任务更加省事；找不到适当的下属授权。关于这些障碍，好的管理者必须引导下属进行自我管理。在过去，一个组织的构成以体力劳动者为主，但是知识经济的兴起，将使我们的社会生产方式、思维方式、生活方式以及管理观念、管理方式带来巨大而深刻的变化。作为广州市的高科技企业，我们的组织以脑力劳动者为主，我们今后的发展也取决于脑力劳动者，他们的工作是否高效，是我们今后发展的关键，甚至是根本。脑力劳动者从本质来讲就是一名管理者，因为他需要根据自己的专业知识来进行判断，他所做的任何一个决定都有可能对组织产生巨大的影响。所以，引导下属进行自我管理就尤为重要。 在引导的过程中，管理者应当进行必要的鼓励和支持。这种支持可以物质的，也可以是精神的。任何一个企业的资源都是有限的，激励也不是无限的。是更多地偏向优秀的员工，还是照顾一些工作努力但业绩平平的员工？在不少情况下是一个很难取舍的问题。管理者应当根据不同的情况惊醒不同的激励。如：对于企业中那些处于弱势地位的职工给予尽可能多的沟通、理解和鼓励，并切实地帮助他们解决一些实际困难，给机会让他们施展自己的能力。而对于那些“阳光普照＂的员工，各种荣誉和利益已经经常光顾他们，反而不必经常给他们“锦上添花＂。这一处理原则并不是搞“平均主义＂，而是给予不同的人以不同的“激励”。这不仅能凝聚“民心＂，增强向心力，而且，可以使得处于弱势竞争地位的员工理解和配合公司的竞争政策的实施。同时，也可以激发员工的积极性，为公司作出更大的贡献。否则，好者更好，坏者更坏，是对企业发展不利的因素。这其实也是“等距离原则＂的具体运用。 （没写完，没想好）：）
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