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企业为什么会生产出不良品呢？是原辅材料不合格、是操作者操作不到位、是检测不到位、还是其它原因？实际上，原辅材料为什么会不合格、操作者为什么会操作不到位、检测为什么会不到位呢，这是你的系统设计中出了问题，你的系统对原辅材料控制不力、没有制定作业标准、检测应用的是抽样的方式（没有全检），这就意味着，在你的系统下必然有不良品产生，并且流出。 为什么将检测与生产分开后，还是控制不了不良品的流出，还是提高不了系统的质量保证能力？因为产品质量是生产出来的，而不是检测出来的。 丰田追求产品零不良（100%检查），形成品质三不政策（不制造不良、不流出不良、不接受不良），通过不良品杜绝法（一个流生产、标准作业、全数检查、自己检查、防错装置）来实现产品质量管理。丰田对“产品质量是生产出来的，而不是检测出来的”的理解主要表现在以下几个方面： ①、检验工在生产线外地工件检查是一种浪费、不管以会什么方法，产品必须全数检查：必须相方设法将检查的工作交给操作者去做，丰田认为，检验工与操作工分开，必然产生检验工与操作工之间的博弈，继而产生两种风险，一是检验工的过度检验，即将良品检验为不良品，一是操作工的以次充好，将不良品当作良品转序或是入库。 ②、只向后序送出良品，作业是为了将不良品当场找出：检查工作除了操作者本身外，还有下道工序的把关，如果下道工序将上道工序的不良品流入了再一道工序，则责任由下道工序的操作者共同承担。 ③、下道工序发现不良品后，立即停止生产线并通知前序，前序停止加工，追查原因，采取对策：不良品流出制造者对不良品负责，进行修理，进行追踪控制、调查，进行对策。 注意：不良流出制造都如何对不良品负责？ 不是罚款，而是采取查清楚原因，找出对策，一人出现问题，组长负责组织全组人员一同在当日工作结束后，延长工作时间寻找出现不良的原因，并找出对策来，这是对操作者采取的是打击其心理的办法：人都好面子，别人行，为什么我不行，当事人会自己查找原因，如果多次出现，同组人员就会对当事人进行攻击（这叫争取多数，打击少数，各个击破）。 ④、对外来原辅材料的检查也通过操作工来实现，只是在供应商的质量控制里，控制的是它的制程能力系数，只要它的制程能力系数≥1.33，来料就可以不需检验。 ⑤、将检验做成一道工序，而不是一个岗位。 同时，丰田还通过系统改造实现平准化生产（生产按一定的节拍），严格的5S现场管理来提高系统的能力。 在丰田的品管系统里，没有检验部门，只有QA部门，QA部门也不是负责现场监控，而对整个系统的制程能力负责，如果出现整批一良，此时的责任人就品管部门。 | 
