[转帖]美军装备采办中的风险管理模式和组织结构

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摘要：本文介绍了美军采办中风险管理的部分内容，包括美国国防部风险管理的概念、模式和组织机构等，对我国装备研制中的风险管理有借鉴作用。
一、引言
随着美国采办改革的发展和新采办模式的推广，在给项目经理和承包商们更多的控制和选择权的同时，也使他们面临更多新的风险。国防部长办公室认识到风险是任何采办项目所固有的，因此，认为作为项目经理采取适当的步骤和方法来管理和控制风险是绝对必要的。
风险管理是干预未来事件的结果，未来事件的准确结果现在是不知道的，风险管理就是参与如何处理这些不确定性。通常结果可分为有利和不利两大类，而风险管理就是对未来事件进行规划、评估和处理以保证达到有利结果的一门技术和科学。
成功的风险管理项目具有以下特征：
l        有组织实施的正式过程；
l        可行、稳定和正确理解的用户要求和(敌方)威胁；
l        与用户、工业界和其他参与方之间的关系密切；
l        有一个有计划的并与采办过程融为一体的风险管理过程；
l        采办策略和风险水平及风险处理策略协调一致；
l        对项目及其风险不断进行评估；
l        对所有的性能、进度和费用要素(如采办项目基线的门限值等)规定一整套成功判断准则；
l        对风险处理策略的效果监控有衡量标准；
l        有效的试验与评价和建模与仿真；
l        有正规的文件记录；
l        项目管理办公室进行风险管理培训。
二、美国国防部风险管理概念和模式
美国国防部认为风险管理具有向前看、有组织、有信息支持和持续不断的特点；成功实现风险管理，关键在于及早规划，并积极主动地实施；并且都有一个基本共同的过程和结构模式，如图1所示。
风险（Risk）是在规定的费用、进度和技术的约束条件下不能实现整个项目目标的可能性的一种度量。风险包括两个方面：(1)不能实现具体目标的概率；(2)因不能实现该目标所导致的后果/影响。
风险事件（Risk event）即可能导致某个项目或系统发生问题，需要作为采办项目要素加以评估以确定风险水平的事件。风险事件的定义应使人们易于理解其潜在影响和致因。可能会有一系列潜在的风险事件，这需要有关专家进行筛选、考察和评估。
风险的概率和后果之间的关系比较复杂。为避免评估结论含糊不清，与某个事件有关的风险应以概率和后果这两个参量表征。作为评估的一部分需要含有支持数据和评估理由的背景材料。
风险管理（ Risk management）是指控制风险的行动或实践。它包括进行风险规划、评估风险域，拟定风险处理备选方案，监控风险变化情况和记录所有风险管理情况。
风险规划（Risk Planning）是指研究一套有组织的、全面的和相互作用的策略和方法并将其形成文件的过程，这套策略和方法用于辨识和跟踪风险域；拟定风险缓解方案；进行持续的风险评估，从而确定风险变化情况并配置充足的资源。
风险评估（Risk assessment）指对项目各个方面的风险和关键性技术过程的风险进行辨识和分析的过程，以增加满足性能、进度和费用目标的可能性。风险辨识指对项目各个方面和各个关键性技术过程进行调查研究，从而辩识并记录有关风险的过程。风险分析是指调查研究已辨识出的风险域或过程以进一步细化风险描述，隔离风险的原因和确定风险影响的过程。它包括风险等级评定和优先次序排序， 风险事件的等级和排序是根据风险发生的概率、后果的严酷度以及与其他风险域或技术过程的相互关系来确定的。
风险处理（Risk handling）是指对风险进行辩识、评价、选定并实施应对方案的过程，目的是在给定项目约束条件和目标下使风险保持在可接受水平上。它包括详细说明应当做些什么，应于何时完成，由谁负责，以及有关的费用和进度等具体问题。要从这些应对方案中选取最恰当的策略。风险处理是一个包罗万象的术语，而风险缓解和风险控制则是它的子集。
风险监控（Risk monitoring）是指在整个采办过程中，按既定的衡量标准对风险处理活动的效果进行系统跟踪和评价的过程，必要时还要进一步研究风险处理备选方案。它还反馈信息给风险规划、风险评估和风险处理等其它的风险管理活动，如上图1所示。
风险文档（Risk documentation）是指记录、维护和报告风险的评估、处理分析方案以及监控结果的文件，包括所有的计划、给项目经理和决策者的报告以及项目管理办公室的内部报表。 
三、风险管理的组织结构
美国防部在装备采办中，执行风险管理功能的主要是项目管理办公室和承包商。项目管理办公室代表国家政府的利益，通过征求意见书和合同等手段与承包商共同协作，共同进行装备研制项目的风险管理。项目办公室由项目经理负责，他也是风险管理的最终负责人。
风险管理既是整个项目管理的一个有机组成部分，也是项目管理的一种有力手段和方法。过去，国防部的惯例一般是把风险管理作为系统工程、费用估算技术处理，可能时，也把它作为一项独立的工作处理，以有别于项目的其他职能。今天，人们已经认识到，风险管理是项目综合管理的一种极其重要的手段，它的任务是要弄清费用风险、进度风险和性能风险的相互关系。其目的是使参与项目工作的一切人员都能建立风险意识，在设计、研制和部署系统时考虑风险问题。人人都应负起处理风险的责任。
关于风险管理的组织形式，主要有两种形式，一种是集中式风险管理组织，如图2所示；另一种是分散式风险管理组织，如图3所示。一般在项目开始阶段，项目经理可选用集中式风险管理组织结构，直到所有项目组成员都熟悉项目和风险管理过程以后，再采用分散式风险管理组织。在集中式风险管理中，项目经理要组建一个专门的风险管理组，来负责风险管理的所有工作，如编写计划、进行评估、评价风险处理备选方案和监控风险管理工作的进展情况等。虽然集中式风险管理组织结构在项目的早期和开始可能是必要的，但它不利于贯彻“风险管理是采办团体人人有责”的概念。
项目经理也可选用分散式风险管理组织结构，分散程度则取决于职责的分配情况。在分散式风险管理组织结构中，某种水平的集中对整个项目过程的风险排序几乎总是必要的。图3中的项目级综合产品组（IPT）也许是完成这个功能比较合适的选择。
对于分散式的风险管理形式，由于它符合国防部的综合产品和过程研制政策，而且通常导致有效地利用人力资源，因此被广泛利用。在这种方式中，风险管理被委托给各个项目综合产品组。
下述指导原则适用于所有风险管理组织形式：
l        项目经理是进行规划、分配资源和执行风险管理的最终负责人，因此要求项目经理检查和参与风险管理过程。
l        项目经理必须最佳地使用可用资源，即人力、组织和资金。人力和组织资源包括项目管理办公室、主管司令部的职能保障办公室、主承包商、独立风险评估员以及保障承包商。
l        风险管理是一项团队功能。这是因为风险的广泛性和风险处理计划要影响到项目的其他计划和行动。总的来说，风险评估、风险处理和风险监控对所有的项目活动和组织都有影响。任何企图实施积极主动向前看的风险管理计划，而没有项目管理办公室所有下属组织的参与，都将导致混乱、迷失方向和资源浪费。要避免这一点的唯一方法是依靠项目管理办公室各组织和主承包商的团队工作。管理机构通过加强机构、项目管理办公室各组织及主承包商之间的联系，来促进团队工作。各团队在需要时可利用独立评估的帮助。
图3是分散式的风险管理组织图。本例包括了整个项目管理办公室和选出的一些非项目管理办公室的组织，如主承包商，他们都是综合产品组成员。如图3所示，风险管理是项目管理的一个有机组成部分，不是附加的或单独的执行功能。因此不是任命单独人员去管理风险，而是要求所有人员在其日常工作中都要考虑风险管理问题。在图3所示的组织中，虽然风险协调员直接向项目经理报告，但要和项目综合产品组、各功能办公室和项目级综合产品组共同协调工作。图3中所示的组织，虽然适合于ACAT І类采办项目，但项目经理可以剪裁使之适合于自己的需要。具体细节取决于合同、ACAT І采办项目类型、工作说明和其它的变化情况。
如图3所示，项目经理是风险管理的最终负责人。有一名风险管理协调员协助项目经理履行职责，并作为业务官员。协调员可以是专职的，也可以兼职，根据项目经理认为合适而定。协调员应经过专门培训并具有风险管理经验，以增加成功执行的机会和避免出现常见的问题。保障承包商可以执行那个办公室的行政管理任务，来帮助协调员。
项目级综合产品组由来自项目管理办公室和主承包商的人员组成，它要保证项目经理的风险管理计划能够实施，还要保证将该计划的执行结果综合成适合于项目经理和高层综合产品组作决策的形式。
图3中还列出了下层各综合产品组和项目管理办公室的各职能办公室，这说明不是所有的项目管理工作都要分配给下层综合产品组去执行的。
当项目经理遇到一些关于某项硬件或软件产品或工程过程的费用、进度和性能问题，而且需要请某一特殊领域的专家进行独立评估时，这就需要雇用独立风险评估员。独立评估的持续时间一般较短，每个项目可不同。
在分散式风险管理组织的主要职责分工中，既要避免职责过多地集中于较高层，又要防止过多地向下分散到各基层，要在它们之间保持平衡。 这些职责的确定是基于这样的前提：风险管理活动必须是具体的，并责任到人，而不是到组。表1中所述的职责均指各组织的基本单位负责人的职责，这是因为考虑到组织中各基本单位的组成情况是项目所特有的，比如任命的项目管理办公室人员数和主承包商的人员数，因项目不同而不同。对这些职责的进一步分配和剪裁以满足每个项目的需要和需求，这将是项目经理和他的成员要完成的工作。

chunfei_xu

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