入世与出世—持续改善者的工作态度

sonick

大部分部门的人员是站在本部门利益优先的角度上考虑问题的，就像生产部的人员自然认为首要的任务是生产出产品，其他部门如物流，品质，采购，人事等等部门都是为生产服务的部门，自然要以生产为中心了。而比如采购部门，又认为控制成本，以最优的价格采购到合适的商品为本部门的首要任务，要货比三家，其他本部门应当配合采购的流程进行运作，而不能以急需的理由，先进货后补单。而又如品质部，自然以质量第一为自己的首要任务，当然要反复的审核生产部门的流程和系统了，有不符合就要对生产喊停。

这里自然存在的还是流程的公平严谨和效率之间的矛盾，也是公司长远利益和部门小利益之间的矛盾。于是，作为在公司里担任持续改善工作的人员，要想成功实施改善项目自然要站在整个公司的立场上看待问题，要摆脱自己部门的利益，看到整个公司流程中的弊端和公司的长远利益。不管是精益生产，还是流程再造，都需要跨部门的合作，也就是说都会涉及的其他部门的利益，如果不是站在整个公司的长远利益上考虑问题，到头来也就是事倍功半了。

也就是说，一个能合格的做持续改善的人，不管职位如何，在思想认识上都应该由总经理的觉悟。

不过公司是以最大化盈利为目标的，在一个时间段内，它是会盲目的追求短期的最大利益的。典型的公司里可以这样总结一下：销售部门是老大，因为他们是直接变现钱的；接下来，如果客户订单量大而又急，于是工作重点是产量，所以，质量，成本控制相对宽松，特别是质量，一般靠边站；如果订单平稳，产能又能满足，于是工作重点变成质量，此时，品质部的人就大谈不良率，报废成本等等；订单下降，产能过剩，这个时候就是成本控制最优了，人事部要控制人头，停止招人，甚至裁员，采购部控制订单，行政部限制办公用品领用。

但是，作为一个做持续改善的人不应该以公司的这种管理重点地变化而改变自己的基本观点，一个做持续改善的人应该具有大局观，要明确一个企业他追求的最重要的东西是什么，要注重公司的长期利益。

然而，具体到工作，还是讲方法的，就如上面谈到的企业有不同的重点关注期，在某个重点关注期时推动顺应的项目自然有事半功倍的效果。需要切忌的是这个改善项目要符合大局观。因为各个部门都会极端化的优化自己有利的流程但是却不能利于大局和公司的长期目标。因此持续改善者必须要从长远的利益，从大局考虑，最优化的平衡整个流程，以达到公司的长期利益。

一个优秀的持续改善的人一定是个理想主义者，同时能以入世的态度做事，出世的态度看事。

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ghzhou88

比较理想主义色彩。你可能有总经理的视野，但你却没有总经理的责任与待遇！不要忘了一个老掉牙的问题：当个人利益与整体利益发生冲突时，当事者并不是不晓得整体利益的重要性，由于与生俱来的“自利”倾向作崇，在没有相关制度制约的情况下，多数人的选择是可想而知的。

理想主义只能是一种追求，特别是当你要求别人理想主义时，首先要想一想自已是否做得到。

“屁股决定脑袋”，话糙理不糙。从国家来讲也是，光有三个代表的理论是不够的，还要有规章制度与法律法规。

所以，我们要管理，我们要制度，当然在这基础上我们也要营造文化。