《笑着离开惠普》读书笔记7

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让员工理解战略与执行的关系。

1、一个人的价值是相对的，而不是绝对的，是由工作环境所决定的。

2、绝大多数中国企业今天缺少的不是“执行力”，而是没有发展战略。没有战略，谈不上战术与执行。战略不是公司老总一个人的事情，要想让战略得以实施，就必须让各级管理者理解公司的战略。

3、战略规划需要有标准化的工具。各级管理者做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，不能八仙过海，各显神通，否则沟通成本和管理成本都很高。在一个企业中，进行战略规划的人，必须是企业的精英和专家，是真正的专业人士，是那些把事情研究得比较透的人。

在惠普公司，有一套标准的“十步规划法”：

1）企业的宗旨与价值定位。我们为什么存在？我们给客户带来了什么价值？

2）5年目标。我们在未来3－5年的目标是什么？实现这些目标的成功要素有哪些？

3）用户。市场上存在什么的机会？我们的目标市场是哪些？最终用户和销售渠道的需求是什么？

4）竞争。在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手？竞争对手的战略是什么？我们在什么方面与对手竞争？

5）理想的解决方案。我们的用户希望达成什么目标？帮助用户达成目标的理想解决方案是什么？

6）开发与实施计划。根据理想的解决方案，我们的战略选择是什么？我们如何保证战略得以实施？我们需要谁的帮助？

7）财务分析。对我们来说投资回报如何？是否值得去做？

8）潜在的外部问题分析。有哪些因素会影响我们达成目标？哪些问题的出现的可能性比较大？我们的应急计划是什么？

9）制约因素。有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案？我们如何解决这些问题？

10）第一年实施计划。为了实现长远目标，第一年从哪里入手？要启动哪些项目？哪些是关键计划？为了实现长远的目标，我们关注的业务基础数据是哪几个？如何衡量我们的业绩？

要想出类拔萃，必须与众不同。

4、处理问题的优先级别：第一：重要而且紧急；第二：重要但是不紧急；第三：不重要但是紧急；第四：不重要不紧急。第二和第三的顺序，这是一个原则性的问题，值得思考。

5、做战略规划不要“摸着石头过河”。其实不仅是做战略规划，做任何事情都如此。既然别人已经有一套成熟的东西在那，为什么不采用“拿来主义”，何必非要“摸着石头过河”？

6、战略规划能否得到完美地执行，取决于第一年实施计划地分解是否具体，即能否把计划分解成一个一个具体的动作。

7、预算体系是企业实现授权与监控的前提条件。没有预算的企业根本不可能授权，更不可能监控。