在管理界，时常都会有一些学者和专家导入、引进某种理论和管理模式，并为管理界顶礼膜拜而风靡一时。例如著名的“蝴蝶效应”、“马太效应”、“木桶理论”、“执行没有接口”等等。有时，对于有些理论我们如获至宝、深信不疑，生硬地将这些理论应用于企业当中,结果却发现背离了我们的初衷,与自己的终极目标而南辕北辙。 当一种理论和管理模式如同海水涨潮一般汹涌，在退潮之后，喧嚣过后的海滩，面对着一地狼藉，我们有没有冷静而理智地思考过：这些理论真的对于我们有用吗？如果我们只是一味地生吞活剥，而不加任何甄别就拿来的话，理论真的就是真理吗？况且我们有没有意识到问题的根本和缘由呢？其实，拿来主义并不是说随随便便地拿来，而是应该有目的选择、有借鉴的引用，并结合企业自身实际情况而应用于企业。这些年来，有的企业家痴迷与追逐管理潮流，结果却被潮流无情地甩在身后，我们所交出的学费已经够高了，于是乎企业家无奈地发出了这样的感叹：我心本是向明月，奈何明月照沟渠。
其实，悲剧是可以避免的，这取决于我们的思想与行动。在这里，对于一度曾被管理人推崇的“木桶理论”，笔者从人力资源管理的角度，结合企业文化进行一番剖析，并通过几则实际发生的故事，使企业管理者有足够的认识和警醒。
一提到“木桶理论”，大家都会理解其基本含义：一只木桶的盛水容量的多少，而是取决于其最短的木板的高度。因为无论其它木板比最短的木板高出多少，其超出最短木板平面的水流都将很快、或最终多余的水就会溢出。对一个组织而言，构成组织的各个要素类似于一个木桶的若干木板，而组织的能力有如木桶的容量，取决于组织中最弱的要素。
在弄明白了“木桶理论”之后，企业界的管理者都会把焦点集中在“木桶短板”上，认为造成企业能力不足称之为传统木桶理论。传统木桶理论的意义在于，它使人认识到，组织、个人的某项能力，有如木桶中的最长木板，无论其多强多高，对整个组织的能力是不起作用的。最关键就是那根短板，它对企业管理者的启发，使企业开始检讨企业的薄弱环节。企业在人力资源方面尤为明显，企业家有针对性对于短板进行修改和淘汰。
某些管理者听到这个理论后，如获至宝，对于企业的薄弱环节开始大动手术。有的管理者恍然大悟，认为原来我们的木桶水盛的这么少，原来就是这些“短板”在拖企业的后腿。于是，企业对于培训加大了投入成本和力度，希望能够将短板变为长板，而当对内培训不能解决人才问题的时候，那么多少员工被领导认为是“木桶”中最短的那一块“木板”，有的人甚至被无情地淘汰和抛弃，干脆就把这些拖累企业的问题一刀切掉。于是一些员工“下岗”、“失业”、“炒鱿鱼”，这些短期行为使得企业在一时之间获得收益，但是从长远来讲，却失去人心，失去了凝聚力，从而失去了企业未来发展的动力。
但是，企业的木桶真的就水盛满了吗？不尽其然。当我们发现木桶经过重新修理之后，虽然短板换成了一副长长的木板，但是由于新换得长板上有着被蛀满了小洞，还有板与板之间没有“文化”的凝合剂，结果木桶里面的水永远不能装满，反而是越来漏得更厉害，最后木桶里面的水比以前更少了，甚至木桶里没有一滴水。
