[原创]我的三个月毕业实习心得

WMXTANG

苏州M电器实习报告

曾经看过这么一句话，许多年轻人相信教育可以替代经验，正如许多年长者相信经验可以替代教育一样，而实际上这些都是错误的！教育，在其基本层面代表的是理论知识，而经验的基本层面代表的则是实践。理论知识解决的是大脑中存在的问题，实践解决的则是一个手和脚（操作中）上存在的问题。两者相加，才可以说一个人身上存在的问题都被解决，二者缺一不可。

    从3月6日进入M开始，短短3个月的时间转瞬即逝，根本无法说自己的实践操作经验有了一个多么大的质的飞跃，但是在这一晃而过的三个月中，我们的实践操作经验还是有了一个较大的提升，这一方面是由于起点低的缘故，另一方面，也是M作为一家快速成长的家电零售巨头本身所具备的巨大感染力。M凭借其强大而完善的流程制度、培训体系、以及周围一大批具备极强操作能力的优秀人士的传、帮、带（当然，少不了的是他们无形中给予我们的巨大压力），使得每一个生手可以在最短的时间内熟悉职责，熟练岗位。

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第一件事：专业的形象

3月6日，人资部经理给我们进行的第一堂培训课，便是一个专业的形象问题。人资部经理不厌其烦的从最基础层面给我们讲解了关于个人形象的诸多问题。M的管理制度要求我们在日常的工作中必须穿正式的职业装，男士以深色西服、白色衬衫、领带、黑色皮鞋作为基本要求，男士全身的颜色不能超过三种。袜子必须是黑色的，西服上衣的纽扣也有讲究，以三扣的西服为例，要么三扣全扣，要么只系中间一扣，要么扣最上面两个最下面的一个不扣，严禁上面不扣下面扣的情形出现。西服每洗必熨，讲究平整。虽然这些内容在大一《社交礼仪》上都学过，但四年未接触又忘的差不多了，此次第一节培训课就给我们敲响了警钟。

另外，要有一个良好的外在形象，还要定期理发，讲究前不遮眼，侧不靠耳，后不靠领。定期修剪鼻毛，每天剃须。务必给人一种干练，精神，有朝气的感觉。那样不光自己觉得舒畅，同事见了你愉快，客户见了你也有一种信任感。

那么是不是有了一个良好的外在形象就能被称为一个专业的人士了呢？答案自然是否定的。专业的形象既有专业的外在形象，又有专业的内在形象。这个内在形象指的是对工作岗位职责的了解，流程的掌握，产品知识的精通，沟通技巧的运用。那些在日常工作中能让我们心服口服的人，无不是拥有独特的见解、精通业务流程、工作迅速有效的人。

即使这些内容对每个人而言都不是第一次接触，但在实际当中却差异不少。以我们为例，我们06届的毕业生由于刚一踏出校门，需要使用时便受到了专业的培训指导，在以后的工作当中出现的问题都很少。后来M又招聘了一批05届的毕业生。由于他们之前已经有了一年的工作经验了，而原公司又未给予他们系统的培训，所以进入M即使有人提醒，他们还是出现了许多问题。如上面穿西服，下面穿休闲鞋，穿白色袜子等问题。

要想成为一个专业人士，首先让自己看起来像是一个专业的人士。这便是M教给我的第一个东西。

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第二件事：定位

从3月6日进入M接受培训开始，在随后的几天中我发现有许多人，包括我们的人资部经理、门店管理中心的培训专员、培训主管、采销总监、老员工，他们在不同程度上一直谈到一个定位问题。即我们实习人员在实习阶段应当扮演一个怎样的角色，如何扮演。但即使是同一个问题，他们也同时给出了两个完全相背的看法，定位于最低层的营业员，以及定位于一个未来的中高层管理人员。同一个阶段，截然不同的身份，当时让我很是郁闷。这不是为难我们吗？

但是经过几天的门店跟岗实习后，我迅速明白了这两种看法的真正含义：高处入眼，低处入手，脚踏实地，看准目标，稳步提升。

首先，M把我们应届生招进公司作为实习人员，并且花了那么多的培训成本，肯定不是简简单单的招聘几个可以干活的人，公司看重的是应届生在经过多年的学习生涯后具备的较高的素质（不光是知识积累层面），希望我们在经过一段时间的培训之后，可以迅速的上手，通过不断增加具备较高综合素质人员的比例，最终实现公司业务水平、管理水平的一个提升。

那么如何才能达到这样的一个高度呢？当然是认认真真，从基层做起。以M最基层的门店系统为例，营业元/促销员、主任、门店经理作为业务系统的主要三个层次，其实是一个最简单的既有“低”，又有“高”的系统。要当一个好的经理，需要对营业员、主任的岗位有一个充分的认识，只有这样，才能明白下级工作中可能会出现的问题，针对性的给予指导，既可以发现问题，又最大限度的避免问题的发生。但不是说对主任的岗位充分了解后，就可以当一个优秀的经理了。一个主任最熟悉的是本科的岗位，而经理则需要了解七大科（不包括音像）的业务知识与流程，同时还需了解诸如团购大客户的开发流程、闭店销售的操作、门店整体销售的分析与掌控等等。一个主任也是一样，不光要了解营业员的工作，还要了解诸如销售任务分解、资源（主要是红卡资源）的有效分配，对促销员的管理，滞销机的消化等。上一级需要在下一级工作充分掌握后再作一个质的提升。而且级别越高，需要提升的空间也越高。

拿破仑说“不想当将军的士兵不是好士兵”这一句充分的解释了这一点。并不是所有的士兵都能当上将军，只有想“当将军”的“好士兵”，针对性的熟悉、了解、掌握了将军的各项基本功后，才能当上一名将军，甚至一名优秀的将军。建国以后，我国曾授予十名军人以“元帅”军衔，其中一位便是林彪。抛开其他方面不谈，领军作战此人绝对是数一数二的高手。从普通士兵一直成长为一名优秀的统帅。据说此君在成为统帅后一直喜欢在战斗之余作排兵布阵的战术演练。奇怪的是他都是以班、排作为基本单位。他人解释为在充分了解战术的基本层面作战方式后，在战略的较高层面上便具有了较大的操作灵活性。

“高处入眼，低处入手”，是M教给我的第二个东西。据说M干将店的店长也是从一名促销员干起的。我想这是对这一说法最好的注释。

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第三件事：轮岗

3月8日，也就是培训的第三天，采销总监给我们上了一节课，他绘声绘色的给我们描述了他在M多年的工作经历，包括刚进入天津时的商战，以及福州店开业，大连店开业，南宁店开业以及南京店开业时作为一名参与者的所见、所做和所思。让我们这些刚出校门的学子们是如痴如醉，钦佩不已。后来实习时，听到了许多厂家的业务人员和客户经理对他的评价，一致认为他蛮有能力的，他来了以后，M的采销人员的状态有了明显的变化。

对于这种能力，除了本身综合素质较高以外，“见的世面多”也是另外一个非常重要的因素，所谓“见多识广”见的事情多了，处理事情会很从容，人也会变的很自信，这样更有助于你解决诸多原本你不熟悉的事，甚至许多突发事件。从一点上来看公司安排的轮岗制度，就不光光是一个创意的问题了，也是一个公司战略性的问题了。从实习人员个人的角度，由于刚出校门，我们对企业中的诸多岗位都不是很熟悉，通过在不同岗位之间的轮岗，实习人员可以就结合自身的优劣势和兴趣，找到自己最擅长的岗位，并在其中发挥出自己最大的优势。

从企业的角度来看，由于人员在不同岗位之间的轮岗，使得熟悉每个岗位的人员有很多，增加了自己挑选的范围，保证了质量；其次，人员在不同岗位之间轮岗，使员工在轮换中了解到了不同岗位工作中的难处及需要与他人协助的地方，强烈的感同身受会使他们在日后的工作中不断加强协作能力，真心实意的帮助他人；最后轮岗还可以使员工积累在不同岗位的工作经历，有利于他们综合素质的提高，员工的竞争力自然随之也得到了增强。

从我自身的角度来看，通过轮岗，我知道了不同的科类的操作方式是不完全相同的，通讯和其他家电如白电的操作方式就不同。冰箱、洗衣机的时尚因素虽然越来越多，但重点还是在于价格和性能上，而手机则已经从耐用消费品演变为快速消费品了，顾客挑选的重点越来越集中在时尚性的外观和功能上了，购买的人群也主要是以青年人为主。但有一点都是共同的，就是消费者越来越关注品牌了。很多顾客都是冲着某一个品牌购买的，应该说这也代表了未来的一个消费倾向。对于我们而言，在以后的发展中厂家要打品牌，商家要打品牌，我们个人也要打品牌。所谓个人品牌，就是业界内的一个良好的口碑。做好了人才能做好事。

当然，轮岗这一说法主要是针对实习期、试用期人员的，为的是能让新人快速的找到自己的合理位置。对于正式员工，主要是岗位的调动，如原来的采销总监调为门店管理中心总监，石路店业务经理调为白电的采销主管，干将店的行政经理调为后勤主管，市调部人员调为干将店的白电科主任，意义都是一样的。

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第四件事：IT也能管理

随着现代计算机科学技术的进步，使得越来越多的企业通过计算机技术来提高企业的运营效率，降低管理成本得以实现。也曾经在诸如《IT经理世界》的杂志上看到许多文章说一些企业通过导入ERP系统，增强了企业的管理水平，一些原先从事IT的人员由于比其他的人更熟悉ERP的流程，纷纷走上了管理层的岗位。当时还觉得不可思议，管理虽然不复杂，但也不至于简单如此吧！没有经验就那么轻轻松松做管理了啊！自从在M领略了ERP系统的巨大作用之后，我相信这一切都是可以的了。

M采用的是武汉某公司量身打造的一套ERP系统。收银、财务、物流配送货、采销订货、退厂、售后等所有事宜都连接入内，在系统内部完成。每个使用它的人都有一个不同的账号和密码（账号和密码均不能泄露个他人），不同的账号对应着不同的权限，每个人都只能做权限内允许的操作，超出权限的操作在系统之内都是不能实现的。有效防止了越权的可能，同时每个权限应当进行的每一步操作，系统都自动生成提醒用户注意，缺一步都无法实现操作的执行。

系统还会告诉我们最近销售情况怎样，什么品牌、什么品类卖的多，哪个促销员卖的多，库存还有多少等等，为我们的运营决策系统提供依据，提醒他们针对性的采取相应措施。

    或许在未来的商业活动中，计算机会给人们提供越来越多的帮助，占据越来越重要的作用。但不可否认的是，商业活动归根结底还是人的活动，还是需要人的经验、直觉和勇气来实现。以我了解的手机科的事例来证明，在苏州M刚成立的时候，手机的销售一直是苏州M的亮点之一，一次又一次的完成双战略任务的成绩在全国都很罕见。但后来由于诸多方面的原因，手机的采销主管离开了M，而其他的人却一直无法有效的将前任的良好销售状态继续下去，手机的销售一落千丈。门店营业人员对继任者的评价是“胆量太小，对于新品不敢订货，都是市场上卖的差不多了才敢订货；谈判不力，拿不到厂家给予的优惠价格”。同样一套IT系统，前后两任截然不同的业绩，充分说明了ERP不是万能的。另外，从企业的发展程度来讲，导入ERP系统适用于处于成熟期的企业，而处于新生期或成长期的企业企图生搬硬套的采用ERP系统，无疑会自缚手脚。对于刚才那例事件，我们可以认为手机是M近年来为提高营业额新开设的一个部门，虽然M经过近二十年的发展，已经发展成熟，但手机却是一个处于成长期的新部门，由于手机和其他加点的操作方式不同，使得手机根本无法借鉴其他如空调白电等的成熟操作经验，他的成功还有赖于操作人员自身素质的发挥，这种情况下，人的发挥对成败起着决定性的作用。

[此贴子已经被作者于2006-6-27 9:15:07编辑过]

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第五件事：制度化、规范化

从进入M开始，我就发现一个很特别的地方：M规矩特别多！无论做什么事情，M都能找到规范它的一套流程制度。在M听到的最多的一句话就是“走流程”，刚开始的时候还真是受不了，都认为这是典型的大企业病。

给我们培训的时候，人资部的经理一直跟我们讲M有一套决不外传的法宝，这是M十几年来与竞争对手比拼后总结出来的，也是M最大的秘密，没有人能看到他的全部，每个人只能接触到与自己工作有关的那一部分。当时很不以为然，认为太夸张了。

随着实习时间的增长，所见所闻亦随之增加，特别是5月份轮岗来到了分部的门店管理中心。对于规范化的流程和制度 有了一个新的认识。众所周知，当一个组织发展到一定程度时，处于高层的人对于组织的掌控能力是越来越弱的。对于基层的一些方方面面也是心有余而力不足。这个时候高层的人员往往需要能够体现自己意志的一套制度来一级一级的规范到基层，同时通过设立相应的考核人员进行检查考核，保证了制度的有效执行，避免了形式主义。

在M，流程即是原则，一方面通过对相关人员的培训来了解原则，另一方面借助于ERP系统来监控原则。由于所有的操作都需要借助于ERP系统来实现，系统中的每一步都是有先后顺序的，前一步骤完成了，才能进行后一步骤。以一个简单的购买洗衣机为例。促销员先开具一式三联的销售小票，顾客持两联至收银台付款，收银收下一张，在另一张销售小票上盖章后将打印的发票联、记账联发票一同给顾客，促销员将由收银员盖章的小票交由服务台录入干事将信息录入进系统，送货员再更根据系统资料，凭打印的送货信息到仓库提货。层层相扣，一环套一环，职责分明。如果促销员将顾客的信息绕过服务台直接传给仓库，一方面仓库不会理会，另一方面他们没有录入的权限也无法来进行这样的操作。再举例来看，M的商品销售都有一个限价在系统里，如果低于这个价格收银台将无法打印发票，但有的时候，不得不低于这个限价进行销售，如果使用主任的权限进入系统是无法对价格进行修改的，只有通过采销主管或业务的账号登陆方可对价格进行修改。那么比采销主管高一级的采销总监是否有权限进行修改呢？答案是否定的。不同的职务对应不同的权限，互不侵犯、干扰。ERP系统与业务流程的完美结合，结果便是制度得到了充分的执行，如同一部性能卓越的机器一样，各个零件都各司其职，互相兼容，整个机器便高速运转。

那么，在M是不是真的人的因素被完全忽略了呢？在M，那些流程，如同一条绕在你周围的线一样，或许你感到受到了束缚，限制了发展，但另一方面流程告诉你怎么做，会让你很有安全感。另外，哪怕M的流程很规范，M的企业文化也会要求你不违反规则的同时跳出这个圈子去想办法，用我们总监的话来说就是：“在M，你做任何事要都要会想办法，否则左脸会被抽一耳光，右脸接着再被抽一下，完了自己还不知道是怎么回事！”我们总监还以曾经存在的总务部后来被裁掉的事例告诉我们：M允许也要求员工必须充分发挥自己的才干，如果你做的好，贡献大，作用明显，你的权限就会增大，空间就会增大，你就会成为新的流程，新的标准。如果你作用不明显，你就会被裁掉。一切存在的、不存在的，固定的、不固定的都只是相对的。

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第六件事：职业状态

之所以不说职业精神或者职业心态，却说什么职业状态（可能这个词本身不是存在着的），那是因为我认为职业精神是一种从内心里完全认同并且十分乐意认同一项工作从而表现出一种积极、主动、优秀的状态。而职业状态是指或许你的内心与职业精神所想的并不一样，但最终所达到的效果却是完全一样的。举例来说明，一个人非常喜欢做一件事情，并且他还得到了做这件事情的机会，于是他把这件事情做的很完美；而另外一个人则对做某件事很有意见，一点都不喜欢，但现在他却也面临着要做这件事这样一种情形，最终他也表现的很优秀。威逼也好，利诱也罢，甚至没有威逼、利诱，不管怎样，他做的很好。这就是一种职业的状态。

    在门店实习时，曾经有一次和海尔的客户经理闲聊，我问了这样一个问题：“在你接触到的N（另外一家家电零售商）与M范围中，你认为两者之间有什么样的差别？”他顿了几秒钟，然后说：“感觉M的人都蛮有活力的，都很敬业！”我知道这不是随随便便的客套话，他的态度我可以感觉的出来，并且他也没有必要和我客套，这很浪费时间的。

    以我自己经历的一件事情为例，为了备战五·一，公司规定所有的赠品在5月1日当天开业前全部布置到位。由于还不能影响正常销售，所以布置赠品的唯一时间段便是4月30日营业结束后夜里的一段时间。公司规定每个科留两个人在营业结束后搬送赠品，当时很多人都是怨声载道，大发牢骚，说M这叫什么东西啊，他们原来的公司都是专门雇人搬运的，M倒好，全是自己员工在搬（而且，第二天早上七点，5月1日的营业时间也到了，他们不能缺岗，得继续上班，一直到晚上十一点才能下班回去休息），但是当真正开始工作的时候，没有一个人说话，每个人都在认认真真做事情，并且分公司总经理亲自在现场指挥，采销总监也是奋斗在第一线，一个人扛了一台电视机从一楼到二楼，和我们一样的在工作。三点多我们休息了一下，由于我并不是这儿的正式员工，只是作为一名在这里实习的大学生，我们主任说我在四、五点钟弄完后可以先回去休息，只要明天十二点之前到就可以了。我开玩笑的说：“我回去睡一觉，什么时候醒什么时候过来。正好旁边我们白电的采销主管听到了，说如果你这么说的话，明天就不要来了。

    我不喜欢这样的话，甚至很反感，但当时，我真的被这句话后面所代表的自信所折服，我喜欢这种基于实力的自信。我不知道M的那些正式员工留在这里是因为什么，因为待遇吗？肯定不是，M的待遇并不高；因为企业知名度吗？应该也不是，不光家电零售业，苏宁与M伯仲之间，放眼整个中国商界，M虽然不差，但也没高贵到什么地步；因为乐于奉献？不至于吧，那还不如支援西部大开发呢！

    曾经一位老员工给我讲了这么一件事情，当初干将店（M在苏州的第一家门店）开业的时候，为了赶时间，导致准备工作很仓促，甚至于开业前一天，门店内什么都没有弄好，于是我们大区过去支援的人全部到了门店帮忙，大区行政总监亲自带头移柜台，搬样机，布置现场，最终在开业时间到来之前准备好了一切，等不及休息便开门迎接开业了。他还说，在M没有任何不可能。在其他企业很困难甚至不可能的事情，在M却很正常。没有做不到，只有想不到。

1987年1月1日，初中尚未毕业年仅17岁的总裁在北京开办了一家名为M面积仅百余平方米的家电卖场，1999年，M第一次走出北京，在天津开设了第一个分店，从此开始了辉煌的腾飞之路，2005年，M总门店已达400余家，总裁个人也以180亿资产成为中国新的首富。这段经历，对于每一个渴望财富，渴望辉煌的人都是一个巨大的刺激，狂热的崇拜使他们义无返顾的加入这个公司，寻找着自己可能的辉煌；M的培训制度和流程体系，又使他们发现自己不懂的有很多很多，他们会忘记抱怨，埋头苦学；M巨大的业绩压力，使得他们一门心思应付工作，不作另想；M的快速发展产生了大量的职务空缺，这是他们看到的希望！大多数的人都进入这种职业的状态之后，它所产生的影响是巨大的，每个人都会不由自主的被感染进入那种职业的状态，并且以巨大的惯性向前发展着。

    有的时候，我也会想：假如是我，我能让我的下属或者是员工达到这种职业的状态吗？让员工拼命并不是出发点或者本意，但营造一种能够让员工进入这种职业状态的氛围或者是给员工提供一个寻找这种状态的理由，无疑会是每一个领导者，管理者的梦想，因为这代表着对他影响力或者说是工作的一种巨大的肯定！

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未完待续！

smile2004

看来有不少心得啊,呵呵 ,

Ericzyr555

在国美电器混得不错啊!!!![em05]