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楼主:hx023 - 

[HR天地] 专业人力资源工作者的132项工具 [交流][推荐]

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 楼主| 发表于 2003-9-4 15:10:00 | 只看该作者
还有些没有找到,各位有知道的请整理上传
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发表于 2003-9-5 11:44:00 | 只看该作者
很好,到哪里才能找到?coilcraft@163.com,谢谢!
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发表于 2003-9-7 23:18:00 | 只看该作者
各位辛苦了,还是那句话,有些重要的具有实战意义的理论,能不能分专题讨论啊?例如是,6sigama,平衡记分卡,这些应用的实例,值得期待
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发表于 2003-9-8 21:40:00 | 只看该作者
好好好。
多来点专业的。
终于找到一个好论坛。
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 楼主| 发表于 2003-9-12 15:48:00 | 只看该作者
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效率\设备\岗位\比例定员法

□ 比例定员法

这是一种依据相关人员之间的比例关系来计算确定员额的方法。

如果某类人员的数量是随着职工总数或另一类人员总数的增减而增减的,就可找出它们之间的变化规律,确定它们之间的比例关系,则这种比例关系便具有标准的性质,可以作为计算定员的依据。例如,在食堂工作人员和就餐人数之间,托幼工作人员和入托儿童之间,教职员工和学生人数之间,工会工作人员、管理人员、运输人员、勤杂人员和职工总数之间,都存在这种比例关系,根据就餐人数、入托儿童总数、学生人数、职工总数及相应的比例,就可计算出相关人员的定员人数。

1.主要内容与应用规则

(1)计算方法。按职工总数或某一类人员总数和比例定员标准来计算定员人数。

计算公式为:

定员人数 = 职工总数或某一类人员总数
            ------------------------------------------------
                         比例定员标准

(2)确定适用条件。比例定员法的特点是定员人数随职工总数或某一类人员总数成比例地增减变化。因此,应用此种方法时,首先必须确定所要定员的这类人员同职工总数或另一类人员总数之间是否切实具有客观的比例关系。如果不具有此种关系,则不能应用此法,否则就是滥用,计算出的定员就不会合理,不会符合实际。

(3)确定比例定员标准。确定比例定员标准要正确反映影响定员比例的因素,防止简单化。当存在多种影响因素时,要按影响因素成组确定比例定员标准。如食堂工作人员的比例定员标准就应根据就餐人数多少和开放次数多少分组确定,如表1所示。一般地说,当工作量越大时,由于能更加合理地分工协作,实行兼职作业,充分利用工时,个人劳动效率能够提高,所以用人数量的绝对值虽然是增加的,但相对值(即比例定员标准)往往是降低的。

此外,确定比例定员标准一般应有一定幅度,以适应不同的条件,便于因地制宜,防止脱离实际。

(4)主要应用领域。比例定员法主要适用于确定定员人数随职工总数或某一类人员总数成比例增减变化的工作岗位的定员,如某些管理人员的定员或服务性单位的定员。确定某些生产工人的定员也可使用此种方法。如木模工可按造型工的人数和比例定员,焊工可按铆工的人数和比例定员等。

 □ 岗位定员法

岗位定员法是一种根据岗位数量和岗位工作量计算定员人数的方法,是依据总工作量和个人劳动效率计算定员人数的一种表现形式。在有些条件下,用人多少与生产任务多少没有直接关系。用岗位定员法确定定员人数所依据的工作量不是生产任务总量或其转化形式,而是各岗位所必须的生产工作时间总量:工人劳动效率也不是按照劳动定额计算,而是按照一个工人在每班内应有的工作负荷量计算。

1.主要内容与应用规则

岗位定员法分设备岗位定员和工作岗位定员两种。

(1)设备岗位定员。是在设备开动时间内,不论生产任务是否饱满,都必须进行看管的情况下所采用的定员方法。看管这些设备,有的是多岗位工人共同操作,有的是单人操作。对于多岗位共同操作的设备,定员人数的计算公式是:

班定员人数 = 共同操作各岗位生产工作时间之和
                      -------------------------------------------------
                      工作班时间 - 休息与生理需要时间

式中的生产工作时间是指作业时间、布置工作地时间和准备与结束时间之和。工作班时间减休息与生理需要时间,为一个工人每班应有的生产工作时间,即工作负荷量。

例如,某车间有一套制氧量50立方米/小时空气分离设备,现有3个岗位共同操作,经过工作日写实测定,甲岗位生产工作时间为260分钟,乙岗位为300分钟,丙岗位为240分钟。根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素,规定休息与生理需要时间为60分钟。则该空分设备岗位定员人数应为:
(260+300+240)
---------------------
    480-60               =1.9人≈2人

按上式计算得出的人数只是一种初步的核算结果。它为合并岗位、实行兼职作业提供了可能。在实际工作中,还要根据计算结果,重新进行劳动分工,才能最后确定岗位数和定员。 对于单人操作设备的工作,如天车工、皮带输送机工等,主要应根据设备条件、岗位区域、工作负荷量等因素,按照上述原理,并考虑到实行兼职作业和交叉作业的可能性,来确定定员。

(2)工作岗位定员。是在有一定工作岗位,但没有设备或没有重要设备,又不能实行劳动定额的情况下所采用的定员方法。确定某些辅助生产工人和服务人员(如值班电工、茶炉工、

门卫人员等)的定员多用此方法。这种定员方法和单人操作设备的岗位定员方法基本相似,主要根据工作范围、岗位区域、工作负荷量等因素,并考虑合并岗位、兼职作业的可能性来确定。

(3)全部定员人数的计算。上述岗位定员方法,得出的都是单台设备(岗位)的班定员人数。


3、设备定员法
在计算全部定员时,对于有同类设备(岗位)的,要乘以同类设备(岗位)数。对于实行多班制生产的,需要按生产班次,计算多班生产的定员。对于轮班连续生产的,还需按轮休的组织方法计算替休人员的定员。对于因缺勤所需的预备人员的定员,同设备定员法一样,一般可在一个车间或工段的定员确定后统一计算,以免造成人员不定或浪费。全部定员的计算公式如下:

定员 = ∑[单台设备×同类设备]× 班 × 替休人人数
            班岗位定员 (岗位数量) 次 员系数
          ------------------------------------------------------------
                             出勤率

式中的替休人员系数,在实行三班轮休制和两班半轮休制的条件下为7/6,在实行四班三运转的条件下为4/3。

2.主要应用领域

岗位定员法主要适用于装置性生产中以看管设备为主的工种以及其他看管性岗位。因为这些岗位的劳动消耗量和产品数量没有直接关系,不能实行劳动定额,人员数量不和生产任务相联系,而和看管范围、岗位责任和安全因素等密切相关。
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 楼主| 发表于 2003-9-12 15:53:00 | 只看该作者
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工作丰富化模型

模型的创始人之一海科曼对本模型给出了简洁的解释:如果个人了解到(知晓结果)自身(体验责任感)在其关心(体会重要性)的任务上业绩较好,他就会得到内部的回报—— —这里的回报,除了物质要素之外,更重要的是赋予工作以实现精神价值的内含。具体而言,运用本模型便于企业科学地评价现有工种,衡量它对员工的激励程度,从而找出目前工作设计中的关键问题并予以改进。

  “工作的丰富化模型”对工作的评价从以下五个核心方面入手:技能的多样性、任务的明确性、任务的重要性、自主权以及反馈。此模式的前三个方面影响员工对工作意义的体会;而“自主权”即自主决定和独立性的程度影响员工体验到的责任感;反馈是指员工对工作结果的了解。综合此五个方面,就形成了一个评价某工种的公式:

  激励潜力分值(MPS)=技能的多样性+任务的明确性+任务的重要性×自主权×反馈

  案例:某大型出版公司销售人员的工作再设计。

  步骤:首先,测定公式的各项,计算MPS值。

  可采用分级的方法为工作的五个关键方面评定等级,譬如:1级表示很低,5级为很高, 2级、3级、4级依次表示低、一般、高。运用这一尺度,MPS的最高值可能达到135。装订机操作员的工作的评估如下:

  技能的多样性→无。

  任务的明确性→低→工作分批,但是不能体现出所有可识别的工作。

  任务的重要性→低→与其他的部门及客户隔离,因此工作的重要性不明显。

  自主权→低→甚至没有机会改正明显错误的信息。

  反馈→无→完成一批工作后,再没有见过或听说过。

  按照上述分级标准打分,各项的得分依次是1、2、2、2、1,计算激励潜力分为:MPS1 +2+2×2×17,业绩当然很差。

  要重新设计工作,首先要使MPS最大化。通过选出工作中分值最低的关键方面的方法来完成这一步(在该公司,所有的方面都需要注意,而在许多其他公司往往只有一两个方面较低)。装订机操作员的工作是这样重新设计的:给操作员分配具体客户,及其责任,形成自然工作单位;将原主管的一些计划和控制任务收回,并入装订操作机的工作;操作员得到与客户沟通的渠道。例如,他们现在直接与客户联络以调查可能发生的错误;与客户的直接联络增加了反馈,将不规范的产品退回给原操作员进行修改,这又进一步增加了这种反馈;出错率和生产率被记录在电脑中,每周向操作员(而非主管)报告一次。通过给予操作员改正明显错误和自己安排工作日程的权利来提高其工作量。

  结果:生产率、准确性、旷工问题和工作态度上都有了很大的提高。

  此外,该出版公司还设立了一个工作未经改变的“控制组”以供比较———结果,控制组的生产率提高6%,而工作得到重新设计的小组则提高了40%。控制组的旷职现象增加29 %,工作得到重新设计的组则降低24%。
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 楼主| 发表于 2003-9-12 16:01:00 | 只看该作者
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埃德温洛克目标设置理论

洛克提出了目标设置理论,认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向,这种倾向可以减少行为的盲目性,提高行为的自我控制程度。明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作,以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的,这种目标能提供一种挑战性,同时通过目标的完成,员工获得成就感,也满足了自我成长的需要。目标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈,使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。
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 楼主| 发表于 2003-9-12 16:10:00 | 只看该作者

66 斯坦福压力管理

可分成两部份:第一是针对压力源造
成的问题本身去处理;第二是处理压力所造成的反应,即情绪、
行为及生理等方面的纾解。

人类的情绪或心理状况与健康也有很大的关系,最常见的就是因紧张、焦虑、压力引起的胃溃疡、腰酸背痛、头痛、心悸、便秘、失眠、甚至免疫系统降低容易感冒等等情况。最根本解决这种压力带来的疾病或对生活上其他方面负面的影响,不外找出压力的来源,然後一则面对问题,找出解决的办法,二则学习适应压力的技巧和增加对压力的抵抗力。这包括安排作息进度,有效运用时间,将学业和生活分开,有恒的进行体能锻练或运动,与家人或朋友讨论你的困扰,改变你对事情的看法和练习「自我松弛法」 ,解除肌肉紧张。

压力另一方面也是迎接挑战,追求成就的一个推动力,良好的压力管理不但是健康的指标,也是达到成功的必备条件。
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发表于 2003-9-12 18:16:00 | 只看该作者
大家好,我是新人。
可不可以发个邮件给我,如果行,太感谢了!
yuanmei3005@163.com
160
发表于 2003-9-16 11:16:00 | 只看该作者
谢谢

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