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对我本人有什么影响？绝不是人们想象的那样。发生的所有事情把我抛进了人生中最艰难的时期。我进退两难，差一点就要放弃！ 写《目标》时，我把重点放在改变统治工业界的思维模式上。我知道那是妨碍工厂取得更好绩效的主要绊脚石。为了更突出重点，我在书中削弱了电脑排程软件的作用。不是我认为它不必要，相反，我认为我们的软件或一些类似的东西，对大多数工厂都是必需的。 迄今为止的这些信件，和更多的来访者迫使我面对一个不愉快的事实，我引以自豪、珍爱的宝贝软件，现在却变成了提升我们公司业绩的障碍。那些只接触了《目标》一书，并成功地将它用于实践的工厂，比那些花费了更多、更多的钱购买我们的软件和培训的客户，在更短的时间内取得了更好的成果。这是怎么一回事？ 我花了一些时间思考这问题，最终我无法回避这样一个简单的解释：安装软件的努力分散了人们的注意力，使他们没有集中精力在关键的因素--基本概念、衡量方法和实施步骤上。在这种情形之下，如果继续说服企业购买我们的软件，又如何能保证自己的良心不受到自己的谴责呢？ 你可以想象我陷入了多么大的冲突之中。我对股东和下属的责任感要求我像以前一样继续销售我们的软件。我对客户和自己的责任感则要求停止销售我们的软件。我动弹不得。 现实有它自己的发展规律，当员工十分怀疑他们销售的产品的有效性时，他们就无法激发出对它的信心，而信心正是销售革命性产品的关键！《目标》中描述的人工实施方法，消蚀了我们员工对软件是绝对必需的信念，而当他们到我这里来寻找答案时，不可避免的，我只会增加他们的怀疑。 一点也不奇怪，尽管现在机会正在敲我们的门，但我们软件的销售量却在走下坡路！我心力交瘁。我在这个软件上倾注了数十年的艰苦努力，它是我最大的成就，而如今它带给我的伤害却大于帮助。我的公司、我骄傲和我的喜悦受到了重挫，唯一明显的解决方法是牺牲我的正直。那是一段非常艰难的日子，唯一能使我继续工作的只是自尊和惯性。
几个月过去了，现实又轻轻敲响了我的窗户，接着携带另一个令人惊异的事件猛烈撞击着。这事太奇怪了，以至于我们不敢相信自己的眼睛。 大多数《目标》读者非常认同书里面的观念，以至于他们把它称之为“常识”。然而，他们却没有去实施这个观念！他们继续忽略制约，他们继续努力改善他们知道如何改善的方方面面，他们继续为基于成本的投资辩护，他们继续基于产品成本制定决策，他们继续忽视转移批量与加工批量的根本区别，他们甚至继续衡量效率和差异。而这些甚至发生在那些总裁强制员工阅读《目标》的企业里！这是怎么一回事？ 尽管似乎每一个人都同意《目标》里的东西，却只有少数的企业付诸了实施。这是怎么一回事，很明显是忽视了一些重要的东西。是一些什么东西呢？ 我开始去询问那些赞扬这本书的人们，非常认真地倾听他们在实施时觉察到的不足之处，不久，将《目标》的观念付诸实施的主要障碍清楚地显现出来了。这份清单出人意料地简短： 1. 缺乏在公司上下传播观念的能力。 很难在很短时间内解释《目标》里的观念。一个小时、二个小时……或者八小时？这确实很难做到。有一个可以选择的办法，就是赠送这本书。唉，并非所有的人都喜欢读书，况且还有些人根本就反感和讨厌管理书籍。 2. 缺乏将从书中的知识转变成操作步骤的能力。 通常这个障碍是这样表述的：“我们的瓶颈经常移动。”或“我们的情况特殊。”不，这些不是令人同情的理由。尽管我不喜欢听借口，但这些人在告诉我们真相。他们的话中隐含的意思是我只完成了部分工作。 在书中我揭示了工厂中现行模式的谬误，我显示了真正需要的模式（这个方面我的工作做得很好），但是，我没有提供新模式的实施步骤。我提供的是例子，而不是步骤。而例子并非总是足以推出所需要的步骤。 3. 缺乏说服决策者改变部分衡量方法的能力。 最后的这个障碍对那些大公司下属的工厂来说影响更大。这说明我在解释绩效衡量方面做得比较草率。 那么，这些障碍为什么没有挡住所有的人呢？那些在读书的基础上成功实施的企业有一些共通之处：它们的领导者都具有超凡的魅力、非常善于分析。这个人利用他的个人魅力说服了他的团队，而有激情的团队使用他们的经验和直觉，找到了所需的步骤。 我开始疯狂地挖掘答案--这是令人兴奋的工作。不到三个月，我们得到了一些要点：用准确的语言描述改变衡量方法的必要性，以及管理步骤的模式--鼓、缓冲、绳子和缓冲管理。 这些比较容易做到，然而把它教给我的队员们却不那么容易。他们竭尽全力拒绝重心的改变。我专心培训他们的那个星期天产生了一个新的名词，就是对那一天的描述，他们称为：“血腥的星期天。” 那是场不公平的战斗：我只有逻辑，他们却有近两百人。不久后，市场的热烈反应令流行的健忘症复发，他们都爱上了新的呈现方式。鲍勃·福克斯帮我将这种呈现方式变成了一本书《竞赛》。拉里·歌德打破常规迅速地出版了这本书。 解决第二和第三个障碍之前还有很长的一段路要走，我集中精力来解决第一个障碍。 我再一次使用了电脑。不，不是升级排程软件，是将电脑用在它最吸引人的地方--游戏上。我开始开发令人上瘾的培训游戏，它会引导人们去创造所需的步骤。如果有什么东西比小说更有力量，那就是电脑游戏。 但太迟了，我们已经没有时间了。我们的股东对公司的财务表现极其不满意。我们已经从一部印钞机变成了一个无底洞。当他们知道我的计划并不包括任何推动软件销售的行动时，他们断定我已经从资产变成了负债。他们告诉我大门在哪里，然后又一个一个地让我最好的队员离开--因为他们被我的思想“污染”了。 我创办了高德拉特机构，以我已故父亲的名字命名。然后，我们疯狂地开发培训游戏。不到两个月我们赢利了，更重要的是，我们能迅速地为我们的客户提供与《目标》一致的成果。生活似乎再次阳光灿烂。 我很小心地不再重复同样的错误。这次我们没有任何外部股东，在组建公司的文件上清晰地规定：我们机构的目标是“生产和传播知识”。这样，我们的决策将不会基于财务的考虑。 这期间，我描述了出发点应该是什么，我描述了持续改善过程的步骤--这些我后来发表在《目标》的第二版里。聚焦五步骤被证明是极其有用的，它们帮助我们的客户持续地改善他们的绩效，它们也帮助我为另外的两个长期困扰的问题：项目管理和分销2开发出了解决方案。我们的知识体系突飞猛进地扩展。它变得如此宽广和强有力，以至于应该被称为一种理论。我们开始称它为“制约理论（TOC）”。 （待续） | 
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