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TOC也就是约束理论的英文缩写。形象地描述是，一根链子的强度取决于链子上最薄弱的一环，由此表明的就是链子上最薄弱的一环约束了链子的整个强度。其实，这个和很盛行的“木桶理论”类似，即一个木桶能装多少水是由木桶上最短的那条木片决定的。 实际上约束理论定义了改善的目标。还是拿链子作比喻，约束理论重点是发现“最薄弱”的一环，那么关键就是怎么定义“薄弱”了，其根本就是衡量链子强度的指标。拿企业的流程，或者更具体的说是制造的流程来取代链子，那么约束理论的根本就是定义出衡量企业运作情况的合适指标，以此指标来评估流程中的各环节，发现改善点，改善并跟踪。 高德里特教授的大作《目标》是约束理论最好的入门教材。他定义了企业最基本的目标“赚钱”，而如何衡量赚钱，就有三个指标：利润，投资回报率，现金流。这是现代企业财务衡量的基本指标，人人都知道，难的是三个指标间的平衡，但是最重要的的这样的财务指标怎么和制造企业的运作指标结合呢？《目标》给出了一个方案，即：产销量，库存和运作成本。同样的三个指标，但其关系不是简单的一一对应，而是内涵的覆盖。因此我乐意把三个财务指标作为公司级的指标，而把产销量，库存和运作成本看成是工厂纪的指标。但是在实际运作中，这三个工厂级的指标还不足以可操作。于是相对于产销量，定义了子指标：全面设备利用率（OEE）；制造周期（MCT）；相对于库存，定义了：库到库时间（DTD）；库存周转次数（Inventory Turn) ;相对于运作成本，定义了：单位人工量（HPU）；报废/返工成本；一次通过率（FPY）； 等等一系列的指标。基本上涵盖了生产部门，设备维护部门，品质部门，物流部门的重要活动指标。 在一个公司里想要系统地推行精益生产，建立这样的一个精益指标体系是必要的。因此，推行精益生产，重要的是最高领导层的支持。如果能以精益指标体系来衡量各部门的绩效，那么推行时在中层受到的阻力就会小得多。 （文章来自我的博客http://lean.folo.cn/ ） | 
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